Можно считать что в организации внедрен процессный подход если
Что значит «в компании внедрен процессный подход»?
Из чего состоит внедрение процессного подхода в организации, и почему при отсутствии хотя бы одного пункта нельзя считать, что в компании внедрен процессный подход
Несколько лет назад я занимался внедрением процессного подхода и оптимизацией процессов в различных крупных организациях и государственных структурах.
Помню, тогда одним из главных вопросов, которым мы постоянно задавались и на который от нас все хотели услышать ответ, был вопрос «Что значит «в компании внедрен процессный подход»?». И вокруг этого вопроса постоянно возникали многочасовые дискуссии. Кто-то говорил, что процессный подход, это когда есть формализованная методология процессного подхода, и она применяется в ежедневной деятельности. Кто-то – что процессный подход – это когда составлен реестр процессов и для каждого процесса определен владелец, который наделен ответственностью за конечный результат процесса. Другие уверяли, что процессный подход, это когда каждый процесс четко регламентирован нормативным документом. Четвертые – что не надо регламентации, надо описание в виде схемы, но до мельчайшего шага. И прочее, прочее, прочее.
По прошествии лет я решил взглянуть на эту тему в режиме ретроспективы и подумать еще раз над ответом на этот вопрос. Причем исключительно в прикладном смысле – что такое «в компании внедрен процессный подход»? Как это можно «пощупать» и посмотреть?
Не буду писать здесь все свои рассуждения с самим собой на эту тему, так как они по большей части носили характер мозгового штурма. Перейдем сразу к итоговым выводам и поговорим про каждый из них.
В моем понимании, внедренный в организации процессный подход – это когда присутствуют четыре составляющие:
Хочу сразу отметить, что автоматизация здесь специально отделена от оптимизации, а не включена внутрь, чтобы подчеркнуть, что это две принципиально разные трансформации процессов.
Теперь давайте убедимся, что если в компании нет хотя бы одного из четырех пунктов, то говорить, что в компании внедрен процессный подход, нельзя! Рассмотрим ситуации, когда в компании отсутствует хотя бы один из перечисленных пунктов.
Допустим, в компании нет первой составляющей: формализованной методологии процессного подхода.
В краткосрочной перспективе это наименьшее из зол, если сравнивать его с тем, что отсутствует какой-либо другой аспект внедрения процессного подхода. И именно поэтому, часто этим пунктом пренебрегают, так как и без него складывается ощущение, что процессный подход в компании внедрен – есть архитектура процессов, определены показатели, назначены владельцы процессов, идет оптимизация и автоматизация процессов.
Но дьявол кроется в том, что без единой методологии все «внутренности» остальных аспектов со временем начнут «разъезжаться» и перестанут быть согласованными друг с другом: в одном процессе будут одни показатели, в другом другие; процедуры оптимизации процессов будут различными от процесса к процессу и так далее.
Да даже архитектура процессов может в этом случае иметь внутренние противоречия, так как не будут определены ее основные понятия. Методология – это технология, на котором должен держаться процессный подход. А дом, построенный без единой технологии строительства, как известно, простоять, конечно, может, но не долго.
Если же в компании нет второй составляющей – архитектуры процессов, то получается следующая ситуация: процессный подход обозначен на бумаге в виде методологии, даже идут работы по оптимизации и автоматизации процессов, но нет единого системного подхода. Это приводит к тому, что автоматизация и оптимизация процессов может быть не полностью связана со стратегией компании, а автоматизируются и оптимизируются, скорее всего, не сквозные процессы, а всего лишь их отдельные этапы.
Эффекта от таких автоматизаций и оптимизаций практически нет: если улучшить только отдельные этапы процесса, то к улучшению всего процесса это может и не приведет. Если продолжить проводить аналогию с домом, где методология процессного подхода – это технология строительства, то архитектура процессов – это фундамент и несущие конструкции дома. Без них дом тоже простоять, конечно, может, но не долго.
