Могу убедить кого угодно в чем угодно
Как убедить кого угодно в чем угодно
Думаете ли вы, что сможете договориться с любым человеком о чем угодно?
Лично я верю, что каждый из вас может стать блестящим переговорщиком и мастером влияния и убеждения.
Убеждение — это не особый дар. Это всего лишь базовое знание работы мозга, наблюдательность и отзывчивость.
И хорошая новость в том, что все это можно развить в себе без большого труда.
В этой статье вы узнаете:
Но сначала позвольте спросить.
Какой тип переговоров вам кажется самым сложным?
Для меня это переговоры с человеком, захватившим заложников или решившим свести счеты с жизнью. Цена ошибки здесь слишком велика, и это сильно влияет на всех участников переговорного процесса.
Но оказывается, даже этому можно научиться.
В США переговорщиков ФБР готовят по программе известного психиатра и эксперта по эффективной коммуникации Марка Гоулстона.
Я заочно познакомилась с Марком в 2017 году, прочитав его книгу «Искусство влияния», а потом уже лично на его лекции, посвященной умению слушать. Этот скромный, спокойный и обладающий невероятной внутренней силой человек убедил меня в том, что мастером влияния может стать каждый. Теперь я хочу поделиться этой уверенностью с вами.
Раздел 1
ИЗ ЧЕГО СОСТОИТ ЦИКЛ УБЕЖДЕНИЯ
У каждого из нас есть свои потребности, желания, установки и надежды. Каждый имеет свои планы на будущее и видение того, что хорошо для этих планов, а что нет. Добавим к этому стресс от существующих обязанностей и от нескончаемого потока входящей информации. У мозга нет другого выхода, кроме как включать защитные силы, которые автоматически блокируют поступление информации. Это спасает нас от психических расстройств и помогает сохранять фокус, но очень сильно затрудняет общение.
ВОЗМОЖНО, ИМЕННО В ЭТОМ И КРОЕТСЯ ПРИЧИНА ТОГО, ЧТО ЧЕМ УСПЕШНЕЕ ЧЕЛОВЕК, ТЕМ ТРУДНЕЕ ОН ВОСПРИНИМАЕТ СОВЕТЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ И ТЕМ ЭФФЕКТИВНЕЕ СТАНОВИТСЯ КОУЧИНГОВЫЙ МЕТОД РАБОТЫ, КОГДА ВМЕСТО РЕКОМЕНДАЦИЙ ЗАДАЮТСЯ ВОПРОСЫ, А ЧЕЛОВЕК НАХОДИТ ОТВЕТЫ САМОСТОЯТЕЛЬНО.
Тем не менее мы каждый день сталкиваемся с необходимостью что-то доносить до других, объяснять и аргументировать. И в большинстве случаев сталкиваемся с понятным теперь сопротивлением.
Конечно, сопротивление — естественный процесс. Об этом, кстати, хорошо известно экспертам по продажам. Ведь они знают, что очень важно выявить возражение, а потом воспользоваться заготовленным скриптом и это возражение снять. Только такая тактика недостаточно эффективна, так как между возражением и желанием сделать упускается важнейший этап настоящей покупки.
И этот этап никак не связан с объяснениями, почему продукт на самом деле не такой уж и дорогой и почему клиент ничем не рискует. По большому счету все аргументы, призванные снять возражения, сталкиваются все с тем же ментальным барьером, защищающим человека от лишней информации.
Поэтому первое, что необходимо сделать, это побудить человека снять барьер и начать слушать. Только после этого он сможет ясно и с принятием обдумывать то, что ему говорят. И уже после этого, если аргументы действительно разумны, у него появится желание что-то сделать. Тот факт, что человек обдумал свое решение и принял его осознанно, с большей вероятностью будет способствовать радости от предпринятых действий и, как следствие, продолжительному сотрудничеству.
Раздел 2
КАКУЮ РОЛЬ В ПРОЦЕССЕ УБЕЖДЕНИЯ ИГРАЕТ МОЗГ, И ЧТО НАМ НЕОБХОДИМО ОБ ЭТОМ ЗНАТЬ
Возможно, вы уже об этом слышали, а если нет, читайте внимательно. Эта информация даст вам ответы на многие вопросы, связанные с особенностями поведения и реакций.
