Менеджмент резерв что это
РЕЗЕРВ УПРАВЛЕНИЯ
Смотреть что такое «РЕЗЕРВ УПРАВЛЕНИЯ» в других словарях:
РЕЗЕРВ — RESERVEТермин имеет следующие значенияБухгалтерский учет. В бухучете под Р. в отличие от РЕЗЕРВНОГО ФОНДА понимается счет, относящийся с момента открытия к собственному капиталу акционеров и отражающий накопление нераспределенной прибыли. Обычно… … Энциклопедия банковского дела и финансов
Резерв — 1) формирования различных видов ВС РФ, людские ресурсы, вооружение, военная техника и др. материальные средства, предназначенные для создания новых и усиления действующих группировок войск (сил), а также решения внезапно возникающих задач в ходе… … Пограничный словарь
Резерв кадров на выдвижение — категория кадров ПС РФ, отобранных для возможного назначения на вышестоящие должности и заблаговременной подготовки к этому. Создается в целях оперативного и планомерного замещения руководящих должностей, обеспечения требуемого уровня руководства … Пограничный словарь
ГОСТ 25804.1-83: Аппаратура, приборы, устройства и оборудование систем управления технологическими процессами атомных электростанций. Основные положения — Терминология ГОСТ 25804.1 83: Аппаратура, приборы, устройства и оборудование систем управления технологическими процессами атомных электростанций. Основные положения оригинал документа: Аппаратура вида I Аппаратура, имеющая два уровня качества… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
РНД 73-16-90: Методика по расчету показателей надежности системы оповещения о пожаре и управления эвакуацией людей при пожаре — Терминология РНД 73 16 90: Методика по расчету показателей надежности системы оповещения о пожаре и управления эвакуацией людей при пожаре: Peзерв Совокупность дополнительных средств, используемых для резервирования. Определения термина из разных … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
Нагруженный резерв — 7.8. Нагруженный резерв Active reserve, loaded reserve Резерв, который содержит один или несколько резервных элементов, находящихся в режиме основного элемента Источник: ГОСТ 27.002 89: Надежность в технике. Основные понятия. Термины и… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
Ненагруженный резерв — 7.10. Ненагруженный резерв Standby reserve, unloaded reserve Резерв, который содержит один или несколько резервных элементов, находящихся в ненагруженном режиме до начала выполнения ими функции основного элемента Источник: ГОСТ 27.002 89:… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
Академия управления при Президенте Республики Беларусь — У этого термина существуют и другие значения, см. Академия управления. Академия управления при Президенте Республики Беларусь (Академия управления, АУ, АУпПРБ) Оригинальное название белор. Акадэмія кіравання пры Прэзідэнце Рэспублікі Беларусь … Википедия
Институт государственной службы Академии управления при Президенте Республики Беларусь — Институт государственной службы (ИГС) Оригинальное название Інстытут дзяржаўнай службы Международное название Civil Service Institute Головная организация … Википедия
Менеджмент резерв что это
Таким образом, по сути, можно выделить уровни резервов управленческих кадров (от президентского до муниципальных), что и было отражено в «Общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров в РФ». Более того, часть из названных резервов имеет собственные уровни. В первую очередь это касается федерального резерва управленческих кадров, подразделяющегося на три уровня: высший, базовый и перспективный. По аналогии с этими уровнями федерального резерва в части субъектов РФ (но далеко не во всех) резерв управленческих кадров также сформирован по уровням.
Отдельно необходимо отметить, что резервы управленческих кадров в значительной степени выполняют функции и кадровых резервов на гражданской службе, т.к. позволяют непосредственно назначать кандидатов на должности государственной гражданской службы. Во-первых, прямых законодательных ограничений для назначения на должности государственной гражданской или муниципальной службы из управленческого резерва не установлено, основное условие – соблюдение квалификационных требований к вакантной должности (к уровню профессионального образования, стажу службы или работы по специальности, знаниям и умениям, которые необходимы для исполнения должностных обязанностей в соответствии с категориями и группами должностей, областью и видом профессиональной служебной деятельности). Во-вторых, требование о проведении конкурсной процедуры при отборе на госслужбу (как жестко формализованной процедуры в соответствии с 79-ФЗ), сегодня скорее является исключением из правил, чем правилом и чаще распространяется не на те должности, для назначения на которые формируется управленческий резерв.
