На что больше всего тратит время современный менеджер среднего звена
Любопытная статистика: на что менеджеры тратят свое рабочее время
Генеральный директор «Инфомаксимум»
Помните историю с письмом, которое написал Олег Тиньков своим менеджерам, с просьбой тратить меньше рабочего времени на обеды, перекуры и чаепития? Время — деньги. Кто бы спорил, но! На поверхности лишь часть айсберга.
Все чаще руководство крупных (и не очень) компаний ищет решения, которые помогут контролировать рабочий процесс. Тогда на помощь приходят программы учета рабочего времени.
Александр Бочкин, основатель CrocoTime, поделился любопытной статистикой, которую его компания получила в результате работы. На что же менеджеры тратят свое рабочее время?
Внимание, разрушаем стереотипы
В умах многих сложился устойчивый стереотип, что системы учета рабочего времени устанавливаются для слежки за сотрудниками. Возможно, в некоторых компаниях это так.
Однако, выкидывать «вкусную» часть бюджета на то, чтобы выяснить, кто из сотрудников развлекается в социальных сетях как минимум необдуманно. Да и таких подчиненных в компании может не оказаться. Совсем.
Но это не показатель, что бизнес-процессы отлажены идеально. Проанализировав статистику работы специалистов крупнейших организаций, мы выяснили: нерациональное использование некоторых рабочих инструментов снижает эффективность не меньше отвлечений.
«У многих менеджеров есть масса идей. Но все эти идеи тонут в офисной рутине» – Оливер Сом, старший научный сотрудник немецкого Института исследования систем и инноваций Фраунхофера.
Отчет, еще отчет
Ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные отчеты – сколько оных заполняет менеджер? На этот вопрос может ответить наша статистика.
Пример: анализ работы отдела продаж одного из крупнейших автосалонов России показал, что в среднем каждый менеджер по продажам, ежедневно, тратил 6% рабочего времени на заполнение отчетов (в среднем 30 минут). Еженедельный отчет отнимал 40–50 минут, ежемесячный – 1,5 часа. Ежеквартальный – непростительных 3 часа.
Не надо быть математиком, чтобы оценить, сколько полезного времени менеджер тратил бесполезно. Ведь составление отчетов можно автоматизировать. Но, как показывает практика, все сводится к ручному труду, что в век рыночной экономики настоящее кощунство.
Использование неэффективных программ
А теперь немного аллюзий, основанных на нашем практическом опыте:
В итоге все три подхода оказались провальными, хотя попытки использовать технологии были, но к этому надо подходить с умом и расчетом. Система хранения, передачи и обмена документов, как показывает практика, на крупных предприятиях с богатой историей заслуживает места в той самой истории.
Тем временем рынок программного обеспечения постоянно обновляется, выходят более удобные инструменты для работы, повышающие эффективность. И стоит подумать об этом, если эффективность в вашей компании — не просто слово.
Один в поле не воин
Есть много примеров, когда менеджер берет на себя слишком много обязанностей, выполняя задачи, которые не прописаны в его трудовом договоре, просто потому, что самому быстрее. Тем самым он незаметно теряет драгоценное время.
Иногда разослать приглашения на пресс-конференцию способен и стажер. Но тот же стажер не выступит за менеджера на презентации проекта перед потенциальными клиентами.
Пример:
Один из крупнейших автосалонов России обратился с просьбой проанализировать работу отдела бухгалтерского учета, потому что людей много, а толку мало.
Исходя из наших отчетов оказалось, что один из ведущих специалистов перерабатывал, тратя драгоценные часы на составление типовых договоров.
Хотя для компоновки этих документов не требовалось особых навыков и знаний. Было рекомендовано: распределить нагрузку по уровню профессиональной квалификации.
Избыточные совещания
Во многих организациях есть одна большая проблема, на которую руководство очень часто закрывает глаза. Речь идет о совещаниях, а точнее, о неконтролируемом количестве совещаний.