Теперь рассмотрим ситуацию, когда в компании не выстроена третья составляющая – оптимизация процессов. Трудно, конечно, представить, что в современной компании совсем нет оптимизации процессов. Скорее всего, какая-то оптимизация процессов в любой компании да идет. Но если в компании внедрен процессный подход, то:
Так вот, если этого всего в компании нет, то мы получаем «недооптимизацию» процессов, а методология процессного подхода и архитектура процессов, по сути, становятся никому не нужны.
Аналогично и с автоматизацией процессов, четвертой составляющей. Конечно же в любой современной компании так или иначе автоматизация идет. Но полноценная ли это автоматизация, если она не встроена в процессный подход, или это все-таки «недоавтоматизация»? Автоматизируются сквозные процессы или только их этапы? Владелец процесса занимается автоматизацией всего процесса? Автоматизация носит системные и управляемый характер?
Таким образом, все четыре составляющие, их взаимосвязь и соответствие друг другу являются необходимыми условиями успешного внедрения процессного подхода в компании.
Клуб студентов «Технарь». Уникальный сайт с дипломами и курсовыми для технарей.
Все разделы / Менеджмент /
Тест безнес-процессы. 60 вопросов. Ответы.
Тип работы: Тесты
Форматы файлов: Microsoft Word
Сдано в учебном заведении: ******* Не известно
Описание:
Ответьте на вопросы теста.
1. Внедрение в организации процессного подхода означает:
1. Описание наиболее важных бизнес-процессов организации.
2. Внедрение ISO 9001:2000.
3. Критерии внедрения процессного подхода являются субъективными.
4. Оптимизацию ряда бизнес-процессов.
2. При внедрении процессного подхода:
1. Должны быть выделены процессы по ISO 9001:2000
2. Должны быть выделены процессы, создающие ценность
3. Построена система процессов, охватывающая деятельность всей организации
4. Должны быть выделены важнейшие «сквозные» бизнес-процессы
3. Можно считать, что в организации внедрен процессный подход, если:
1. Описаны бизнес-процессы, требуемые ISO 9001:2000
2. Описаны «сквозные» бизнес-процессы
3. Созданы положения о подразделениях
4. Бизнес-процессы регламентированы (на требуемом уровне детализации) и увя-заны по входам и выходам
4. При внедрении процессного подхода для целей управления:
1. Должна быть создана система показателей для управления бизнес-процессами по всей системе процессов
2. Должны быть определены KPI для сквозных бизнес-процессов
3. Должны быть установлены цели развития организации в целом
5. При внедрении процессного подхода, для целей управления должны быть:
1. Разработаны должностные инструкции руководителей.
2. Разработаны и внедрены регламенты деятельности руководителей всех уровней по непрерывному улучшению процессов на основе цикла PDCA.
3. Разработаны KPI по каждому процессу.
4. Созданы формы управленческой отчетности по всем бизнес-процессам.
6. При внедрении процессного подхода действует следующая система мотивации:
1. Владельцы процессов депремируются в случае снижения эффективности процессов.
2. Владельцы процессов депремируются в случае невыполнения плана по результативности бизнес-процесса.
3. Разработана системы премирования руководителей и сотрудников подразделений наоснове KPI.
4. Разработана и внедрена мотивации владельцев процессов в зависимости от улучшения показателей процессов, основанная на анализе экономического эффекта от улучшения.
5. Владельцы процессов премируются в случае повышения эффективности процессов.
7. Внедрение процессного подхода предполагает, что:
1. Определены границы сквозных процессов.
2. Назначены владельцы процессов.
3. Установлены правила взаимодействия владельцев процессов и руководителей структурных подразделений.
4. Зоны владельцев процессов четко определены, взаимодействие процессов согласовано на межфункциональном уровне.
9. Сложность внедрения процессного подхода к управлению заключается в том, что:
1. Руководители считают, что сотрудники оказывают сопротивление изменениям.
2. Руководители верхнего уровня ставят слишком сложные задачи подчиненным.
3. Менеджмент верхнего уровня не участвует в разработке и внедрении.
4. Руководители не имеют поддержки персонала.
10. Важнейшим условием внедрения процессного подхода является:
1. Наличие в организации квалифицированных сотрудников, обладающих методиками моделирования бизнес-процессов.
2. Наличие внешних консультантов.
3. Готовность учредителей и руководителей к принципиальным изменениям си-стемы управления.