Условно наш мозг состоит из трех частей. Частей, конечно, больше, но попробуем максимально упростить. Эти части появлялись и развивались в течение миллионов лет.
Самая древняя часть — мозг рептилии. Со временем появилась более развитая часть — мозг млекопитающего. И самая поздняя часть — мозг примата.
Они связаны между собой, но иногда действуют самостоятельно и даже конфликтуют.
Функции частей мозга:
Зачем вам эта информация? Все просто. Чтобы убедить кого-либо, необходимо разговаривать не с ним, а с его мозгом.
При этом проанализировать и по достоинству оценить ваше предложение может только мозг примата (неокортекс).
Вот только в типичных напряженных ситуациях, когда так важно кого-то в чем-то убедить или принять правильное решение, эта часть мозга обычно страдает больше всего и рискует деактивироваться.
Если нам грозит серьезная опасность, времени на обдумывание, как правило, нет. Поэтому природа позаботилась о том, чтобы в периоды наибольшей опасности мозг рептилии захватывал контроль и все действия происходили инстинктивно и максимально быстро. Побочный эффект такого состояния — резкое падение способности рассуждать, сбои в памяти и кровеносная система, полная гормонов стресса.
Если неокортекс неактивен, вы оказываетесь в ситуации, когда пытаетесь убедить в чем-то, даже очень разумном и логичном, ящерицу или в лучшем случае вашего четвероногого друга. Согласитесь, нелепая ситуация?
СТАДИЯ НАСТОЯЩЕЙ ПОКУПКИ, КОТОРАЯ ХАРАКТЕРИЗУЕТСЯ ТЕМ, ЧТО ЧЕЛОВЕК НАЧИНАЕТ СЛУШАТЬ И ОБДУМЫВАТЬ, ВОЗМОЖНА, ТОЛЬКО КОГДА НЕОКОРТЕКС (МОЗГ ПРИМАТА) АКТИВЕН.
Что делать для того, чтобы активизировать неокортекс?
И снова все намного проще, чем кажется. Повторюсь, убеждение — это не особый дар. Это всего лишь базовое знание работы мозга, наблюдательность и отзывчивость.
С мозгом познакомились, теперь перейдем к наблюдательности и отзывчивости.
Раздел 3
КАК НАБЛЮДАТЕЛЬНОСТЬ И ОТЗЫВЧИВОСТЬ СПОСОБСТВУЮТ УБЕЖДЕНИЮ
Представьте, вас вызывает к себе руководитель. Вы знаете, что он очень недоволен. Вас ждет неприятный разговор, и вы догадываетесь, почему. На самом деле вы приложили массу усилий, чтобы добиться результата, но что-то пошло не так, и запланированная цель не будет достигнута.
Вы заходите в кабинет, видите, что ваш собеседник находится в взвинченном и раздраженном состоянии. Он кидает перед вами ваш же отчет и требует объяснить, что черт возьми произошло, что вы так облажались. По опыту вы уже знаете, что такие разговоры обычно заканчиваются снятием с проекта. Но вы ни за что не хотите его потерять. Что вы сделаете, чтобы убедить руководителя дать вам еще один шанс?
Я знаю, как ведут себя в такой ситуации большинство сотрудников, потому что в роли консультанта по проведению отчетных собраний была свидетелем сотен таких разговоров.
При нападках руководителя сотрудники, как правило, начинают защищаться, ища оправдания и зачастую ссылаясь на внешние обстоятельства. Самые смелые и активные признают недоработку и предлагают решения. Очевидно, что второй вариант более конструктивен, но даже он скорее всего будет бесполезен при описанной выше ситуации. Почему? Помните, я писала, что вы разговариваете не с человеком, а с его мозгом. Давайте посмотрим не на разозленного руководителя и провалившего задачу сотрудника, а на то, что в этот момент происходит в их головах?
Мозг руководителя захвачен его эмоциональной частью. Неокортекс становится все менее активным. И чем больше сотрудник оправдывается или работает с возражениями начальника, тем больше негативных эмоций вызывает. В итоге все даже самые логичные доводы отскакивают от стены неприятия. Особенно если учесть, что логичных доводов становится все меньше. Ведь сотрудник находится в опасности. Он может потерять проект, авторитет и даже работу. Его пульс учащается, голос сбивается, и все больше вероятности, что им завладеет рептильный страх, блокирующий способность ясно мыслить. В итоге кого мы видим в этом кабинете? Рычащего тигра с шипящей змеей. Явно не двух людей, желающих договориться. Хотя ситуация довольно типичная и договориться можно.
