Мво показатели что значит
БЛОГ
Только качественные посты
Ключевые показатели эффективности KPI + MBO + BSC
KPI ключевые показатели эффективности: Что это такое?
Key Performance Indicators = KPI = Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – это система измерения поставленных целей, в основе, которой лежит обычная математика подсчета «План/Факта» выполнения цели в процентах. В определенной ситуации ключевые показатели эффективности (КПЭ) определяют контрольные точки в процессе достижения многоэтапных задач.
Key Performance Indicators (KPI) может переводиться на русский язык в различных источниках по-разному, например: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности», «ключевые показатели деятельности».
Принято говорить, что показатель является KPI, если он измеряет достижение цели. Технология постановки, контроля и пересмотра целей работы сотрудников и подразделений в целом — это задача современной системы управления. Одна из популярных концепций управления KPI называется «Управление по целям».
Management by Objectives = MBO = Управление по целям — это процесс согласования целей внутри организации, при котором руководство компании и сотрудники, выставляя цели, как правило, «сверху вниз», понимают существование иерархии целей внутри компании.
Проще говоря, Management by Objectives (МВО) означает, что каждый руководитель, от топ-менеджеров до линейного уровня, и каждый сотрудник в организации должен иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней.
В этом случае KPI (Key Performance Indicators) – это ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценивать достижения сотрудниками целей на всех уровнях в организации.
Управление по целям – это прежде всего задача менеджмента компании, которая включает в себя работу:
В идеале сама цель, которая измеряется с помощью KPI, должна отвечать концепции SMART, т.е. иметь:
Применение в организации подхода Management by Objectives (MBO) позволяет систематизировать процесс постановки задач и оценки результативности персонала посредством выставления личных KPI показателей сотрудниками.
На практике все Ключевые показатели эффективности (KPI) сотрудника отражаются в так называемой «Матрице MBO показателей», или еще встречающиеся названия: «Лист оценки результативности» — (ЛОР-лист) или просто «Личный файл сотрудника».
Результаты выполнения KPI используются в корпоративной «Системе мотивации персонала», например, в расчете премиальной части (бонусов) сотрудников.
Методика «Управление по целям» является эффективным инструментом для постановки и контроля выполнения задач на уровне тактического менеджмента. При этом согласно требованиям систем менеджмента качества на предприятии (ISO 9001) задачи на уровне тактического менеджмента должны согласовываться (вытекать) из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее эффективным инструментом управления является «Сбалансированная система показателей» (ССП).
Balanced Scorecard = BSC = Сбалансированная система показателей (ССП) — один из мощных инструментов стратегического менеджмента, который позволяет формализовать стратегические цели компании и далее декомпозировать их до уровня операционной деятельности и основных бизнес-процессов. В качестве ключевых уровней декомпозиции принято выделять следующие группы показателей:
На всех уровнях контроль сбалансированной системы показателей (BSC) осуществляется через так называемые Key Performance Indicator (KPI) — Ключевые показатели эффективности.
Взаимосвязь всех KPI в группах показывается в «Стратегической карте BSC».
Следует отметить, что в данном случае KPI являются измерителями достижения стратегических целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов, а не работы каждого в отдельности сотрудника.
В контексте сотрудников KPI используется в управленческих моделях тактического менеджмента, например, в концепции «Управление по целям», из которой, как правило, вытекает «Система мотивации персонала», основанная на достижении личных KPI.
Схематически все это можно связать так:
На практике расчет KPI сводится к следующей математической логике:
Состав KPI
KPI состоит:
Виды KPI
KPI бывают:
Расчет KPI
KPI формула расчета:
Примеры KPI
Абсолютные KPI (числовые)
KPI по продажам:
KPI по закупкам:
KPI по запасам:
KPI по дебиторке:
KPI по кредиторке:
KPI по платежам:
Относительные KPI (процентные/коэффициенты)
KPI по продажам:
KPI по закупкам:
KPI по запасам:
KPI по дебиторке:
KPI по кредиторке:
KPI по платежам:
Это был пример естественных ключевых показателей эффективности, которые находятся внутри аналитических модулей (OLAP-кубов) и имеют полную детализацию по всем измерениям (справочникам) аналитики OLAP-куба.
Также на практике бывают искусственные KPI, расчет Плана KPI и Факта KPI которых более сложный и часто предполагает только определенную детализацию, например, только по сотрудникам. Такие KPI, как правило, принято выносить в отдельный модуль, который содержит аналитику только по KPI.