4. Детальное описание бизнес-процессов в графической форме.
12. Для реального изменения деятельности организации на принципах процессного подхода требуется:
1. Наличие методики описания бизнес-процессов.
2. Понимание руководителями организации идей процессного подхода и практических методов его внедрения.
3. Наличие сертификата по ISO 9001:2000.
4. Наличие инструмента моделирования бизнес-процессов, например ARIS.
13. Бизнес-процесс это:
1. Преобразование входов в выходы.
2. Цепочка работ, последовательно выполняемых сотрудниками организации.
3. Цепочка создания ценности.
4.
5. Совокупность функций различных взаимодействующих отделов, представленная в виде графической схемы. Деятельность, преобразующая входы в выходы, представляющие ценность для клиента.
15. Входы бизнес-процесса это:
1. Информация (документы) и материальные объекты
2. Сырье и материалы
3. Регламентирующие процесс документы
4. Распоряжения руководителя
17. Ресурсы бизнес-процесса это:
1. Персонал.
2. Финансовые средства.
3. Здания и сооружения.
4. Оборудование, персонал, инфраструктура, среда, программное обеспечение, используемые для выполнения процесса.
18. Владелец бизнес-процесса это:
1. Сотрудник, отвечающий за бизнес-процесс
2. Должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса
3. Коллегиальный орган управления процессом
4.
5. Молодой, творческий, инициативный сотрудник, отвечающий за результат процесса
Подразделение, в котором преимущественно выполняется процесс
19. Показатели бизнес-процесса это:
1. KPI бизнес-процесса.
2. Стоимостные показатели бизнес-процесса.
3. Количественные и/или качественные параметры, рассчитываемые по определенной методике и характеризующие результативность и эффективность выполнения бизнес-процесса.
4. Цели выполнения процесса.
20. Показатели продукта бизнес-процесса это:
1. Функциональные характеристики продукта
2. Количественные и/или качественные параметры, рассчитываемые по опреде-ленной методике и характеризующие продукт процесса
3. Цена продукта и время его производства
4. Типы дефектов по продукту
21. Показатели удовлетворенности клиента бизнес-процесса это:
1. Величина затрат на устранение дефектов продукции, выявленных клиентом.
2. Процент рекламаций.
3. Темп роста объемов продаж по одному клиенту.
4. Количественные и/или качественные параметры, рассчитываемые по опреде-ленной методике и характеризующие степень удовлетворенности клиента продуктом процесса.
22. Матрица ответственности бизнес-процесса это:
1. Документ, определяющий состав участников процесса.
2. Таблица, описывающая ответственность участников процесса за выполнение частей процесса.
3. Список участников процесса с указанием ответственных.
4. Таблица, содержащая перечень функций процесса.
23. Регламент бизнес-процесса это:
1. Документ, определяющий технологию выполнения бизнес-процесса
2. Документ, определяющий требования к результатам, порядку управления и выполнения, ресурсам и входам процесса
3. Список всех операций процесса
4. Графическая схема бизнес-процесса
24. Сквозной или межфункциональный бизнес-процесс это:
1. Цепочка работ от входа до выхода из организации
2. Совокупность различных видов деятельности, выполняемых в различных подразделениях, преобразующая входы в выходы, представляющие ценность для клиентов организации
3. Совокупность функций различных отделов организации, выделенная по определенному признаку
4. Технология изготовления продукта
25. Система бизнес-процессов организации должна охватывать:
1. Основные процессы, создающие ценность для клиента.
2. Всю деятельность организации.
3. 3-5 важнейших сквозных процессов организации.
4. Все процессы, требуемые по ISO 9001:2000.
26. Система бизнес-процессов состоит из:
1. Функций подразделений.
2. Процессов администрирования и управления.
3. Взаимодействующих процессов, увязанных в систему.
4. Бизнес-процессов, процессов, процедур, функций, работ, операций.
27. Основные бизнес-процессы это:
1. Процессы, наиболее важные для организации.
2. Процессы, связанные с материальным производством.
3. Процессы, участвующие в создании ценности для клиентов организации.
4. Процессы верхнего уровня.