Еще в 2013 году, в газете Wall Street Journal были опубликованы следующие данные:
1. Исполнительные директора тратят на совещания 23 часа в неделю,
2. Менеджеры среднего звена — 11 часов в неделю,
3. Среднестатистический сотрудник — 15 часов.
Это при том что средняя продолжительность рабочего времени за 5 рабочих дней составляет 45 часов.
В подтверждение тому более актуальна наша статистика: до 30% времени руководители и менеджеры тратят на совещания. В итоге 30% ФОТ (фонда оплаты труда) уходит на поощрения планирования и обсуждения, а не на оплату решения задач. Хотя сейчас есть много удобных программ, позволяющих вести планирование и отчетность, что экономит время и делает рабочий процесс более гибким и прозрачным.
Расчет с учетом личных качеств
В современном мире нельзя пренебрегать имеющимися возможностями IT-сферы и хранить верность культуре, если она ведет к бескультурному распоряжению временем в ущерб прибыли. Раньше конкурентов отреагировать на ситуацию — значит четко следить за тенденциями не только рынка, но и за возможностью команды быть в тренде.
И тут ответ на вопрос: «Так ли плох менеджер, который часто пьет кофе?» — неоднозначен. Может быть, плох руководитель, который не наладил процесс, чтобы кофе, без ущерба для компании, пили все?
Какими должны быть менеджеры среднего звена в XXI в.
Идея, что менеджеры среднего звена – непримечательные, средней руки управленцы, имеет хождение с момента публикации выдающейся статьи Абрахама Залезника 1977 г., где он проводил четкое различие между лидером (вдохновляющим визионером) и менеджером (стратегическим администратором). Но пришло время объединить понятия лидерства и менеджмента воедино и признать менеджеров лидерами связующего звена. Находясь посередине иерархии, лидер связующего звена выстраивает отношения как с теми, кто находится на более высоких ее уровнях (с позиции подчиненного и представителя низшего руководства), так и с сотрудниками, занимающими более низкие ступени (с позиции представителя высшего руководства).
Однако это сложная задача, так как она требует от менеджера одновременно быть лидером, играющим на опережение и направляющим подчиненных, и заинтересованным подчиненным высшего руководства. Современные программы обучения не отражают этой двойственности. Например, программы развития руководителей строятся вокруг обучения лидерским навыкам, за счет которых менеджеры могут влиять на прямых подчиненных, и в значительной степени игнорируют развитие навыков восходящего влияния. Однако именно двустороннее влияние позволяет лидерам связующего звена сократить иерархическую дистанцию и объединить несколько уровней организации.
Успешным лидерам связующего звена свойственны четыре модели поведения. У каждой модели есть свои потенциальные риски, о которых должны помнить руководители и сами менеджеры связующего звена во время обучения этой роли.
По существу, главная задача такого менеджера – участвовать в решении проблем как выше-, так и нижестоящих партнеров в организации. Умение двигаться одновременно вниз и вверх по иерархической лестнице позволяет лидерам связующего звена проявлять эмпатию к обеим сторонам и равномерно распределять тяжесть общих проблем.
Самый большой риск для лидеров-Янусов – выгорание и эмоциональные перегрузки. Поскольку они постоянно проявляют эмпатию по отношению к множеству разных людей на разных уровнях организации, они должны бережно относиться к своим внутренним ресурсам и разделять бремя рабочих проблем с обеими сторонами. Руководители могут снизить риск выгорания, предложив такому менеджеру возможность работы с наставником и психологическую поддержку, чтобы он мог обсуждать, осознавать и преодолевать когнитивные и эмоциональные перегрузки.
Брокер
Брокер помогает наладить диалог между людьми с конфликтующими целями. Поскольку разные уровни иерархии часто предполагают разные цели и потребности, лидер связующего звена может интерпретировать и переводить эти потребности на язык другой стороны и тем самым налаживать диалог между людьми, находящимися по обе стороны корпоративной лестницы.