На такой случай у нас есть готовый модуль уровня Business Intelligence (BI), который называется «АНАЛИТИКА KPI». Этот модуль позволяет автоматизировать расчет План/Факта по KPI любой сложности.
MBO, OKR, PPR: смешивать, но не взбалтывать
Давайте поговорим о методиках целеполагания. Эта тема актуальна практически во всех компаниях. Как ставить цели? Как сделать так чтобы цели достигались? Как не получить на выходе формальную отписку в стиле «я буду долго и упорно работать», но без какой-то конкретики? Такие цели хороши как «эмоциональный заряд», но совершенно бесполезны с точки зрения достижения результата. Неизмеримо, неочевидно, а следовательно, недостижимо.
Управление по целям (MBO )
Классическая методика, придуманная еще Питером Дрюкером в середине ХХ века. В каноничном варианте представляет собой список SMART-целей на год, которые сотрудник и руководитель обговаривают в качестве некоего социального контракта. По классике, в середине года эти цели принято пересматривать/уточнять и в конце года оценку результатов.
Для нас MBO — это большой вектор на год без определения конкретных задач. Это ключевые финансовые показатели, которых хочет достичь весь банк, это индикаторы клиентской удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. И весь год мы стараемся найти наилучший подход к достижению этих показателей. А помогают нам в этом OKR.
Цели и ключевые результаты (OKR )
В последнее время про OKR не пишет только ленивый. Вероятно, истина уже затерялась в истории, но утверждается, что впервые метод OKR придумали в Intel, а популярность свою он обрел благодаря Google, Oracle, Linkedin и Twitter.
Как говорит нам русская Википедия, так и другие источники, суть подхода сводится к тому, что компания/отдел/конкретный сотрудник определяет для себя несколько сложных целей на некоторый промежуток времени (чаще квартал); для каждой из цели назначаются 3-5 измеримых критериев, по которым будет отслеживаться прогресс в достижении цели.
Метод предполагает, что цели ставятся максимально амбициозные, в связи с этим достижение 70 % целей свидетельствует об успехе. Ситуации, в которых цель достигнута на 100 %, скорее говорят о неамбициозности.
Предположим вы владелец сети магазинов, и ставите себе цель: «увеличить количество магазинов в сети на 20%».
Плюсы такого подхода:
Как OKR работает у нас в банке?
Сама практика не принята на уровне всей организации, но есть отдельные команды, которые достаточно успешно работают с OKR, и это еще один плюс системы: вы можете начать с себя, не пытаясь одномоментно изменить всех вокруг.
Групповая оценка результатов работы (PPR )
Работу методики опишу на примере.
Формат проведения встречи:
Плюсы такого подхода:
По аналогии с OKR, методика работает в отдельных командах, я наблюдал интересные ситуации, когда одни и те же команды, меняя состав, уходили и вновь возвращались к практике PPR.
Что же выбрать вам?
Ответ будет стандартным: то, что подходит конкретно вашей компании и соответствует условиям, в которых она существует. Мне кажется, что связка MBO (большие цели на год) + OKR (короткие цели на квартал) + PPR дает хорошую поддержку команде и позволяет достигать результатов.
А как процессы целеполагания и оценки работают в ваших командах/компаниях? Делитесь лайфхаками!
Управление по целям – ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие…
Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса. И некоторые авторы относят достигнутый Америкой экономический успех, именно на счет этого подхода.
Управление по целям как технология управления
Существует много определений управления по целям, вот некоторые из них:
Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.
Управление по целям – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.
Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.
Управление по целям предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты
Взаимосвязь стратегии и целевого управления
Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.
Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.
Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard – с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП – это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.
KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод – «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).
Метод управления по целям в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.
В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.
План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.
Пример матрицы MBO для менеджера по продажам:
Оценка персонала и материальное вознаграждение
Эффекты внедрения MBO:
Управление по целям и другие технологии управления
Для эффективного использования технологии управления по целям, требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, CRM, система менеджмента качества (ISO 9001) и.т.п.
Внедрение этих технологий приносит самостоятельный эффект, помимо этого, значительно упрощается сбор данных для расчета целевых показателей. Применение этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы управления по целям.