28. Вспомогательные бизнес-процессы это:
1. Процессы, не связанные с материальным производством.
2. Процессы, обеспечивающие основные процессы ресурсами.
3. Процессы, второстепенные по значимости.
4. Процессы администрирования.
29. За каждый бизнес-процесс в системе процессов организации:
1. Может отвечать несколько руководителей.
2. Отвечает неформальный лидер команды процесса.
3. Может никто не отвечать, но важно, чтобы руководство организации получало информацию о ходе и результатах процесса.
4. Должен отвечать один владелец процесса.
30. Создание системы бизнес-процессов организации предполагает:
1. Описание процессов на рабочих местах с последующим укрупнением до уров-ня
подразделений.
2. Определение полномочий владельцев процессов.
3. Четкое определение границ процессов и зон ответственности руководителей.
4. Создание перечня процессов, границы можно установить позже.
31. Система бизнес-процессов организации может создаваться на основе:
1. На основе требований ISO 9001:2000.
2. На основе анализа цепочек создания ценности.
3. На основе списка процессов американской Бенчмаркинговой палаты.
4. На основе выделения процессов существующих структурных подразделений.
32. Основными критериями выделения бизнес-процессов при анализе деятельности подразделений являются:
1. Выходы (результаты) процесса, технология процесса, ресурсы процесса.
2. Существующие положения о подразделениях.
3. Мнения специалистов подразделения, выполняющих оперативную работу по процессу.
4. Мнение руководителя структурного подразделения.
33. В одном структурном подразделении можно выделить:
1. Несколько бизнес-процессов уровня подразделения (не более 7).
2. Неограниченное количество процессов.
3. Один бизнес-процесс, совпадающий с границами этого структурного подразде-ления.
4. Административные и основные процессы.
34. Для каждого бизнес-процесса в сети процессов организации должны быть:
1. Определены формы отчетности по процессу.
2. Определены клиенты процесса.
3. Определены выходы/клиенты, входы/поставщики, технология выполнения, ресурсы, порядок управления процессом.
4. Определены моменты начала и завершения процесса.
35. При построении системы бизнес-процессов организации:
1. Организационная структура может быть перестроена на основе перераспределения
зон ответственности руководителей с учетом системы процессов.
2. Нужно жестко привязывать систему процессов к структуре.
3. Не нужно обращать внимания на существующую организационную структуру.
4. Существующая организационная структура должна учитываться при разработке
структуры процессов. В дальнейшем она может быть изменена.
36. Построение системы бизнес-процессов организации целесообразно начинать с:
1. Детального описания деятельности на нижнем уровне.
2. Определения и классификации функций, выполняемых в структурных подразделениях.
3. Покупки программного обеспечения для моделирования бизнес-процессов
и разработки «Соглашения по моделированию».
4. Анализа организации «сверху» при помощи схемы цепочки создания ценности.
37. Что значит описать бизнес-процесс?
1. Составить таблицу операций процесса
2. В положении о подразделении указать перечень функций процесса
3. Описать входы/выходы, технологию, ресурсы и порядок управления процессом
4. Разработать графическую схему выполнения процесса
39. Методика описания бизнес-процессов создается для:
1. Стандартизации работы по описанию процессов организации.
2. Обеспечения применения научного подхода к моделированию процессов.
3. Для эффективного решения задачи регламентации бизнес-процессов.
4. Для отчета перед вышестоящим руководством.
40. Методика описания бизнес-процессов должна основываться на:
1. Рекомендациях внешних консультантов.
2. Существующих формах положений о подразделениях.
3. Существующих стандартах описания бизнес-процессов (IDEF0, IDEF3, нотации ARISи др.).
4. Четких правилах, установленных внутри организации.
41. Методика описания бизнес-процессов должна включать:
1. Требования к структуре и формам представления информации о ходе и результатах процесса, порядок описания процесса.
2. Базовые требования стандартов моделирования, например IDEF0.
3. Перечень всех процессов организации.
4. Детальное описание всех нюансов моделирования бизнес-процессов при помощи нотаций.
43. Описание бизнес-процессов в организации должно осуществляться:
1. Отдельным, специально выделенным подразделением небольшой численности.