Все, что нужно в этой ситуации, не аргументы и уверенный голос. Это как раз то, что может даже помешать. В ситуациях накала эмоций необходимы НАБЛЮДАТЕЛЬНОСТЬ и ОТЗЫВЧИВОСТЬ. Только это вернет людей к состоянию, когда они способны услышать и оценить силу аргументов.
Наблюдательность — это когда вы замечаете то, что на самом деле происходит с человеком. Раздражен ли он, возмущен, расстроен или напуган. И что стоит за этими эмоциями. Что для него важно, и что он боится потерять.
Отзывчивость — это когда вы можете отозваться на эти эмоции. Показать, что вы их понимаете, что понимаете, как важно это для человека и важно для вас.
Это все, что вам нужно.
Сначала получите доступ к своему неокортексу.
Признайте (про себя) эмоции, которые вы испытываете. Несколько раз глубоко вздохните. Подумайте о том, что сейчас чувствует ваш руководитель.
А он наверняка чувствует разочарование, потому что его ожидания не были оправданы. Возможно, он надеялся, что вы поставите его в известность о ситуации раньше. Вы не сделали этого, потому что надеялись, что все образуется, а он воспринял это как вашу излишнюю самонадеянность и нежелание делиться с ним информацией. И еще он боится, что не смог быть эффективным руководителем, сотрудники которого достигают поставленных целей.
Чувствуете, как становится легче? Тиски, сжимавшие грудь и не дававшие дышать, ослабевают. Возвращается способность анализировать.
Теперь самое время не сыпать аргументами и не переходить к озвучиванию плана по исправлению ситуации, а просто дать понять, что для вас важно все, за что переживает руководитель. На это уйдет минута, может, несколько. Но так вы подготовите почву, в которой все ваши идеи смогут прижиться.
Вы можете сказать примерно следующее:
В идеале, если вы будете использовать фразы самого руководителя. Это еще один аргумент, зачем нужна наблюдательность.
Ваша задача на этом этапе сделать так, чтобы руководитель осознал, что его понимают. Что вы на самом деле «свои». Только тогда мозг, охваченный эмоциями, начнет остывать, и появится доступ к неокортексу.
Плюс фразами, предложенными выше, вы подготовите руководителя к дальнейшему согласию с вами. Это хорошо известно тем, кто знаком с техникой трех ДА.
Как только вы увидели, что тигр снова превращается в человека, вы можете начать предлагать свои аргументы. Возможно, превращение не случится сразу. И в этом случае лучше найти причину продолжить разговор позже. Тогда, когда ваши доводы смогут быть услышанными. Не раньше.
На примере разгневанного начальника и желающего остаться в проекте сотрудника я рассказала всего лишь об одной технике, приближающей к «покупке».
В книге Марка Гоулстона «Я слышу вас насквозь» предлагается 12 техник и 9 правил, которые помогут вам убедить кого угодно в чем угодно.
Для того чтобы познакомиться с техниками и правилами эффективной коммуникации и внедрить их в свою жизнь, приглашаю вас принять участие в бесплатном десятидневном марафоне «Мастер влияния».
Вы научитесь переводить людей из состояния недоверия, настороженности, гнева и озлобленности в состояние готовности слушать и действовать. А что еще нужно для успеха?)
Вам понравилась статья?
Подпишитесь на нашу рассылку и получайте новые статьи на email.
Периодичность: 1 письмо в неделю. Обещаем спамить не будем 🙂
Как убедить кого угодно в чем угодно: 20 правил спора, убеждения и аргументации
Как-то Бернард Шоу раскритиковал творчество одного художника. Тот возмущённо спрашивает:
— Как вы можете оценивать живопись? Вы же не написали ни одной картины!
— Что верно, то верно! Однако я могу высказать мнение об омлете, хотя и не снёс в своей жизни ни одного яйца.