Наибольший риск для любого лидера-брокера представляет недоступный, не желающий сотрудничать руководитель или начальник, который не может встать на сторону другого человека. Также при попытке объединить разные стороны организационной иерархии часто возникают недоразумения. Чтобы решить эту проблему, высшее руководство должно развивать культуру прозрачности, должно быть готово открыто и на равных общаться с сотрудниками более низкого уровня и с пониманием относиться к их проблемам.
Проводник
Проводники бесстрашно выступают рупорами своих подчиненных и доводят их точку зрения до вышестоящего руководства. Во многих случаях это конструктивные претензии к тем, кто наделен властью, и передаются они либо опосредованно и постепенно, либо напрямую.
Главный риск для всех менеджеров-проводников заключается в том, что такое поведение требует мужества. Во-первых, им приходится признавать, что они далеко не всегда самые умные среди присутствующих, поскольку им часто требуется помощь подчиненных, чтобы убеждать начальство. Во-вторых, они должны обратить внимание начальства на сложные моменты, которые могут помешать планам начальника. Иными словами, им приходится брать на себя ответственность за то, чтобы другие были услышаны. Согласно предыдущим исследованиям, чтобы люди могли свободно высказываться, в компании должна быть принята культура психологической безопасности. Такой тип культуры жизненно важен для лидеров связующего звена, которым часто приходится выступать от имени других и побуждать своих сотрудников высказываться самостоятельно.
Канатоходец
Последний тип лидерства требует критического осмысления и оценки задачи с разных точек зрения. Разные, а порой и противоположные потребности и требования высших и низших уровней каждый день ставят перед лидером связующего звена множество сложных задач.
Например, представьте, что нужно разработать схему сокращения персонала и при этом не подорвать мотивацию членов команды или нужно применить механизмы контроля производительности, но не в ущерб самостоятельности и заинтересованности сотрудников. В таких ситуациях лидеры связующего звена рискуют оказаться в когнитивном параличе. Они преодолевают это состояние за счет критического обдумывания ситуации с различных точек зрения и поиска баланса.
Этим лидерам приходится в одиночку ходить по натянутому канату между разными уровнями иерархии. Основные риски включают в себя когнитивные перегрузки, замешательство и неспособность быстро действовать. Чтобы смягчить возможные трудности, руководители должны создать безопасные площадки для дискуссий среди менеджеров среднего звена, где они смогут обсудить с коллегами возражения против политики, принятой высшим руководством. Это особенно важно в тех случаях, когда компания требует от менеджеров среднего звена масштабных действий – например, стратегических изменений, требующих сокращения штата или реструктуризации.
Как развивать лидеров связующего звена
В дополнение к рассмотренным выше мерам помощи менеджерам среднего звена руководителям необходимо предпринять еще три шага для развития таких лидеров. В противном случае лидеры могут посчитать, что говорить и делать то, что они считают нужным, слишком опасно.
Убедитесь, что высшее руководство понимает и разделяет риски. Чтобы оценить ту непростую работу, которую выполняют менеджеры среднего звена, вы должны начать закладывать вышеупомянутые модели поведения в основу ключевых показателей эффективности. Этого можно добиться как за счет поддержки со стороны руководства, так и благодаря общему пониманию сути их деятельности в масштабах всей компании.
Поддержка со стороны руководства особенно важна, поскольку многое из того, что делают лидеры связующего звена, сопряжено с риском. Было бы наивно ожидать, что люди смогут самостоятельно нарастить свою эффективность в данной сфере без поддержки сверху. Помните: некоторые модели поведения предполагают больше риска, чем другие. Например, роль рупора мыслей и чувств других людей ставит менеджеров в уязвимую позицию не только перед высшим руководством, но и перед подчиненными, которые могут в них разочароваться. Руководители должны быть готовы помогать лидерам связующего звена, поддерживать их и культивировать среду психологической безопасности.
Заручившись поддержкой сверху, представители HR-отдела и отдела по коммуникациям должны объединить усилия и обновить внутренний язык компании – например, тот, что используется в сбалансированной системе показателей, списках компетенций и контрактах: необходимо отразить важность той роли, которую играют лидеры связующего звена. Сбалансированные системы показателей для измерения производительности руководителей также должны отражать важность культуры психологической безопасности и совместной ответственности за развитие отношений.