2. Внешними консультантами.
3. Рабочей группой организации.
4.
5. Рабочими группами по каждому процессу, работающими под управлением владельцев процессов и описывающими процесс при помощи шаблона.
Менеджером по качеству и его сотрудниками.
44. Разумным сроком описания бизнес-процессов организации является:
1. 2-3 года.
2. 3-4 недели.
3. 3-6 месяцев.
4. Период, установленный руководителем организации.
45. Описание бизнес-процессов необходимо для:
1. Последующей регламентации процессов, анализа и реорганизации, управления
процессами.
2. Убеждения руководства организации в необходимости приобретения ERP-системы.
3. Проведения реинжиниринга по Хаммеру и Чампи.
4. Реструктуризации бизнеса.
46. За описание и регламентацию бизнес-процессов организации отвечает:
1. Менеджер по качеству.
2. Участники рабочей группы.
3. Первое лицо организации (Генеральный директор).
4. Руководитель проекта внедрения процессного подхода.
47. При описании бизнес-процессов взаимодействие между подразделениями налаживается за счет:
1. Согласования процессов по входам-выходам и ресурсам.
2. Проведения совещаний рабочих групп по процессам.
3. Разработки системы отчетности по процессам.
4. Указания ответственности владельцев процессов.
48. При описании бизнес-процессов нужно добиваться:
1. 100%-ого соответствия реальной деятельности до самого детального уровня
рассмотрения.
2. Удовлетворения вышестоящего руководителя.
3. Заданного уровня подробности и достоверности описания.
4. Полного соответствия требуемой форме шаблона регламента процесса и за-данной
детальности описания.
49. Система непрерывного улучшения бизнес-процессов должна быть построена на основе:
1. Детальной отчетности владельцев процессов по затратам на процесс
(бюджетирование по процессу).
2. Методики BSC Нортона и Каплана.
3. Цикла PDCA по управлению процессом.
4. Управления по целям (MBO).
50. Смысл цикла PDCA состоит в:
1. В выявлении и наказании виновников ошибок, допущенных при выполнения процесса.
2. Создании жесткой исполнительской дисциплины и страха у сотрудников допустить
нарушения регламентов.
3. Определении целей по улучшению процесса и жестком контроле их достижения со
стороны высшего менеджмента организации.
4.
5. Управлении процессом на основе фактов путем выявления причин отклоне-ний
от нормального хода процесса, разработки и выполнения мероприятий по их
устранению.
Непрерывном улучшении бизнес-процесса.
51. Цикл PDCA непрерывного улучшения бизнес-процесса должен быть реализован за счет:
1. Организации и проведения дней качества.
2. Приказов и распоряжений руководителей компании.
3. Лозунгов, помещенных на наиболее видных местах офиса организации и
призывающих повышать эффективность и качество процессов.
4. Регламентации деятельности руководителей (владельцев процессов) по управлению
процессами, системы аудита процессов, системы мотивации руководителей от
улучшения показателей процессов, за счет лидерства руководства.
52. Для управления бизнес-процессом необходимы:
1. Показатели результативности и эффективности процессов.
2. KPI процесса.
3. Показатели времени выполнения процесса.
4. Показатели затрат на процесс.
53. Результативность бизнес-процесса это:
1. Среднее время выполнения процесса.
2. Отношение фактического результата выполнения процесса к запланированно-му.
3. Производительность процесса.
4. Соответствие результатов деятельности процесса целям организации.
54. Эффективность бизнес-процесса это:
1. Отношение фактического результата выполнения процесса к затраченным на его
получение ресурсам.
2. Сумма затрат на качество, отнесенная к общим затратам на выполнение процесса.
3. Процент дефектов продукции.
4. Себестоимость единицы изделия.
55. Комплексная система показателей для управления каждым бизнес-процессом должна включать:
1. Показатели процесса, показатели продукта процесса, показатели удовлетворен-ности клиентов процесса.
2. Показатели процента дефектов.
3. Показатели, требуемые ISO 9001:2000.
4. Показатели затрат на процесс и времени выполнения процесса.