В то же время, у высокой гибкости, как отмечалось выше, имеется и обратная сторона медали – низкая управляемость. Каждый из уровней резервов регламентируется своим видом нормативного акта, принципы и порядок формирования резервов значительно различаются. Уровень зрелости практик работы с разными резервами управленческих кадров также значительно дифференцирован.
Решению этих проблем должна была способствовать разработка и принятие «Общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров в РФ» и на момент ее появления в 2017 г. основные положения Концепции выглядели достаточно прогрессивно. При этом Концепция осталась достаточно компромиссным документом, с одной стороны, так и не установившим требования по формированию «Единого резерва управленческих кадров» (однако была допущена формулировка о «единой системе резервов управленческих кадров»), с другой – провозглашавшей единые принципы, единые требования к рекомендованной этапности работы с резервами, заложившей условия для использования единой методологии оценки при отборе кандидатов в целях получения сопоставимых результатов оценки и потенциальной возможности использования единой базы данных участников всех резервов и др.
Итак, в зависимости от уровня представляется возможным описать некоторые особенности работы со следующими видами резервов управленческих кадров.
Кроме того, РАНХиГС инициативно предпринимались попытки по организации системной работы по сопровождению участников резерва, включая мониторинг их личностно-профессионального развития, вовлечения в экспертную деятельность и др. К сожалению, по разным причинам, действительно системной работы по сопровождению резерва выстроить так и не удалось, хотя за время этой работы и были найдены достаточно эффективные и перспективные решения в первую очередь с учетом категории участников резерва.
Необходимо отметить, что процедура формирования президентского резерва характеризуется достаточно высокой степенью закрытости, а действующий порядок выдвижения в резерв, как это ни парадоксально, одной из основных причин относительно невысокой назначаемости из резерва. Однако накопленный опыт работы с резервом позволяет предложить ряд решений, которые могли бы повысить его эффективность. В частности, необходимо уточнение порядка формирования резерва, в т.ч. внедрение механизмов повышения ответственности высших должностных лиц, рекомендующих кандидатов в резерв, совершенствование системы подготовки участников резерва к замещению целевых и наиболее соответствующих индивидуальным ресурсам участников должностей, развитие системы индивидуального сопровождения участников резерва и др.
Имеет трехуровневую структуру: высший, базовый, перспективный (Порядок формирования в последней редакции утв. поручением Заместителя Председателя Правительства – Руководителя Аппарата Правительства РФ от 27.04.2019 №КЧ-П 17-3509).
Порядок формирования федерального резерва, с одной стороны, более открытый, чем порядок формирования президентского резерва. Так же, как и в президентском резерве, существуют квоты на выдвижение количества участников от одного субъекта РФ/федерального органа исполнительной власти/госкорпорации. Однако, ответственность за включение кандидата в этот резерв лежит целиком на выдвигающей стороне. Фактически, при условии соответствия кандидата в резерв всем формальным требованиям (в зависимости от уровня резерва) и прохождении всех обязательных процедур – представлении всех необходимых документов, кандидат включается в резерв. То есть резерв фактически формируется без учета результатов оценки, несмотря на то, что некоторые процедуры оценки (заполнение личностно-профессиональной биографической анкеты, тестирование, оценка со стороны поручителей) и реализуются на этапе формирования списков резерва.
В то же время можно говорить о том, что федеральный резерв управленческих кадров достаточно закрытый вид резерва, т.к. формируется исключительно из состава лиц, являющихся госслужащими или представителями госкорпораций. В этом смысле этот резерв более закрытый, чем президентский (в который высшее должностной лицо по своему решению может направить любого кандидата из любой сферы деятельности) и более закрытый, чем кадровый резерв на гражданской службе, претендовать на включение в который могут самовыдвиженцы из числа любых граждан РФ.
Как таковое сопровождение участников федерального резерва не проводилось, хотя в настоящее время начинает вестись работа по выстраиванию такой системы. Фактически весь смысл формирования федерального резерва управленческих кадров сводится к возможности участия резервистов в современных и качественных программах подготовки управленцев за счет федерального бюджета, что безусловно, является подспорьем для направляющих государственных органов и госкорпораций. Однако, как таковой данный резерв не работает целевым образом на решение задач повышения кадровой обеспеченности ни отдельных госорганов, ни федерального центра.