Кроме того, чтобы правильно планировать значения по показателям, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности. В этом случае установление целевых показателей будет обоснованным и наглядным не только для руководителей, но и для сотрудников. Существовавшая система управленческого учета должна позволять на регулярной основе отслеживать интересующие нас бизнес-индикаторы.
Автоматизация MBO
Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по целям. Это позволит достичь следующих результатов:
Автоматизация МВО позволяет добиться того, что этот инструмент управления становится удобным и легким в применении.
Мотивация по методу «МВО» — Управление по целям Колмачихин Ю.Н.
Мотивация по методу «МВО» — Управление по целям Колмачихин Ю.Н.
Мотивация по методу «МВО — Управление по целям»
Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, чтобы руководство компании и ее сотрудники разделяли цели и понимали, что они означают для организации.
Термин «Управление по целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером еще в 1954 году в книге «The Practice of Management» *.
Суть метода «Управление по целям» заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов.
Метод «Управления по целям» позволил представить систему управления персоналом в виде одного из бизнес-процессов внутри общей цепи поставок и дал возможность научиться управлять персоналом при помощи стандартных инструментов.
Метод позволил «оцифровать» многие очень важные процессы, связанные с управлением «людскими ресурсами», при помощи формализации процессов, определения и постановки задач в формате SMART.
Мотивация по методу «МВО — Управление по целям»
15.03.13г. | Автор: Колмачихин Ю.Н.
Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, чтобы руководство компании и ее сотрудники разделяли цели и понимали, что они означают для организации.
Термин «Управление по целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером еще в 1954 году в книге «The Practice of Management» *.
Суть метода «Управление по целям» заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов.
Метод «Управления по целям» позволил представить систему управления персоналом в виде одного из бизнес-процессов внутри общей цепи поставок и дал возможность научиться управлять персоналом при помощи стандартных инструментов.
Метод позволил «оцифровать» многие очень важные процессы, связанные с управлением «людскими ресурсами», при помощи формализации процессов, определения и постановки задач в формате SMART.
Данный метод, стали применять на практике в России первые сетевые компании (продуктовый retail) примерно в начале 2000 годов.
Мне конкретно посчастливилось внедрять данный метод в 2004-2005 годах, когда я работал в компании «Пятерочка» в качестве Начальника дирекции логистики.
Внедряли мы его долго (более полугода) и, как говорится, «со скрипом». Потому что никто нам, перед тем как дать команду внедрять, ничего толком не объяснял: для чего это все и какая от этого польза.
Никаких существенных или видимых результатов мы тогда и не ощутили, в основном только дополнительные проблемы.
Но, по прошествии лет, мне пришлось повторно столкнуться с данным методом, уже в процессе его более внимательного изучения с практической точки зрения, и вот тогда мне реально пригодилось то, чему меня учили, еще в те времена.
Потому что лучше всего данный метод можно понять на конкретном примере его внедрения.
Занимаясь аудитом логистических систем в компаниях малого и среднего бизнеса, мне очень часто приходись сталкиваться с проблемой, связанной с, мягко говоря, нелогичной мотивацией персонала.
С одной стороны все хотят видеть свой бизнес системным и максимально автоматизированным, а с другой стороны далеко не все хотят искоренять в своем бизнесе «семейственность» и избавляться от «незаменимых людей».
А так как любой системный бизнес строится на стандартах, человеческий ресурс как все прочие ресурсы, которые используются в бизнесе, должны быть тоже стандартизированы.
Понимаю, что с моральной точки зрения, человека, нельзя уподоблять машине или какому-нибудь расходному материалу, но ведь бизнес не должен зависеть, например, от настроения человека или степени его преданности руководителю.
Системный бизнес – это когда все ресурсы единой системы используются по одним и тем же принципам и стандартам.
Например, если налить в бак автомобиля топливо, оно потечет по определенным трубопроводам, которые для этого определенным образом устроил человек, и далее попадет в двигатель под нужным давлением и в составе нужной смеси. Таким образом, двигатель заработает и автомобиль поедет.
Но какое бы топливо вы не залили и как бы оптимально вы его не подготовили, автомобиль не тронется с места, если в его кабине не будет водителя.
А с водителем все гораздо сложнее, чем с топливом. Топливо куда и как его направишь, туда и так оно потечет, а вот водители далеко не всегда доезжает туда и так, как хотелось бы тому, кто их направляет.