56. Показатели процесса должны включать следующие виды показателей:
1. Стоимостные, временные и технические показатели.
2. Показатели качества.
3. Показатели достижения стратегических целей компании.
4. Другие показатели.
57. Нормальное значение показателя бизнес-процесса это:
1. Количественная величина, установленная документально в качестве планового
значения (норматива) показателя на заданный период.
2. Значение показателя, не отличающееся более чем на 5% от планового значения.
3. Среднее значение показателя за определенный период.
58. Допустимое отклонение показателя бизнес-процесса это:
1. Отклонение на величину не более 5% от нормативного значения показателя.
2. Отклонение, ущерб от которого невелик.
3. Отклонение, при котором не нужно докладывать владельцу процесса.
4. Количественная величина, установленная документально и представляющая собой плановое (нормативное) значение отклонения показателя от нормального значения.
59. В случае выхода значения показателя бизнес-процесса за допустимые пределы владелец процесса должен:
1. Зафиксировать отклонение и ждать, как дальше будет меняться состояние процесса.
2. Увеличить допустимые пределы и обосновать это увеличение перед вышестоящим
руководством.
3. Немедленно уведомить вышестоящего руководителя.
4. Зафиксировать отклонение, оценить возможный ущерб, выявить причину от-клонения и разработать корректирующие мероприятия.
60. Корректирующее мероприятие это:
1. Деятельность по приведению процесса в нормальное состояние.
2. Депремирование сотрудников, выполняющих процесс.
3. Административные меры репрессивного характера по отношению к исполнителям процесса.
4. Изменение плановых показателей процесса.
Скачано: 30 Сейчас качают: 2 Коментариев: 0
Порядок внедрения процессного подхода к управлению компанией
Многие руководители знакомы с таким понятием, как процессный подход к управлению компанией. Но, в некоторых случаях, понимание того, что такое процессный подход сводится к тому, что это такой подход к управлению, при котором в компании описаны бизнес-процессы и сотрудники компании знают, чем они должны заниматься, и понимают, чем занимаются их коллеги из других подразделений. То есть, если в компании прописаны процессы — значит в компании внедрен процессный подход.
Это понимание или утверждение является верным только частично. Действительно, внедрение процессного подхода в компании предполагает описание процессов. О том, как выполнить описание бизнес процессов компании Вы можете ознакомиться в статье «Описание бизнес-процессов. Алгоритм»
Процессный подход к управлению это более широкое понятие.
Для того, чтобы в компании в полной мере функционировал процессный подход, руководство должно обеспечить выполнение следующих действий:
Действие № 1. Определить сотрудников и подразделения, которые будут обеспечивать функционирование процессного подхода в компании
Для того, чтобы в компании функционировал процессный подход, необходимо наличие определенной организационной структуры, которая может включать следующие постоянные или временные организационные единицы:
Директор по бизнес-процессам;
Комитет по бизнес-процессам;
Проектные группы по оптимизации бизнес-процессов;
Рассмотрим каждую организационную единицу отдельно.
Процессный офис — это действующее на постоянной основе подразделение компании, которое выполняет следующие функции:
Разработка правил функционирования процессного подхода в компании;
Организация работ по разработке карты бизнес-процессов;
Оценка зрелости процессов компании;
Организация взаимодействия бизнес и ИТ подразделений компании по вопросам автоматизации и мониторинга бизнес-процессов;
Обучение процессам и принципам процессного управления;
Организация работ по автоматизации процессов;
Управление библиотекой процессов;
Управление изменениями процессов;
Комитет по бизнес-процессам.
В состав Комитета по бизнес-процессам входят:
Топ менеджмент компании;
Руководители подразделений компании;
Владельцы кросс-функциональных процессов;
Функции комитета по бизнес-процессам:
Определение приоритетов по совершенствованию бизнес-процессов в соответствии с целями и стратегией развития компании;
Постановка задач процессному офисупо реинжинирингу и оптимизации бизнес процессов;
Поддержка инициатив по совершенствованию бизнес-процессов;
Директор по бизнес процессам.
Функции Директора по бизнес процессам:
Обеспечение коммуникации членам комитета по бизнес процессам запросов на поддержку и согласование инициатив по оптимизации и реинжинирингу бизнес процессов;
Координация работы процессного офиса;
Проектные группы по оптимизации бизнес-процессов.