Роль субъекта формирования резерва сводится к тому, что он устанавливает формальные требования к кандидатам «на входе», организует отбор на образовательную программу, однако, никаким образом не влияет и не способствует должностному продвижению участников. Более того, субъект формирования резерва не закрывает даже собственные кадровые потребности за счет участников резерва.
Основными направлениями совершенствования работы с федеральным резервом управленческих кадров могли бы быть: совершенствование системы оценки кандидатов и отбора в резерв; создание механизмов значительно более активного использования единой базы данных об участниках резерва для решения кадровых задач Правительства РФ, федеральных органов исполнительной власти, субъектов РФ; повышение качества сопровождения личностно-профессионального развития участников резерва не только за счет участия в образовательной программе, но и за счет иных мероприятий – онлайн обучения, стажировок, экспертной работы и др. Справедливости ради, еще раз необходимо отметить, что такая работа в наши дни начинает выстраиваться в определенную систему.
Отдельно следует обратить внимание, что фактически федеральный резерв управленческих кадров в том составе, в котором он формируется, и, исходя из практикуемого порядка его формирования, выполняет сегодня функции не созданного до сих пор (но создание которого было предусмотрено и 58-ФЗ, и 79-ФЗ) федерального кадрового резерва. Это, в свою очередь, является еще одним подтверждением тезиса о дублировании различных видов кадровых резервов в госсфере, а также о не оптимальном состоянии системы таких резервов, точнее говоря, об отсутствии таковой в настоящее время.
Дискуссионность вопроса о целесообразности формирования управленческих резервов в федеральных округах определяется в основном тем, что не вполне понятно, какие управленческие должности в масштабах именно округа являются зоной интересов и сферой ответственности полпредств, т.к. подавляющая часть таких должностей является областью ответственности руководителей субъектов РФ или федеральных органов исполнительной власти, имеющих соответствующие территориальные органы. Однако, на наш взгляд, в настоящее время кадровая функция полпредств, тем не менее, недооценена. Но она заключается, скорее, не в формировании резервов, а в создании центров оценки, которые могли бы выполнять функцию и отбора в резервы, и на конкретные управленческие должности как в территориальные органы ФОИВов, так и в региональные органы госвласти. Такой подход, с одной стороны, мог бы ресурсно помочь кадровым службам и руководителям госорганов на территории округа, с другой, повысил объективность и непредвзятость оценки при принятии кадровых решений.
С 2013 года формируются по трём целевым группам: резерв на руководящие должности в исполнительных органах государственной власти; резерв выборных должностных лиц в представительные органы власти и руководителей органов местного самоуправления; резерв на должности руководителей государственных предприятий и учреждений, предприятий и организаций регионального значения с долей собственности региона 25% и более по отраслям. Внутри каждой из групп резервы рекомендовано делить также на три уровня: «высший» – опыт, компетенции и общий уровень подготовки резервиста достаточны для назначения на вышестоящую управленческую должность; «базовый» – после прохождения дополнительной профессиональной подготовки, по итогам и с учётом тестирования резервист может претендовать на занятие вышестоящей управленческой должности; «перспективный» – перспективные (в том числе молодые) руководители, которые после получения дополнительного профессионального образования, профессиональной подготовки, стажировки в профильных органах исполнительной власти и структурах, по итогам и с учётом сдачи соответствующих экзаменов и тестирования могут претендовать на занятие управленческих должностей, в том числе в порядке должностного роста. Стоит обратить внимание на то, что несмотря на соблюдение трехуровневого принципа, данные уровни содержательно отличаются от уровней федерального резерва, имеющих те же наименования (высший, базовый и перспективный). На 1 января 2020 г. в резервы управленческих кадров субъектов Российской Федерации было включено 9 635 человек (для сравнения – в 2009 г. численность этих резервов составляла более 30 000 человек).
Порядок формирования и работы с резервом управленческих кадров субъектов РФ регулируется региональным законодательством. Так, например, Постановлением Губернатора Ленинградской области от 06.02.2009 №14-пг (в ред. Постановлений Губернатора Ленинградской области от 03.09.2015 № 55-пг, от 06.07.2017 №47-пг, от 18.02.2020 №15-пг) утверждено Положение о порядке формирования резерва управленческих кадров Ленинградской области, в котором закрепляется, что формирование резерва управленческих кадров осуществляется в целях отбора специалистов, подготовленных к руководящей работе; формирования состава высококвалифицированных кадров, способных участвовать в решении задач социально-экономического развития Ленинградской области; обеспечения равного доступа граждан Российской Федерации к представлению сведений о себе как о кандидате на включение в резерв управленческих кадров. Резерв управленческих кадров Ленинградской области является видом кадрового резерва, сформированным из перспективных руководящих работников, обладающих необходимыми профессионально-деловыми, личностными, морально-этическими качествами и профессиональным опытом, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку, для замещения руководящих должностей по группам резерва управленческих кадров.
