Навыки делегирования что это
Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности
Содержание
Что такое делегирование
Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.
Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.
Что подойдет для делегирования:
Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.
Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.
Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.
Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.
В чем преимущества делегирования
Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.
Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].
Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.
Когда начать делегировать
Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.
Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.
Почему делегировать получается не у всех
Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.
Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.
Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.
Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.
Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:
Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.
Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.
Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.
При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.
Как научиться делегировать
Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.
Чтобы эффективно делегировать:
Как правильно делегировать полномочия
Что такое делегирование полномочий
Делегирование полномочий — это передача какой-либо задачи, права или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Как правило, ответственность за выполнение тоже перекладывается на него. На начальном этапе босс выступает в роли наставника, но однажды ученик может превзойти своего учителя. Обычно делегирование происходит по принципу «сверху-вниз».
Примеры делегирования полномочий
Например, есть директор магазина одежды. Каждый вечер, после закрытия заведения, он сводит и проверяет кассовые чеки по наличному и безналичному расчету, считает выручку и сдает кассу. В один прекрасный день директор поручает эту задачу своему кассиру, чтобы облегчить себе нагрузку. Он объясняет сотруднику, как это делать, как считать и как печатать отчеты для бухгалтерии. И теперь кассир занимается этим вместо руководителя. Это и есть делегирование полномочий.
Или еще один пример. Шеф-редактор каждый день пишет по 3-4 новостные заметки, и это отнимает драгоценное время и силы — основательную редактору и составление контент-плана приходится откладывать. Это может привести к ухудшению не только качества текстов, но и эффективности редактора. И вот, в редакции как раз появился новый стажер, которого нужно занять работой.
Шеф-редактор делегирует ему полномочия — написание новостей. Он инструктирует стажера, приводит примеры того, как писать заголовок и бэкграунд, а дальше отпускает в свободное плавание. Время от времени шеф-редактор проверяет стажера — как он справляется с этим. Спустя несколько дней стажер полностью научился писать новостные заметки, и шеф-редактор уделяет корректуре больше времени. Так, делегирование полномочий встречается повсеместно.
Делегирование — это стандартная практика для коммерческих компаний (по линии менеджмента), государственных организаций(чиновники и ведомствах) и властных структур. Бизнес-тренеры и менеджеры единодушны во мнении, что чем лучше у босса получается передавать задачи, тем эффективнее компания управляется. От руководителя ждут не только качественной работы, но и грамотной организации рабочего процесса.
Однако очень часто руководители не поручают задачи и обязанности, потому что боятся этого.
Почему люди не делегируют
Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понимать, почему люди избегают этого. Проще говоря, люди не делегируют, потому что это требует больших предварительных усилий. Но есть и другие причины, почему руководители избегают этого:
Несмотря на эти страхи и причины, делегирование полномочий может приносить хорошие результаты. Весомые причины поручить задачу кому-то другому:
Виды полномочий
Руководители делят полномочия на два вида: линейные и штабные. Пройдемся по каждому из них. Это поможет понять суть делегирования и то, как организовать передачу задач.
Линейные полномочия
Линейные полномочия — это те полномочия, которые передаются от руководителя к подчиненному сотруднику. Такие обязанности и задачи формируют структуру и иерархию компании: чем ответственнее и сложнее задача, тем выше должность. По итогу получается цепочка команд.
Штабные полномочия
Штабные полномочия — это те полномочия, которые не связаны подчинением сотрудников. Другими словами, они выглядят как рекомендации и консультации между разными отделами организации или учреждения. Такие полномочия имеют отличия между собой:
Когда лучше делегировать
Делегирование является беспроигрышным вариантом, если все сделано правильно. Однако это не означает, что вы можете делегировать что угодно. Чтобы определить, когда делегирование является актуальным, нужно задать себе пять ключевых вопросов:
Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из приведенных выше вопросов, тогда вполне стоит делегировать эту работу. На основе этих вопросов можно выбрать и человека, которому выпадет честь делегирования полномочий.
Другие факторы, которые способствуют «делегируемости» задачи, включают:
Как правильно делегировать полномочия
Используйте следующие принципы для успешного делегирования:
Где границы ответственности и подотчетности? Должен ли человек ждать указаний или проявлять инициативу? В какой форме ему предстоит отчитываться? Ознакомьте сотрудника со стандартами качества. По возможности, составьте ему чек-лист, на который он будет опираться при тестировании или проверке своих результатов. Согласуйте формат общения так, как вам это будет удобно.