Создавайте программы развития, ориентированные как на лидерство, так и на подчинение. Во-первых, программы развития должны быть посвящены раскрытию, объяснению и тренировке навыков, связанных с каждой из четырех моделей поведения. Менеджеры должны учиться не только лидерским навыкам (т. е. тому, как влиять на людей ниже по иерархии), но и навыкам работы с руководством (т. е. тому, как влиять на людей выше по иерархии).
Слово «подчинение» ассоциируется с пассивностью. Программы развития должны быть нацелены именно на то, чтобы сделать это понятие активным действием. Для этого можно организовать семинары, где менеджеры разных уровней будут переосмыслять, что значит быть активным подчиненным, как лучше делиться информацией, и размышлять о том, какие трудности возникают перед сотрудником, решившим высказаться за других, повлиять на решения с нижестоящей позиции и связать иерархические уровни между собой. Когда я проводила такие сессии в организации, я видела, как меняется атмосфера в зале и как люди начинают гордиться тем, что могут повлиять на решения снизу вверх. Изучение концепции активного, вдумчивого подчинения так же важно для развития лидеров связующего звена, как и изучение навыков лидерства.
Вкладывайтесь в эмоциональную поддержку. Лидерам связующего звена часто приходится разрываться между двумя полюсами, что сопряжено с эмоциональными и когнитивными издержками. Поэтому так важно предложить этим сотрудникам дополнительную поддержку – наставничество и пространство для безопасного обмена мнениями. Это ключевое вспомогательное звено в успешной работе таких специалистов, однако оно часто недооценивается компаниями, которые вкладывают большую часть своего бюджета в обучение руководителей высшего, а не среднего звена.
Об авторе: Захира Джейсер – доцент Школы бизнеса при Университете Сассекса и заместитель директора программы MBA
Быть менеджером среднего звена — не проблема, если вы готовы к этому
Точнее было бы сказать, если у вас есть способности к этому.
В продолжение темы, затронутой в этом посте.
Мне кажется, что из виду в рассуждениях упускается достаточно важный момент — природная предрасположенность к виду деятельности. Допустим, если у тебя хорошая реакция и двухметровый рост, стоит попробовать себя в баскетболе. Но ежели с десяти лет в голове слышишь музыку и играешь на фоно — нужно заниматься композицией, а не пытаться стать новым Джорданом.
— Вам, конечно, известно, как осуществляется на Земле программа образования. Практически любой человек может усвоить любые знания, но каждый индивидуальный мозг лучше подходит для одних видов знаний, чем для других. Мы стараемся по возможности сочетать устройство мозга с соответствующими знаниями в пределах квоты на специалистов каждой профессии.
А.Азимов, Профессия
Удивительно, как написанное фантастом претворяется в жизнь. Сегодня некоторые ученые (Сергей Савельев) говорят о возможности сделать систему анализа врожденных способностей и талантов человека, другие более аккуратны в оценках (Дробышевский мне ответил на вопрос, что есть предрасположенности врожденные, но они перекрываются средой). В одном все сходятся, что именно мозг определяет способности человека и то, как у него пойдет та или иная деятельность; и что мозги у нас у всех уникальные и постоянно изменяющиеся (связи постоянно перестраиваются).
Я хотел бы отразить некоторые особенности управления именно с позиции среднего звена, с которыми вам, возможно, придется столкнуться в работе.
Что за зверь и с чем едят
Под менеджером среднего звена я полагаю не лентяя и балабола, как можно прочитать на Лурке (хотя общения в работе очень много), а классического управленца, который берет стратегические задачи руководства, прорабатывает и добивается по ним результата, используя ресурсы в виде руководителей нижнего звена и их групп.