Постановлением правительства Воронежской области от 03.04.2013 г. № 263 в целях совершенствования государственного и муниципального управления, формирования и эффективного использования резерва управленческих кадров Воронежской области утверждено Положение о резерве управленческих кадров Воронежской области. Формирование резерва управленческих кадров производится в целях совершенствования деятельности по подбору и расстановке управленческих кадров; обеспечения непрерывности и преемственности государственного управления; своевременного и оперативного замещения руководящих должностей лицами, соответствующими требованиям, предъявляемым к данным должностям; сокращения периода адаптации лиц при назначении их на руководящие должности; обеспечения замещения руководящих должностей высококвалифицированными специалистами. Кроме того, в Положении рекомендуется главам муниципальных районов и городских округов Воронежской области принять участие в работе по формированию резерва управленческих кадров Воронежской области.
На современном этапе именно на региональном уровне реализуется целый комплекс инициатив, связанных с поиском более эффективных кадровых решений, в том числе и в сфере формирования и управления кадровым резервом (среди регионов можно отметить опыт Башкирии, Татарстана, Удмуртии, Пермского края, Воронежской, Вологодской, Ивановской, Иркутской, Калининградской областей, Калужской, Курской, Ленинградской, Нижегородской, Новосибирской, Ростовской, Рязанской, Самарской, Тверской, Тульской и ряда других). Анализ региональных практик свидетельствует о смещении акцентов в управлении кадровыми резервами с оперативного поиска необходимых кандидатов на образовавшиеся вакансии в сторону стратегического подхода, разрабатываются проекты системных решений, действуют долгосрочные программы формирования и подготовки резерва, утверждаются правовые и организационно-распорядительные документы в этой сфере. К тому же важно отметить, что усилия концентрируются и в сфере повышения качества оценки резервистов (использования комплекса методов и технологий, создаются специализированные центры оценки, ведется активная подготовка оценщиков), и в области работы с резервистами и в части работы с резервом (форм и методов обучения, проектной деятельности резервистов и привлечение потенциала резерва к решению ключевых задач регионального развития, резервисты привлекаются к мероприятиям межрегионального уровня).
Таким образом, за время существования резервов управленческих кадров субъектов РФ был наработан большой и разноплановый опыт работы с ними. Причем можно выделять как лидеров такой работы, так и говорить об общем достаточно среднем уровне качества работы с резервами. Подготовка «Общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров в РФ» отчасти была связана с необходимостью повышения качества такой работы, формирования, своего рода стандартов работы с управленческими резервами. Вместе с тем, анализ отчетов субъектов РФ о выполнении положений, заложенных в Концепции, позволяет выделить две основных и взаимосвязанных между собой проблемы, на которые обращают внимание органы, уполномоченные по управлению госслужбой субъектов РФ: проблема отсутствия квалифицированных специалистов по оценке и проблема недостаточного финансирования для проведения оценки кандидатов в резервы.
Другая проблема, которая является достаточно явной при формировании резервов управленческих кадров в субъектах РФ – относительно небольшая численность кандидатов, стремящихся быть зачисленными в такие резервы. Проведенное нами в 2017 г. исследование показало, что ежегодная численность кандидатов в резервы управленческих кадров в большинстве субъектов РФ составляет порядка 100-150 человек. В кадровом менеджменте существует тезис о том, что количество кандидатов непосредственно влияет на качество кадрового отбора – чем выше конкурс, тем больше шансов привлечь и подобрать наиболее квалифицированного работника. Таким образом, незначительная численность кандидатов, закрытый формат формирования резервов, отсутствие PR-кампаний, сопровождающих формирование резервов, также непосредственным образом влияет на качество сформированных резервов и их востребованность.
Опыт формирования региональных управленческих резервов на протяжении 2-3 последних лет в форме открытых управленческих конкурсов (в первую очередь проведенных при поддержке РАНХиГС) показывает значительные преимущества данного подхода.