В состав этих групп входят владельцы и участники бизнес процессов. Группы формируются тогда, когда необходим реинжиниринг и оптимизация бизнес процессов;
Функцией рабочих групп по оптимизации бизнес процессов является реализация инициатив по совершенствованию бизнес процессов компании.
Действие № 2. Определить и описать процессы, которые необходимы для производства и продажи продукции и представления услуг клиенту
В компании должны быть определены виды деятельности, в результате выполнения которых продукт или услуга, во-первых, создаются, во-вторых, рекламируются, продаются и доставляются клиенту.
Результат каждого из бизнес-процессов используется в других, следующих по порядку бизнес процессах, таким образом, что в конце цепочки функционирования бизнес процессов возникает продукт или услуга, на создании которых специализируется компания.
Руководство бизнеса, в буквальном смысле, должно собраться на совещание, и на бумаге флипчарта перечислить все то, чем компания занимается или должна заниматься для того, чтобы продукт или услуга были произведены и проданы клиентам.
Список видов деятельности, которые компания выполняет для того, чтобы клиенты получили продукт или услугу и является перечнем бизнес-процессов компании.
Пример формирования перечня бизнес процессов компании.
Предположим, что некая компания занимается производством металлических ворот.
Для того, чтобы изготовить ворота, необходимо сначала разработать дизайн и конструкцию этих изделий. Значит, в этой компании должен функционировать бизнес-процесс «Разработка новых продуктов».
Далее, после разработки дизайна и конструкции ворот нужно закупить сырье и материалы для их производства и тогда, когда материалы придут на предприятие, проверить их качество.
Закупки сырья и материалов выполняются на основании данных о том, сколько единиц продукции компания планирует произвести и сколько необходимо сырья и материалов для производства единицы продукции. Обычно, такие параметры определяются в процессе «Разработка новых продуктов» и в процессе «Планирование производства».
Таким образом, результаты процесса разработки новых продуктов и процесса планирования производства используются в процессе закупок.
Далее, компания изготавливает ворота, хранит готовые ворота на складе, рекламирует и продает продукцию. Поэтому, должны быть налажены следующие процессы:
«Выполнение складских работ»;
Также, бизнес нуждается в квалифицированном персонале. Компания должна вести бухгалтерский учет и решать юридические вопросы.
После проведения анализа деятельности перечень процессов нашей условной компании будет выглядеть следующим образом:
Разработка новых продуктов;
Входной контроль сырья и материалов;
Выполнение складских работ;
Список процессов, который мы составили, называется картой процессов компании. Эти укрупненные процессы, являются процессами верхнего уровня, и каждый из них содержит в себе работы по разным направлениям или отдельные этапы выполнения работ.
Например, процесс «Закупки» включает в себя следующие этапы:
поиск ивыбор поставщика;
заключение договора с поставщиком;
организация доставки закупленной продукции от поставщика на предприятие;
При составлении карты процессов рекомендуется определиться, минимум с двумя уровнями декомпозиции бизнес процессов компании.
Карта процессов Вашей компании должна быть доступна для всех сотрудников компании. Файл с картой процессов может быть размещен на внутреннем портале Вашей компании или на любом защищенном облачном ресурсе.
Действие № 3. Определить владельцев процессов
После определения карты процессов Вашего предприятия необходимо определить тех сотрудников, которые будут отвечать за то, чтобы процесс приносил ожидаемый от него запланированный результат. Такие сотрудники называются владельцами процесса. Обычно владельцы процессов это сотрудники должностей уровня Директоров по направлению. Например, Директор по закупкам это владелец процесса управления закупками, а Директор по персоналу это владелец процесса «Управления персоналом».
Владельцы бизнес процессов определяют дизайн процесса, то есть то, как именно должны, например, осуществляться закупки или должен быть организован процесс производства продукции.
Действие № 4. Разработать и включить в систему мотивации персонала показатели эффективности процессов
Владельцы процессов должны определить параметры, по которым можно будет оценить то, насколько эффективно выполняются работы в процессе.