Предоставьте им право решать, какие задачи им следует делегировать и когда.
Поймите, что вы можете делегировать частичную ответственность, однако вы не можете делегировать полную ответственность. Тут важно найти баланс, иначе сотрудник рискует не справиться с возложенными на него полномочиями. Делегируйте на самый низовой организационный уровень.
Лучше всего подходят для выполнения задачи, которые обладают самым глубоким знанием деталей повседневной работы. Это также повышает эффективность работы и помогает развивать людей.
Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения и мониторинга, предоставьте ресурсы и доверие. Обязательно дайте знать, что в случае чего вы готовы помочь.
Заботьтесь о том, что достигнуто, а не о том, как следует выполнять работу. Ваш подход к работе не обязательно является единственно верным. Позвольте подопечным контролировать процессы — не бойтесь предоставить ему свободу действий в этом плане. Это способствует взаимному доверию.
Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Как говорится, договоритесь об этом сразу на берегу. Это его работа, и ему следует ответственно подходить к рабочей задаче.
Обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие позитивные следствия. Важно, чтобы у сотрудника появилось желание взяться за обязанность, которую вы пытаетесь делегировать.
Обсудите сроки, когда приняли решение делегировать полномочия. Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Потратьте время, чтобы проверить все полученные результаты. Например, после обеда — предварительная оценка, а вечером — составление планов на завтра.
Дайте возможность человеку высказаться, задать вопросы. Если ответы очевидны, то ни в коем случае не злитесь — некоторые нюансы могут для вас прописными истинами, но не для сотрудника. Это работает и в обратную сторону — поинтересуйтесь у него, как он планирует справиться с возложенной на него обязанностью.
При тщательном соблюдении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что данный процесс приносит больше успешных результатов.
Что имеет смысл делегировать
После инструкции по делегированию полномочии появляется логичный вопрос — а что, собственно точно можно доверить сотруднику? Безусловно, каждый руководитель самостоятельно решает для себя, что стоит поручить подчиненному, а что нет. Однако в том случае, если вы не имеете представления о том, что делегировать, то обратитесь за помощью к этой подсказке:
Какие полномочия не стоит делегировать
Чтобы не потерять контроль над функционированием компании, руководителям рекомендуется не передавать следующие полномочия, а именно:
Частые ошибки делегирования
Что еще нужно избегать при делегировании полномочий? Нередко руководители допускают ошибки, которые вредят общему рабочему процессу.
Делегировать полномочия в обход других руководителей
Если передать полномочие сотруднику из другого отдела, то это может негативно сказаться на эффективности компании. Сначала согласуйте работу с их начальниками. Не стоит перекладывать задачу человеку, который не является вашим прямым подчиненным. Или спускать вниз проект, который поручили вам.
Делегирование непосильных задач
В таком случае высок риск провала или работа будет выполнена некачественно. Всегда нужно адекватно оценивать возможности сотрудника, включая его текущую нагрузку. В противном случае человек может подумать, что его стремятся уволить, а повод все не находится. Это ошибка может случиться и тогда, когда передача происходит в последний момент, а сроки поджимают. Спешка немногим идет на пользу.
Делегирование без сроков выполнения задач
Не забывайте обозначать сроки. По умолчанию руководитель ждет, что подчиненный отложит все дела и тут же приступит к выполнению работы, однако не всегда так происходит. Конечно, сотрудник помнит про ваше поручение, но отсутствие дедлайна вводит его в состояние ступора. Как говорится, не надо так.
Делегирование полномочий неподходящим сотрудникам
К сожалению, так случается, что из-за неразберихи и спешки задача попадает не в те руки. Например, человеку, у которого совсем нет опыта в каком-то конкретном вопросе. С другой стороны, это может быть проверка на профессиональную пригодность, но таким образом руководитель ставит сотрудника в очень непростое положение. Если и доверять подчиненному нечто подобное, то с подробным и должным инструктажем, сопровождать это мотивацией и поддержкой.