Во многом это обусловлено возможностями более качественного отбора кандидатов на основе анализа личностно-профессиональных ресурсов участников. Методология личностно-профессиональной диагностики, которая включает в себя комплекс релевантных и валидных диагностических методов и приемов, позволяет с высокой степенью достоверности определить управленческую готовность, прогнозируя возможность результативной управленческой деятельности на том или ином уровне управленческой иерархии, либо в сфере/области решаемых задач. Апробированный в управленческой практике алгоритм оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов расширяет возможности субъектов формирования и использования резервов регионального уровня в области привлечения наиболее опытных и талантливых претендентов с учетом полученных не только объективных, но и сопоставимых данных.
Для чего необходимо формирование кадрового резерва компании
В современной отечественной предпринимательской деятельности по отношению к обеспеченности персоналом сложилась тенденция, напоминающая порочный круг. С одной стороны, спрос соискателей явно больше, чем количество приемлемых вакансий. А с другой стороны, менеджмент среднего звена испытывает настоящий «кадровый голод», не хватает и по-настоящему квалифицированных специалистов.
Проблема еще и в том, что «перерастая» свой кадровый потолок и не имея возможности роста, полезный сотрудник, скорее всего, уволится, так как не получает должной самореализации. А деньги перестали быть единственным стимулом задерживаться на нерентабельном в других отношениях рабочем месте.
ВАЖНО! Образец приказа о включении в кадровый резерв от КонсультантПлюс доступен по ссылке
Вариантом выхода из этого круга может быть формирование кадрового резерва. Рассмотрим, что это может дать владельцу бизнеса, с чего начать и как организовать этот процесс на предприятии.
Кадровый резерв – инструмент управления персоналом
Резервом кадров принято называть определенное количество рядовых сотрудников, которые потенциально будут способны в случае необходимости занять руководящие посты вследствие предварительного отбора и специальной квалифицированной подготовки.
ВАЖНО! Все сотрудники, составляющие управленческий резерв, должны соответствовать квалификационным требованиям, предусмотренным для руководящих должностей.
Кто может послужить источниками кадрового запаса:
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! В зависимости от отраслевой принадлежности бизнеса подготовить нужные кадры можно практически из любых категорий работников. Например, далеко не редкость простой рабочий, постепенно «доросший» до начальника смены или старшего мастера.
Функции кадрового резерва
Формирование «золотого запаса» сотрудников поможет решить следующие управленческие задачи:
Принципы создания кадрового резерва
ВАЖНО! Образец приказа об исключении из кадрового резерва от КонсультантПлюс доступен по ссылке
Приступая к организации резерва кадров на предприятии, стоит руководствоваться следующими принципами, обуславливающими эффективность этого процесса:
Что необходимо уточнить до начала формирования резерва
Прежде чем запустить процесс создания или обновления запаса сотрудников на ключевые должности, нужно четко определить его будущую логику. Для этого необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации на предприятии. Пристальное внимание нужно будет уделить следующим факторам:
Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии
Сложный процесс формирования резерва кадров проходит в несколько этапов.
1 шаг «Кто нам нужен?» Подготовка к началу работы по формированию кадрового запаса:
2 шаг «Кто нам подойдет?» Составление списка предполагаемых «резервистов»:
К СВЕДЕНИЮ! В крупных организациях этот список обязательно должен быть утвержден высшим руководством, то есть завизирован генеральным директором.
3 шаг «Доращивание». Подготовка и обучение «резервистов» в соответствии с требованиями прогнозируемой должности, выбор оптимальной методики и ее практическое применение:
Профессиональная подготовка кадровых резервистов
Определившись со списком кадровых потребностей и кандидатурами, необходимо начать работать над их специализированной подготовкой. Для этого нужен специальный план.
Программа по подготовке кандидата может быть разного уровня охвата:
ВАЖНО! Программу подготовки принимает и утверждает администрация предприятия.
В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы:
Сроки подготовки кадрового резерва
Сроки подготовки резервиста могут быть предусмотрены утвержденной на предприятии программой, но могут и варьироваться в зависимости от индивидуальной ситуации. Так, например, может сложиться ситуация, что по окончании подготовки резервиста предполагаемая должность не освобождается, в таком случае можно ввести вакансию заместителя и постажировать подготовленного сотрудника в ней. Если же после завершения подготовки должность появилась, но кандидат оказался неготовым, можно продлить обучение либо взять другого кандидата из резерва. Целесообразность определяется в каждом конкретном случае.