Казалось бы, топливо такой же ресурс, как и водитель, и используются они для одной и той же цели – переместить автомобиль по определенному маршруту и на определенной скорости в определенную точку (что без топлива автомобиль не поедет, что без водителя). Но почему то принято считать, что отношение к ним, как к отдельным ресурсам одной и той же системы, должно быть совершенно разное.
Проецируя такую, относительно не сложную систему, как автомобиль, на гораздо более сложную систему, такую как, например, транспортная логистика какой-нибудь компании, становится совершенно невозможно не учитывать подобное влияние человеческого фактора.
И что же делать в таком случае? Как научиться управлять человеческим ресурсом таким образом, чтобы обеспечить бесперебойную работу системы и каждое из ее звеньев в процессе достижения определенных целей?
Вот как раз для решения вышеуказанных задач и был придуман метод «Управления по целям» г-на Друкера.
Каковы основные принципы данного метода?
Первый и наиболее главный принцип — это правильное целеполагание.
Как известно, главная цель любой коммерческой компании – получение прибыли для ее учредителей на стабильной и долговременной основе, из которой учредители будут стабильно платить зарплату персоналу своей компании, вкладывать деньги в поддержание ее текущей деятельности и еще обязательно кое-что оставлять на ее развитие.
А как известно, простейшая формула прибыли выглядит примерно следующим образом:
Прибыль = Выручка — Издержки
Очевидно, так же, что для того, чтобы Прибыль была больше, нужно, чтобы Выручка была больше, а Издержки меньше.
Таким образом, если в одной и той же компании все подразделения и все работники этой компании будут реально замотивированы на достижение единого конечного результата, в данном случае на получение Прибыли (при соблюдении определенных условий), то тогда, можно об этой компании сказать, что, по целеполаганию, она сумела правильно внедрить метод «MBO».
А чаще всего из практики бывает совсем иначе.
Например, недавно я делал аудит логистической системы на одном небольшом производственном предприятии, и столкнулся с проблемой того, что различные подразделения этой компании работали совсем на разные цели.
Например, отдел продаж был замотивирован на увеличение Выручки, но абсолютно никак не был замотивирован на снижение Издержек. И в результате получалось то, что в погоне за Выручкой, размер которой непосредственно отражался на размере их премии, менеджеры по продажам, практически не замечали, те Издержки, которым способствовало данное увеличение.
А это непосредственно касалось транспортных расходов, расходов на обслуживание сверхнормативных запасов, расходов на складскую переработку и тд.
А в результате менеджеры по продажам все время были с премией, а в целом компания терпела убытки, потому что Издержки, соответственно, росли быстрее, чем, полученная таким образом, Выручка.
На складе вообще все «сидели на окладах», а в транспортной службе, специалист, отвечающий за доставку, практически выполнял только функцию диспетчера (только текущая работа), организуя доставку по полученным заявкам отдела продаж, и ни коем образом не был замотивирован на снижение расходов на доставку.
Второй принцип метода «MBO» заключается в правильной постановке задач.
Казалось бы, что сложного в том, чтобы поставить задачу подчиненному работнику? Вызвал его в кабинет, нахмурил брови для пущей важности и строгим голосом объявил, что нужно сделать.
А нет, оказывается, чтобы задача была реально выполнена ставить ее нужно только определенным образом.
Метод MBO предусматривает 2 основных способа постановки задач:
б) функциональные задачи
К разовым задачам относятся задачи, которые ставятся один раз и соответственно выполнение каждой из них, руководитель обязан проконтролировать отдельно.
А к функциональным задачам относятся задачи, выполнение которых «завязывается» на функции, которые работник обязан выполнять периодически, в соответствии со своими должностными обязанностями. А данный период должен совпадать с периодом, за который работник получает свою зарплату. Таким образом, зарплата работника начисляется в зависимости от степени выполнения им соответствующих задач.
Так как нужно ставить задачи по методу «MBO»?
Как известно, русский язык, по мнению одного советского классика, настолько «могуч и свободен», что сказанное на нем можно интерпретировать совершенно разным образом.
Например, простое задание: взять карандаш со стола и переложить его на другой стол.
Данное задание – это по сути своей описание процесса, которое можно выполнить самыми различными способами и в конечном итоге добиться самых различных результатов, например:
а) можно взять карандаш и положить его на стол расположенный рядом,
б) можно взять карандаш и положить его на стол расположенный рядом, но так, что он упадет и им невозможно будет дальше писать,
в) а еще можно взять карандаш со стола и отнести его на расстояние 30 км, положить там на другой стол и потратить на это 2 дня.