Делегирование без инструктажа и информации
Найдите в себе, как руководителе, время и силы на мини-обучение сотрудника. Если вы справляетесь с задачей легко и быстро, то это не значит, что подчиненный будет работать в таком же стремительном темпе. Познакомьте его с первоисточниками, откуда вы черпаете идеи и информацию для работы — для него это будет крайне полезно. Иначе по итогам рабочего может оказаться, что сотрудник принесет вам совсем не то, что ожидали. Поэтому озвучивайте ожидания, свои критерии качества и мысли.
Делегирование: самая суть
Это управленческое действие многие менеджеры небезосновательно считают секретом. Кто умеет его осуществлять, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Менеджер, который им владеет, имеет все основания называться хорошим организатором: он не просит должностей — их ему предлагают. Обладатели «секретного оружия» в значительной степени постигли секрет карьеры. Управленческое действие, о котором идет речь, называется делегированием.
Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.
Делегирование — действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере по двум причинам:
Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, несмотря на это, есть менеджеры, которые стараются, по возможности, избегать делегирования. Почему? В основе такой позиции лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда опасения. В чем они состоят?
1. Делегирование — это избавление от лишней неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать другому работу, которую я могу сделать сам.
Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планировать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников к труду, то о навязывании не может быть и речи.
2. Делегирование — перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.
Это неверно! Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. Подумайте сами: в любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а возрастает. Ведь теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее — за правильность своего выбора), которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. Кстати, в этом и кроется одна из причин сопротивления делегированию обеих сторон.
3. Делегирование предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его действия, дать необходимые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделать это самому.
Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит. Так что приведенное выше опасение — следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Судите сами:
Психологические условия успешного делегирования
Сначала выясним, что можно делегировать, а что — нет. Делегировать в любом случае надо:
Вообще в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов работ, как следующие:
а) предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;
б) участие вместо вас в совещаниях, на которых излагаются ваши проекты и предложения.
Никогда не подлежат делегированию
Такие функции руководителя, как:
Итак, начиная рабочий день, рассмотрите возможность делегирования каждой имеющейся задачи, выделите те, которые подлежат делегированию, и действуйте.
Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях — всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:
Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников — важнейший регулятор вашей активности при делегировании.
Правила делегирования
И последнее: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».
Как видите, перечисленные рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями.
Двадцать критериев успешного делегирования
Таковы критерии (принципы) успешного делегирования. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей. Но критерии эффективного делегирования не так просто использовать в практике управления. Для облегчения этой задачи специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые помогут руководителю дать конкретные поручения подчиненным. Ответьте и вы на эти вопросы, и тогда поручение сотруднику будет сделано более квалифицированно:
Ошибки делегирования
В заключение мы хотели бы остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить.
Итак, делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.
Николай Bересoв
По материалам «Elitarium»
7 правил делегирования: как отдать задачу и не пожалеть об этом
Умение делегировать — важное качество лидера. Но многих руководителей съедает тревога от мысли, что кто-то сделает хуже, чем он сам. Бизнес-тренер Леонид Кроль и РБК Pro объясняют, каким правилам следовать, чтобы без страха отдавать другим даже самые важные задачи.
Делегирование — один из тех процессов, в которых сильнее всего отражаются личностные качества лидера. Здесь не получится сделать вид, что мы работаем просто как функции: мы доверяем одним и не доверяем другим, исходя не только из рациональных соображений. А значит, лучше сразу осознать: чувства и черты характера имеют значение.
Качества лидера, которые мешают делегировать
Тревога есть у всех. Она позволяет предвидеть опасность, вовремя реагировать, быть начеку. Но неосознанная тревога, которую руководитель отрицает, может заставлять держать при себе больше функций, чем это необходимо. Именно она порождает постоянные перепроверки. Лидер, у которого есть такая тревога, не доверяет не только другим, но и себе.
20 книг, которые помогут пережить стресс и тревогу
С помощью науки, психологии и цифровой среды
«Никто не сделает так, как я», — уверен лидер-перфекционист. Никто, по его мнению, не будет вникать во все детали, никто так не вовлечен в дело, никто не готов отдать столько энергии. Более того, у перфекциониста легко возникает чувство вины за чужие ошибки, если это он дал поручение. Он не может выпустить даже часть любимого дела из своих рук. «Проще сделать самому, чем объяснять, как надо» — установка, которая еще сильнее повышает тревогу, ведь «если не справлюсь я, то никто уже не сможет помочь».