Быстрый способ научиться спорить и аргументировать свою позицию суперубедительно, воспитать в себе (да, именно так) уверенность и найти свой стиль выступлений, — прочитать наше сегодняшнее мегаполезное письмо. Советы, правила и рекомендации из книг гуру риторики, бизнес-тренера, писателя и радиоведущего Никиты Непряхина.
5 правил конструктивного спора
Вступая в спор, собеседники должны понимать, что их точки зрения могут полностью или в чём-то расходиться. Априори должна быть свобода мнений.
10 советов как убедительно контраргументировать и разбивать доводы противника
5 способов воздействовать на собеседника эффективнее
Как вернуть контроль над ситуацией, выиграть торги и спор
Подарочные книги, которые ответят на любой вопрос
Хорошие лидеры не боятся конфликтов
Как разрешать споры и не терять голову
Не уступайте волкам: почему уступки провалят ваши переговоры
Рассказываем на опыте коммивояжеров, которых чуть не съели
2021, ООО «Альпина Диджитал»
Все права защищены
Как убедить кого угодно
Как убедить кого угодно
Изучаем 14 правил убеждения
Выступаете перед аудиторией, общаетесь с собеседниками, но вас не слушают, перебивают или не воспринимают всерьез. Это неприятно, но решаемо.
Если знать и пользоваться правилами убеждения, то проблем с овладением вниманием собеседников и его удержанием не возникнет.
Вот эти 14 правил, которые помогут вам убедить кого угодно.
1. Станьте внимательным слушателем
Внимательно слушайте своего собеседника, только при таком подходе можно понять его мысли, расположить к себе и создать благоприятный фон для убеждения.
2. Проявите эмпатию к собеседнику
Сопереживайте собеседнику, это поможет лучше его понять и поставить себя на его место.
3. Убедитесь, правильно ли вы поняли друг друга
Русский язык очень сложный, слова могут иметь множество значений в зависимости от контекста. Многие споры как раз начинались из-за того, что оппоненты по-разному понимали предмет полемики. Лучше всего перепроверить, правильно ли вы поняли друг друга, а для этого достаточно спросить: вы имели в виду это? Вы не могли бы уточнить? Сказанное вами означает…
4. Следите за мимикой, жестами, позой
Изучайте язык тела, порой благодаря этим знаниям собеседник лучше считывается. Дело в том, что в отличие от речи, мы хуже контролируем жестикуляцию и мимику, это происходит неосознанно. Это знание поможет и вам быть более убедительным в разговоре.
5. Покажите, что ваше предложение полезно для убеждаемого
Согласно А. Маслоу, человек нуждается в удовлетворении 5 уровней потребностей (напомним: физиологические потребности, потребность в безопасности, принадлежности к общности, в уважении, признании, в самореализации). Поэтому при убеждении главным аргументом может стать обещание удовлетворить одну из потребностей собеседника.
6. Используйте правило Сократа
Для получения положительного решения по важному для вас вопросу нужно предварительно задать 2 коротких вопроса, по которым вы точно получите ответ «да».
Доказано, что, когда человек говорит «да», у него вырабатываются гормоны удовольствия (эндорфины). Таким образом, получив две порции гормона удовольствия, собеседник расслабится и с большей вероятностью ответит вам на третий важный вопрос положительно.
7. Доверие внушает тот, кто нам приятен
Выступающий или собеседник должен производить приятное впечатление, чтобы его аргументы были восприняты снисходительно.
Приятное впечатление, как известно, создается многими факторами: уважительным отношением, умением выслушать, грамотной речью, хорошими манерами и соответствующим внешним видом.
8. Убедительность зависит от имиджа и статуса
Мы по-разному относимся к словам уважаемого и незначительного человека. Это как в известной присказке у студентов: первые 2 года вы работаете на зачетку, а дальше зачетка работает на вас. Так и здесь. Статус, а вместе с ним и вес аргументов повышаются высоким должностным или социальным положением, образованностью, признанием окружающих, выдающимися успехами. Хорошо повышает статус поддержка коллектива, поскольку статус коллектива выше статуса индивида.