На конкретном примере это может выглядеть так: поступает задача сделать продукт, который позволит клиентам бесплатно постить новости и спецакции на разных языках, с последующим попаданием в несколько информационных потоков до потенциальных покупателей. Ты берешь, разделяешь задачу на части между двумя группами, вы совместно прорабатываете общий план работы, и дальше фигарим. В твою ответственность входит, таким образом, тактика. А уже оперативное управление (ежедневный контроль и коррекция) — это задачи твоих рабочих групп.
Можно сказать, что менеджмент определенного уровня — это как некий уровень абстракции.
Перейдем к особенностям работы менеджера среднего звена (sic! отражен опыт России и среднего бизнеса, в разных компаниях и странах все может быть иначе).
Работа в мире вероятностей
У программиста, за редким исключением, инструмент достижения цели незыблем и прозрачен. Для алгоритма можно посчитать сложность, если не умеешь — провести сравнительные тесты, которые покажут тебе — quick sort это хорошо, а какой-нибудь пузырек не очень, годится лишь для лаб на паскале.
В случае с архитектурой системы все сложнее, но и тут инструмент достижения целей детерминирован и, как правило, стабилен (хотя те, кто ковыряет железо, могут со мной не согласиться).
А когда ты стал менеджером да еще и среднего звена, ты сплошь в облаке вероятностей. Твой инструмент теперь — люди.
Например, любые задачи исполняются с ошибкой (в силу разных причин). Ошибка — это отклонение от того, что требовалось.
То есть существует некий график, какой процент из того, что было поставлено в работу, будет сделано в точности с заданием.
Одна из основных причин — коммуникационные потери, при передачи задачи от тебя к конечному исполнителю через твоего подчиненного происходят искажения.
Далее, научившись ставить задачи формализованно и выстроив процесс обратной связи в группах, вы начинаете иметь дело с другими вероятными событиями. Кто-то говорит об управлении рисками, но ИМХО вопрос шире.
Во-первых, сам факт человеческого исполнения несет ненулевую вероятность ошибки — в верстке, в коде, в чертежах.
Во-вторых, вы досконально не знаете, что в головах ваших людей и чаще всего не можете дать инфу 100%, что писавший весь этот месяц на сях хорошо и быстро Петя проработает следующий также.
И наконец, у всех свои судьбы — любой из ваших подчиненных может заболеть, напиться или просто наконец решиться уволиться и основать свой стартап.
При этом результат от вас будет требоваться вполне четкий с конкретными сроками, датами и показателями. Nuff said.
В качестве упражнения по менеджменту полезно попробовать организовать совместный выезд на пару дней 5+ друзей. Пройдя такой квест, можно попробовать себя менеджером среднего звена организовать ивент 20+ людей, где ваши друзья будут организовывать своих с помощью ваших указаний (обычно все сдаются и обзванивают толпу сами).
Особенности общения с людьми
Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89 % времени в устном взаимодействии.
Самый первый шок, который испытывает менеджер среднего звена — это захлестывающие волны информационных потоков в океане информации. Если рабочая группа плывет в своем уютном озере или речке, то менеджер среднего звена находится в открытом океане.
Когда проходит первый шок, приходит второй — ощущение вавилонской башни. Директор говорит на одном языке, клиенты на другом, твои подчиненные на третьем, другие менеджеры на четвертом.
Постепенно освоившись, начинаешь понимать третье — свою некомпетентность. Вообще про нее еще ниже напишу, но тут отмечу — что чем больше своих потенциальных косяков или мер со своей стороны по улучшению ситуации ты видишь в факапе, тем сильнее ты как менеджер. И чем больше валишь на других — тем ты менее профессионален. Как пример, когда приняли губительный закон о торговле, Галицкий сказал, что вроде видел понимание в глазах президента, но, видимо, аргументы ритейлеров были слабее тех, кто закон протолкнул. А не полил ушатом известно чего.
Итак, априори, если ты не занимался развитием переговорных навыков, то они у тебя отрицательные. Отрицательные означает, что в общении с другими людьми они за счет твоей некомпетености достигают своих целей, а ты — нет.