Например, процесс закупки должен обеспечивать другие процессы, в частности, процесс производства, материалами в необходимом объеме, в установленный срок, и с лучшим соотношением цены и качества. Поэтому, параметрами, которые говорят о том, что процесс закупок работает так, как от него ожидают все его участники, могут быть:
процент выполнения плана закупок;
своевременность поставки товаров или услуг;
Параметры, примеры которых приведены выше, называются ключевыми показателями эффективности бизнес-процесса.
Кроме самих параметров, также, необходимо установить значения этих параметров.
Для успешного функционирования процессного подхода к управлению компанией показатели процессов должны стать частью системы мотивации персонала. Практически этот принцип реализовывается путем включения коэффициента выполнения КПЭ в формулу расчета премии сотрудников. Значение коэффициента устанавливается в зависимости от уровня выполнения всех КПЭ.
При необходимости, для каждого КПЕ устанавливается вес;
Действие № 5. Обеспечить процессы необходимыми ресурсами.
Владелец процесса должен обеспечивать процесс необходимыми ресурсами.
Ресурсами процесса являются следующие:
Оборудование и информационные системы;
Производственные, офисные и складские помещения;
Например, если для повышения скорости обслуживания клиентов, для уменьшения ошибок, совершаемых участниками процессов, для сокращения рутинных операций, которые выполняются вручную, необходима автоматизация процесса, то именно владелец процесса должен обосновать, например, собственникам компании, что инвестиции в закупку информационной системы будут оправданы, то есть приведут к улучшению финансового результата компании.
Владелец процесса также, должен осуществлять необходимую поддержку участников процесса при решении проблем, возникающих при взаимодействии участников данного процесса с участниками других процессов.
Действие № 6. Сделать так, чтобы исполнители работали в соответствии с правилами функционирования процессов и стремились выполнить цели, установленные в виде КПЭ
Для реализации этого действия необходимо:
Разработать регламенты процессов, инструкции или методики, устанавливающие порядок выполнения работ в бизнес процессе;
Ознакомить участников процесса разработанными нормативными документами;
Установить ответственность и полномочия каждого сотрудника компании за выполнение работ в бизнес процессе;
Действие № 7. Осуществляется контроль, анализ и оценка эффективности деятельности на основании статистической информации
Для реализации этого действия необходимо:
Разработать формы отчетности, для отображения исполнителями работ в бизнес процессах результатов выполнения операций;
Обеспечить передачу данных о ходе производственных процессов с датчиков, установленных на оборудовании и технике в корпоративные информационные системы;
Определить частоту контроля, и сотрудников, ответственных за проведение контроля функционирования процесса;
Осуществлять мониторинг соответствия фактических значений ключевых показателей эффективности процессов целевым значениям;
Использовать следующие инструменты для контроля хода процесса:
Контрольный график (формируется автоматически в Excel или в BI системе на основании данных процесса);
Гистограмма (формируется автоматически в Excel или в BI системе на основании данных процесса);
Диаграмма Парето (формируется автоматически в Excel или в BI системе на основании данных процесса);
Действие № 8. Регулярно регистрировать проблемы, возникающие в процессах
Для определения проблем используются инструменты контроля процессов. Помимо регистрации, необходимо проводить анализ причин проблем и вырабатывать решения для их устранения.
Действие № 9. Выполнять проекты по оптимизации или реинжинирингу бизнес-процессов компании
По результатам изменения целей и стратегии компании, изменения бизнес-модели компании, результатам аудита бизнес-процессов, по результатам контроля процессов выполняется реинжиниринг или оптимизация бизнес-процессов компании;
Проекты по реинжинирингу и оптимизации бизнес-процессов координирует процессный офис при поддержке комитета по бизнес процессам компании;
Действие № 10. Осуществляется периодический пересмотр и актуализация системы управления бизнес-процессами
По результатам изменения целей и стратегии компании, изменения бизнес-модели компании, результатам аудита бизнес-процессов, по результатам контроля процессов и оптимизации процессов, выполняется актуализация карты процессов, системы ключевых показателей эффективности, регламентов процессов, инструкций исполнителей, методических рекомендаций