9. Не принижайте своего собеседника
Любое неуважение, пренебрежительное отношение к статусу, имиджу собеседника вызывает негативную реакцию. Указание на ошибку или неправоту собеседника отрицательно влияет на его оценку своего имиджа. Это тоже ведет к конфликту. Если все же надо сказать про ошибку человеку, то лучше это делать в мягкой форме, к примеру: «Учитывая ваши соображения и такие-то обстоятельства, не кажется ли вам, что дело скорее в том. ».
10. Не принижайте себя и свой статус
Неуверенное поведение отрицательно сказывается на имидже человека и показывает его низкий статус. Поэтому следует избегать бесконечных извинений.
11. Используйте правило Паскаля
Не загоняйте собеседника в угол и позвольте ему сохранить свое лицо.
Часто собеседник не соглашается только потому, что согласие означает для него потерю его достоинства. К примеру, в ответ на угрозу человек, чтобы не казаться трусом, может поступить вопреки самому себе. Чтобы до такого не доводить, предложите собеседнику вариант для выхода из затруднительного положения, это поможет принять вашу точку зрения.
12. Начните с того, что вас объединяет с собеседником
Даже если вы не видите ничего общего, можно начать с благодарности за то, что собеседник изложил вам свою точку зрения, и вам было ее интересно услышать. Согласитесь с какими-то высказываниями своего собеседника, а затем поделитесь своим мнением.
13. Избегайте конфликтогенов
К ним относятся: проявления агрессии, превосходства, эгоизма и невоспитанности, грубость, угрозы, насмешки, замечания, хвастовство, обман, утаивание информации, перебивание собеседника, безапелляционность, навязывание советов, нарушение общепринятых правил и т.п. Конфликтогены быстро считываются и всегда встречают отпор, в итоге разговор превращается в препирательство.
14. Используйте правило Гомера
Всегда приводите аргументы в определенной очередности: сильные – средние – один самый сильный. Это означает, что от слабых аргументов стоит полностью отказаться, они ведут в никуда. Здесь особенно важно определить (воспользуйтесь эмпатией), какие аргументы будут сильными для того, кого вы хотите убедить.
И самое главное – никогда не начинайте разговор с просьбы, начинайте с аргументов, причем с надежных.
Эти 14 правил, как показала практика, реально работают у тех, кто ими пользуется в процессе убеждения.
Берите их на вооружение!
По материалам книги: В Шейнов «Как убедить, когда вас не слышат»
Документ КонсультантПлюс по теме: Закон РФ от 27.12.1991 N 2124-1 (ред. от 01.03.2020) «О средствах массовой информации»
Как убедить кого угодно и в чем угодно
Однажды вам необходимо будет кого-то в чём-то убедить. Ну просто жизненно необходимо. Возможно, даже сегодня. Просто сейчас.
Джонах Бергер, профессор кафедры маркетинга в Уортонской школе бизнеса при Пенсильванском университете и автор книги «Катализатор: как переубедить кого угодно», изучает методы и стратегии убеждения, как они закрепляются и как их можно изменить.
Он предлагает использовать стратегию, которая на первый взгляд кажется абсолютно нелогичной, но в то же время — гениальна. Вы, наверное, не раз замечали, что те, кто лучше всех убеждают, никогда не говорят людям, что делать; они мотивируют и вдохновляют их… убеждать самих себя.
По словам Бергер, если вы говорите кому-то, что делать, он сразу же встаёт в позу и начинает отбиваться-защищаться. Такова природа человека: никто не любит, когда на него давят, а тем более — рассказывают, как жить.
Однако люди могут сами прийти к необходимому выводу. Им просто нужно чуточку «помочь». Важно сделать это незаметно и элегантно — тогда успех гарантирован: они с гораздо большей вероятностью купят то, что вы продаёте, будь то идея или продукт.
Предлагаем вам четыре приёма, которые помогут убедить кого угодно, где угодно и в чём угодно. Люди будут думать точно так же, как вы, даже не подозревая о трюке.
1. Предоставьте человеку выбор.
Если указать собеседнику на что-то, как единственную опцию, то 100 %, что он ни за что не согласится. А вот если дать ему выбор, то с большей вероятностью — согласится. А почему бы и нет? Ведь это он сам «выбрал»!