Этому трудно учиться и нудно, вести всякие бумажки с прописанными целями переговоров и так далее. Рекомендую Джима Кэмпа «Сначала скажите нет», кому интересно.
Чем плохо — обычно, если у тебя нет от природы этого дара, то учишься крайне медленно, и до нормального уровня может уйти пара лет.
Политические игры — борьба бульдогов под ковром
Вообще, в менеджмента очень много от биологического. Не зря я в самом начале писал про мозг.
Есть интересный факт — сравнивали способности растущих обезьянок и детенышей людей. В первые месяцы мы примерно равны по уму, но в определенный момент человек сильно вырывается вперед по умению решать социальные задачи поведения в коллективе.
Это очень сильно заметно в жизни людей. На протяжении всей истории — Древний Египет, Римская империя, Европа средневековья и так далее — интриги, слухи, склоки и дворцовые перевороты были везде.
Крупная компания точно такое же большое сообщество людей с разным доступом ко власти и ресурсам, и разными конфликтами интересов.
Вам понадобится немало сил на решение головоломок вашего двора, и ума на обыгрывание ваших соперников. Могу сказать, что универсальным средством является результативность и эффективность выше, чем у ваших противников.
В целом это никакого отношения к работе над задачами не имеет, но является неотъемлемой частью вашей деятельности как лица в системе менеджмента компании.
В качестве пособия рекомендую «48 законов власти и обольщения», а также «Государя» Макиавелли.
Русская модель управления, бессмысленная и беспощадная
Идеальное мобилизационное задание в русской модели управления выглядит так:
— Отделу продаж обеспечить в ноябре выручку 10 миллионов рублей любыми средствами. При невыполнении весь отдел вместе с руководителем уволить без выходного пособия и права восстановления.
В авральном режиме кластер быстро и эффективно организует свою работу, при необходимости нарушая нормы и запреты, зверски расходуя ресурсы, но в итоге добиваясь своей цели. Хотели 10 миллионов? Вот они. И неважно, что трое сотрудников в больнице от переутомления, мы потратили пять миллионов на откаты и испортили репутацию себе и партнерам. Кластер с заданием справился, теперь отстаньте.
Отсюда
Очень точно описана так называемая ментальность наших людей, как это не прискорбно, в книге с одноименным названием за авторством Прохорова (не тот).
Вам придется столкнуться с особенностями исполнителей, которые эффективно работают по некой синусоиде, с начальством, которое предпочитает диктатуру, с искажениями своих задач до неузнаваемости в отдельных случаях, и со множеством других интересных вещей. Краткий обзор есть по ссылке выше.
Программисты как луч света в темном царстве
Одно вас будет радовать — если вам удастся найти увлекающихся и при том достаточно умных и опытным программистов, вы спасены. На программистов делает ставку Гугл.
Программисты, которые увлечены проектом и заинтересованы в результате, будут ядром рабочих групп. Они работают не по часам, а по релизам.
Да, увлекающимися могут быть дизайнеры, верстальщики, аналитики, тестировщики, проджект-менеджеры. И чем больше таких в команде, тем лучше (до разумного предела, а то разорвут все на части).
Но конечный продукт оживляют именно программисты, и тем важнее вам таких заиметь в своих рабочих группах.
Матрицы, субподряды и другие чудеса на виражах
Отдельно вынесу чисто управленческие фокусы от кутюр, с которыми вы можете столкнуться.
Например, матричное управление и всякие его разновидности. Когда у человека больше одного начальника — либо у вас, либо у руководителей ваших рабочих групп. Все будет ездить, будут постоянные косяки — мое мнение, такие подходы для наших не работают, мы не дисциплинированные немцы.
Из этой же серии — ответственность без полномочий. Вам вверяется проект, где критический кусок делается командой не из вашего отдела. За проект (и его факапы) вы отвечаете, а рулить чужой командой не можете. Жутко бесит, хочется взять и — ну вы сами поняли. Но, увы, реалии.