Все 3 вышеуказанных процесса не противоречат заданию, но результат от их выполнения совершенно разный.
Поэтому, перед тем как формулировать задачу с целью получить нужный результат, необходимо тому, кто ставит задачу и тому, кто ее будет выполнять, договориться друг с другом о неких правилах (критериях, форматах) ее выполнения.
Такие правила постановки задач уже существуют и они называются: постановка задач в формате SMART.
Слово «smart» в переводе с английского означает – «умный, смышленый, хитроумный, ловкий». Но это не просто слово с определенным значением – это еще и не менее «умная» аббревиатура.
Задача должна быть недвусмысленной и однозначной, т.е. сформулирована таким образом, чтобы у сотрудника не было не одного шанса понять ее не так, неправильно по-своему.
Необходимо четко сформулировать критерии, по которым будет оценено — достигнута задача или нет. Эти критерии могут быть как количественными (в процентах, деньгах, штуках, и пр.), так и качественными (в этом случае, необходимо очень точно описать, что мы будем считать достойным выполнением цели, а что — нет).
Завышенная задача демотивирует: если сотрудник считает цель невыполнимой, то вероятнее всего он не будет прилагать достаточных усилий для ее выполнения.
Относится к большой цели/задачи, является ее частью. Сотрудник должен помнить, как реализация данной задачи способствует достижению стратегических планов компании.
Time Bounded — ограниченная по времени
Ограниченность по времени, т.е. имеющая определенный конечный срок выполнения.
Итак, с разовой задачей все понятно. Вызываешь подчиненного, ставишь ему задачу в формате SMART, а потом оцениваешь ее выполнение в том же самом формате. Конечно, при этом обоим придется потрудиться, но вероятность добиться желаемого результата должна существенно возрасти.
А вот с функциональной задачей чуть-чуть сложнее.
Наверное, для того чтобы облегчить себе жизнь и каждый раз не заниматься формулировкой периодически повторяющихся задач, были придуманы некие показатели эффективности их выполнения.
Например, при создании транспортной службы в некой компании, ей ставится задача: обеспечить бесперебойную доставку товара, в соответствии с заявками отдела продаж с минимальными издержками. Данная задача ставится на все время функционирования данной транспортной службы.
А далее, с руководителем транспортной службы и ее персоналом, согласовываются некие показатели, по которым ежемесячно, перед начислением зарплаты, будет оцениваться: насколько эффективно они выполняют данный процесс доставки. В данном случае это уже будет не разовая задача, а периодический процесс.
Очевидно, что любой процесс может быть как более эффективным, так и менее эффективным. Как определить степень эффективности процесса? Очевидно, что по неким показателям его эффективности.
У любого процесса данных показателей может быть бесконечно много, но далеко не все они могут быть важны с точки зрения реальной оценки эффективности процесса и поэтому, чтобы не запутаться и максимально упростить процесс оценки процесса (извиняюсь за тавтологию), стараются выделить и использовать только его ключевые показатели.
Такие показатели называются — «Ключевые показатели эффективности» (англ. Key Performance Indicators, KPI) – этот термин в настоящее время начал очень широко применяться, но далеко не все кто его сейчас применяет, по-настоящему понимают, что на самом деле можно измерять данными показателями и как это правильно нужно делать.
Таким образом, ключевые показатели эффективности – это некий инструмент, при помощи которого оценивают степень эффективности тех или иных процессов.
Как научиться находить наиболее ключевые (главные) показатели эффективности тех или иных процессов – это одна из самых сложных задач данного метода.
Например, в транспортной логистике используют следующие стандартные ключевые показатели эффективности:
а) стоимость перевозки одного рубля груза (другими словами, это рентабельность доставки = стоимость доставки/стоимость груза, %)
б) стоимость перевозки одного кг или м куб груза
в) стоимость доставки на 1 км пробега
г) стоимость часа использования автомобиля
д) процент загрузки фургона по весу и объему
е) процент транспортного брака в процессе доставки
ж) и еще много-много прочих
Но, какой из этих показателей, более ключевой, а какой менее, можно определить только, исходя из реальных условий их применения в данных конкретных условиях.
Подобрать правильные, наиболее значимые KPI – это очень важная задача в данном методе.
Третий принцип метода «MBO» – это правильно сформулированные, с учетом человеческого ресурса и адаптированные под реальные условия, бизнес-процессы.