Выпустить из рук какие-то важные функции — значит отдать часть власти. Многим кажется, что это опасно, потому что делает лидера «менее самодержавным» и менее нужным, а еще что самостоятельность делает членов команды более опасными. Ну что ж, если для вас риск внутрикорпоративной конкуренции выше, чем потенциальная возможность неэффективности и выгорания, то, наверное, делегировать действительно не имеет смысла.
Семь правил делегирования
Вот несколько правил делегирования, которые учитывают не только рациональные соображения, но и наши чувства, и работу интуиции.
Делегируйте по собственному желанию, а не по необходимости
Если вам не хочется делегировать, не надо этого делать, иначе сомнения будут отнимать у вас слишком много энергии.
Суть культуры делегирования в том, чтобы признать другого равным себе. Это важная позиция: мы делегируем не поневоле, не потому, что в сутках только 24 часа, а если бы их было 72, то мы бы все успели сделать сами. Нет, мы делегируем, потому что:
Делегируйте тому, кто сам этого хочет
Тот, кто уже примеривался к этим обязанностям, мысленно готов их выполнять, чувствует себя способным и склонным заменять вас по соответствующим поводам. Понятно, что такой человек воспримет назначение или поручение с большей радостью.
«Покатайтесь» вместе
Не дожидайтесь аврала, дайте человеку в спокойной обстановке привыкнуть к мысли, что он может выполнять эту часть работы. Самое лучшее — дать время на «работу с сопровождением», когда вы можете подстраховать и ответить на все вопросы. Даже не для того, чтобы исправлять ошибки, а для того, чтобы человек привык ко всем рычагам и чувствовал себя более свободно и уверенно.
Помните, что другой человек — другой
Вас невозможно клонировать, и слава богу. Мы очень разные, у нас разные сильные и слабые стороны, именно это и диверсифицирует риски, связанные с человеческим фактором.
Не нужно требовать, чтобы тот, кому вы делегируете, стал вашей копией и работал точно так же. Другой человек — другой стиль работы, возможности и, конечно, ошибки. Зато ваших ошибок он не сделает и привнесет в дело те достоинства, которых вы, возможно, лишены.
Простое руководство по делегированию: как, когда и зачем это делать
Освобождайте время и развивайте команду
Исходите из того, что выбранный человек достаточно хорош
Наша цель — делегировать со спокойной душой. Подозрительность съедает энергию, и если сердце не на месте, действительно проще сделать самому.
Цель делегирования не только передать функции, но и снять с себя то, что называют ментальным бременем: «чтобы голова об этом не болела». У неосознанно тревожного лидера голова болит всегда, и делегирование эту боль не снимает. Поэтому лучше дать себе время на сомнения до делегирования. Если же решение уже принято, мы исходим из предпосылки, что выбранный нами человек достаточно хорош и самостоятелен, чтобы обходиться без нашего неусыпного надзора. Конечно, если он сам не просит о помощи.
Держите границы
Полезно найти меру, в которой мы руководим подчиненным, и меру, в которой мы с ним дружим. Лучше всего сделать это вместе и зафиксировать неофициальным письмом или документом. Вот здесь — обязанности, а тут — место для проявления обоюдной доброй воли. По таким-то вопросам я самостоятелен, а по таким-то должен посоветоваться. Чем больше мы предусмотрели, тем спокойнее мы будем себя чувствовать.
Осознайте меру терпения и доверия
Заранее подумайте (лучше вместе), в каких случаях вы признаете, что попытка делегирования не удалась. Насколько крупными могут быть ошибки и сколько раз их можно совершить?
Помните, что подчиненному тоже очень важно работать спокойно, без мыслей вроде «ох, не по плечу мне эта ответственность, лучше бы я тихо сидел и не высовывался». Нужен и простор для экспериментов, и страхование рисков. Это помогает снизить накал чувств, если человек все же не справится: каждый может потерпеть неудачу и не чувствовать вину за то, что не оправдал надежд.
Больше материалов о бизнесе и карьере на РБК Pro
РБК Pro — сервис РБК для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят достигать профессиональных целей и находить идеи для роста. Для всех пользователей «Альпина» действует спецпредложение — ПОДПИСКА НА ГОД СО СКИДКОЙ 50%.
Книги Леонида Кроля
2021, ООО «Альпина Диджитал»
Все права защищены