Выходом является прокачка навыков переговоров и поиск партнеров (смотрите пункт про политику). Как пишет Марков в «Развитии сложности», симбиоз, а не конкуренция, является мощнейшим двигателем эволюции. Поэтому прислушайтесь к природе и научитесь заключать временные взаимовыгодные союзы.
Внедрение, или «какая гадость эта ваша заливная рыба» в цифрах
Вспоминается пост на Хабре про персонализацию Яндекса и негативные реакции от внедрения.
Смысл в том, что вам придется ломать себя. Есть такой способ работы — просите прощения, а не разрешения. Его суть хорошо выразил Генри Форд, который сказал, что если бы он слушал своих клиентов о том, что им нужно, все, что смог бы дать им — лишь более быстрая лошадь.
Как ни прискорбно, фраза из заголовка отражает суть. Поначалу на любое новшество, нововведение иди функционал будет негативная реакция, в той или иной степени. Варьируется только процент недовольных.
А спустя пару лет, довольно насвитывая, люди вновь ругаются на внедрение новых фич, и просят оставить старые, которые сами отвергали пару лет назад. Вспоминается короткая память про тарифы и новости, что их не будут повышать, каждый год.
Таких вещей будет еще много, когда нужно будет основательно пересматривать свои принципы.
И если раньше вы могли полагаться на слова единичных пользователей или людей, то чем дальше, тем больше вы приходите к пониманию, что все управление должно идти по цифрам. В том числе и решения об успешности внедрения фич.
И да, учиться придется постоянно. Хотя книга Демарко «Peopleware», написанная 30+ лет назад, верна и поныне, сама область менеджмента в IT настолько сложна и необъемлема, что повышать свой профессиональный уровень нужно систематично.
О деньгах: утром стулья — вечером деньги
Вопреки представлению, денег менеджеры зарабатывают не сильно больше ведущих разработчиков. Мы, конечно, говорим про настоящих управленцев и бизнес, а не сами понимаете про кого.
А учитывая вышесказанные особенности работы, учтите еще один, что крупные заработки у менеджмента идут от результата. Как правило, премии привязаны к выручке проекта, количеству внедрений, закрытию релизов в срок.
То есть доход носит вероятностный характер.
Прибавив сюда нюанс, что любой исполнитель может встать и уйти в 19.00, а руководитель среднего звена в разгаре работы вряд ли закончит раньше 21-22, вы получите примерное представление, почему менеджмента хорошего просто мало.
И да, конечно, если исполнитель сделает работу и там будут ошибки, или проболеет полмесяца, зарплату он получит всегда. А вот вы без должного результата премии не получите. Такие дела.
О народной славе: скрипач не нужен
Пессимист видит тоннель, оптимист — свет в конце тоннеля, реалист — надвигающийся на них поезд.
А машинист видит трех придурков на рельсах!
Ну и чтобы добить оптимистов, скажу, кем обычно считают менеджеров в целом. Пустым звеном и никак не создающим продукт.
Так что если вы стали менеджером среднего звена, то исполнители нередко будут думать, а нафига вы вообще нужны- ведь задачи им ставят руководители рабочих групп; менеджеры низшего звена будут считать, что легко заменят вас при случае — ведь они же уже управляют командой из 3х человек, значит и 30ю смогут!
Да, были и есть исключения, но посмотрите еще раз пункт о политических играх. В вашем отделе будет не меньше игр и интриг, но, слава Богу, вы можете этим управлять. Или не можете.
Друг! Скажите номер вашей планеты в тентуре?
Если вы все-таки решитесь и станете менеджером среднего звена, спустя пару лет у вас произойдет профессиональная деформация. Диаграммы Ганта станут родными, слово «ресурс» приобретет новый смысл, а волосы станут гладкими и шелковистыми.
Желаю вам на этом пути как можно быстрее пройти первые необходимые для роста этапы, дабы получить незабываемые ощущения торжества успеха ваших команд и проектов!
«Не оборачивайся тот, кто устремлен к звезде». Леонардо да Винчи