В бизнесе, как известно, используются бизнес-процессы. Это процессы, формируют некую систему, при помощи которых бизнесмены зарабатывают деньги.
И соответственно, чем эффективнее будут бизнес-процессы, тем больше денег можно будет заработать.
А как можно сделать бизнес-процессы эффективными и какова роль человеческого ресурса в повышении эффективности бизнес-процессов?
Отвечаю: только за счет их стандартизации и формализации человеческого ресурса.
Подробно на эту тему я написал в своей статье «Формализация бизнеса». Читайте, это весьма интересно.
А если говорить кратко, то чем меньше всякой уникальности в бизнес-процессе, тем эффективнее его результаты, в том числе в системе управления персоналом
Попробую пояснить это на живом и реальном примере.
Один бизнесмен, лежа в гамаке на одном из тропических островов, с ноутбуком на животе, управляет своим бизнесом, а другой, закатав по локоть рукава, днем разгружает фуры вместе с грузчиками, а вечерам сидит и сводит бухгалтерию.
А зарабатывают одинаково. И при этом, первый бизнесмен чувствует уверенность в том, что его бизнес прочен и стабилен, а второй все время всего боится и живет, как говорится, «одним днем». А в чем секрет?
А секрет в том, что у первого бизнесмена все бизнес-процессы правильно описаны, стандартизированы, формализованы и поэтому у него ничего не случается, система сама справляется с управлением бизнесом и при этом еще и самообучается…
А у второго бизнесмена ничего никогда и нигде не было описано, весь его бизнес в его голове и все свое время он тратит только на то, чтобы «затыкать очередные дырки» и «тушить очередные пожары», и каждый день у него все по новому и все уникально, потому что все время он живет как в той поговорке: «нам некогда стоить водопровод- мы воду носим».
Вот вам и уникальность.
Ок. А какова роль персонала в систематизации и формализации бизнес-процессов?
Почему наш первый бизнесмен практически не принимает никакого участие в текущей работе, а второй хватается за все подряд, старается заменить как можно больше персонала собой и при этом ничего не успевает?
А потому что у первого бизнесмена есть система управления персоналом, которая бесперебойно работает и практически не требует никого вмешательства, а у второго вообще нет никакой системы.
Такой бизнесмен чаще всего окружает себя небольшой кучкой доверенных лиц, а всех прочих работников своей компании считает временным персоналом.
А в результате получается, что все ключевые функции он возлагает на «незаменимых» людей, а все прочие функции на персонал, который работает «от зарплаты до зарплаты и при первой удобной возможности начинает «добирать недополученное» или просто работать «спустя рукава».
Доверия при этом, ни у персонала к руководителю, ни у руководителя к персоналу не возникает не с той ни с другой стороны.
Так как же все-таки сделать, чтобы влияние человеческого фактора на ваш бизнес было минимальным?
Самое главное в этом случае, надо понять насколько вообще вам это надо.
Допустим, вы определились. А что дальше?
А дальше все как понаписанному (сотни книжек про это написано):
Сначала определяются цели и задачи компании.
Далее описывается ее оргструктура.
Далее пишутся положения о подразделениях.
Далее описываются бизнес-процессы каждого подразделения.
Далее подбираются соответствующие ресурсы под описанную оргструктуру и бизнес-процессы, разрабатываются и согласовываются их KPI и система мотивации.
Далее все это автоматизируется, отлаживается и запускается.
Все просто и предельно понятно. Но почему то далеко не у всех получается это внедрить.
Вопрос: а как внедрить, чтобы все получилось?
Я знаю только два способа.
Первый, это — попробовать все это проделать самому, а, второй – привлечь для этой работы специалистов (тем более что, при действующем бизнесе от текущей работы все равно никуда не денешься)
В первом случае, возможно, будет дешевле (да и ругать потом за то, что не получилось, будет некого, кроме себя самого), а во втором, есть риски нанять не таких специалистов каких хотелось бы.
Но как говорится, бизнеса не бывает без рисков.
А если что, обращайтесь к нам, поможем. Для этого у нас есть и опыт и знания и реально реализованные проекты.
15.03.13г. | Автор: Колмачихин Ю.Н.
*) Drucker, Peter F., «The Practice of Management», 1954. ISBN 0-06-011095-3. Русскоязычное издание: Практика менеджмента. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 400