Если у вас есть дети, то, пожалуй, не раз прибегали к подобной маленькой хитрости. Например, вы точно знаете, как отреагирует малыш на требование: «Ешь свой горох!» Поэтому мудрые родители никогда и ничего не приказывают, а нежно говорят: «Что бы ты хотел на ужин: брокколи или курицу?» То есть вы даёте выбор ребёнку. Никаких приказов и давления — выбирай, чего душа желает. Тем более, что он терпеть не может курицу и брокколи. А значит — «выберет» горох.
Этот простой и незамысловатый приём прекрасно работает с клиентами или потенциальными покупателями. Ваша задача — продать, а их — сделать «правильный выбор».
По словам Бергер, люди, владеющие искусством убеждения, предоставляют ограниченный набор вариантов, из которых можно выбрать только то, что и задумывалось с самого начала. Например, большинство успешных руководителей рекламных агентств никогда не приходят на встречу всего с одним предложением. Они также не предлагают 12 идей, в которых можно «утопиться и потеряться». Успешные руководители рекламных агентств предлагают выбор между двумя или тремя идеями.
«Если агентство представит лишь одну идею, то клиент будет всё время «копаться» в ней, выискивая недостатки и бреши, — пишет Бергер. — А вот если предложить несколько вариантов, клиент будет тратить своё время лишь на то, чтобы решить, какой из них лучше».
Дайте людям возможность выбирать. И, поверьте, если вы хорошо подготовитесь — они сделают «правильный выбор».
2. Спрашивайте, а не утверждайте.
Задавайте как можно больше вопросов и поменьше что-то утверждайте или заявляйте. По словам Бергер, люди, как правило, неохотно следуют чьему-то примеру, но они с большей вероятностью пойдут по пути, который сами же для себя наметили.
Например, предположим, вы пытаетесь «уговорить-заставить» свою команду согласиться с новой инициативой. Неэффективные «убеждатели» долго не думая делают это одинаково: они навязывают новое людям в форме декларации. Те, кто владеет искусством убеждения, поступают с точностью до наоборот.
«Они начинают с того, что задают вопросы… Встречаются с заинтересованными сторонами, выясняют их точку зрения и вовлекают в процесс обсуждения и планирования», — пишет Бергер.
Если вы хотите вызвать заинтересованность и вовлеченность собеседника — спрашивайте. Хотите убедить в чём-то или продать товар (услугу) — спрашивайте. Не убеждайте и не перебивайте, а искренне интересуйтесь, что думает другой человек.
Спрашивайте как можно больше — это верный ключ к успеху.
3. Ищите бреши.
Бергер говорит, что людям необходима внутренняя последовательность. Для них важно, чтобы убеждения и действия совпадали. Как только появляется брешь — возникают сомнения. А где сомнения — там и переубедить легче.
Акцент на бреши — означает указать на разрыв между мыслями и действиями человека. Например, если вам необходимо сообщить команде об окончании проекта, это будет очень нелегко. Столько сил и времени было потрачено, люди успели привязаться к нему, — это шок. Они разочарованы, они расстроены, у многих — никакого желания работать, ведь всё равно «никто не оценит».
Бергер предлагает спросить вашу команду, если бы они знали, чем всё закончится, то стали бы начинать всё сначала? Многие задумаются, ведь действительно столько трудов — зря…
Попросите их поставить себя на место нового генерального директора. Если бы это были они, то продолжали бы давать зеленый свет проекту, который скорее мёртв, чем жив?
Найдите или пробейте брешь в мышлении — это помогает переубедить людей и склонить к своей точке зрения. Они почувствуют свою вовлеченность, а значит — согласятся.
4. Начните с понимания.
Вы можете указывать людям, что делать, и ничего не добьётесь. А можно применить «тактическую эмпатию». Вот, что действительно работает. Эффективные «убеждатели» вызывают у людей чувство, что о них заботятся, за них переживают.
Вместо того чтобы «убеждать», постарайтесь понять другого человека.
Внимательно слушайте. Сочувствуйте, сопереживайте.
Бергер советует использовать инклюзивные местоимения: «мы (я) с тобой/с вами».
Например, вы можете сказать: «Мы с вами всё уладим» или «Мы должны продолжать работать вместе».
Используя утверждения «мы» — вместо «я», вы с большей вероятностью построите мост доверия, а значит — склоните к своей точке зрения.
Перестаньте пытаться насильно убедить людей — вдохновляйте их убеждать… самих себя.