Как измерить результат вашего труда что ответить

Как измерить результат вашего труда что ответить

Прежде чем Вы начнёте читать эту статью, ответьте, пожалуйста, на один вопрос — а как Вы считаете, что является результатом Вашей работы? Как ни удивительно это может показаться, но многие люди, даже работая в бизнесе (то есть любых коммерческих компаниях, не спонсируемых государственным бюджетом), не понимают, а что же на самом деле является результатом их работы. Вот ответы таких людей на вопрос о том, а что же, собственно есть результат их работы – решённая задача, продукт труда, который можно измерить, или потрогать, составленный отчёт, завершённый проект, или даже выполненный план. Получая такие ответы можно сразу сказать, что их дал обычный работник. То есть, простой человек, который делает своё дело ответственно и качественно, но, увы, не понимающий, что нужно «зрить в корень», то есть, уметь видеть и понимать ситуацию, происходящую за пределами его непосредственных рабочих обязанностей.

Давайте теперь посмотрим на проблему оценки результата работников глазами высшего руководства компании, её топ-менеджеров. Понятно, что руководители такого уровня не могут видеть результаты отдельных рядовых сотрудников. В больших компаниях топ-менеджерам не видны результаты работы даже достаточно больших подразделений. На что же тогда смотрят эти люди? А смотрят они на прибыль. И это основной показатель работы компании – прибыль. Операционная прибыль, то есть сумма, на которую компания продала своих товаров и услуг за год и на чистую прибыль, то есть на те деньги, которые остались в компании после уплаты налогов, выплаты зарплат и прочих платежей. Руководство компаний, имеющих акции, также смотрит и на изменение их курса на бирже.

Таким образом, мерилом успеха любого сотрудника с точки зрения руководителя компании будет прибыль, приносимая компании деятельностью сотрудника. Поэтому, конечно, самые наглядные результаты могут показать люди, которые непосредственно продают товары или услуги компании и их результатом будет процент увеличения продаж. Поскольку на практике далеко не каждое подразделение в компании зарабатывает деньги, то помимо увеличения продаж, существуют ещё косвенные показатели, которые влияют на увеличение прибыли компании. К таким показателям относятся увеличение доли рынка, вывод на рынок нового продукта и освоение нового рынка. Также увеличение прибыли компании может достигаться за счёт сокращения её расходов.

Таким образом, получается несоответствие между показателями, которыми отсчитываются рядовые сотрудники и показателями, которыми оперирует руководство компании. Очень часто, кстати, даже руководители подразделений, называемых неприбыльными, не могут показать вклад своего подразделения в получение компанией прибыли. Поэтому, если Вы рассчитываете увеличить значимость результатов Вашей работы в глазах руководства, получить повышение зарплаты, перейти на вышестоящую должность или стать руководителем, то Вы должны научиться связывать результаты Вашей работы с прибылью, получаемой компанией. И даже если Вы не можете это сделать напрямую, то измеряйте косвенно – Вашим вкладом в общие продажи компании. Например, если Вы специалист по сертификации и сертифицировали какой-то продукт компании, то Ваша работа помогла компании в получении всей прибыли от продаж этого продукта, поскольку продавать его без сертификата было бы невозможно. А если Вы при этом ещё и получили сертификат раньше похожего продукта у конкурентов, то Вы вообще отработали на пять с плюсом.

Еще один выигрышный способ подачи результатов Вашей работы – их связь с задекларированными целями и задачами подразделения, отдела или же компании в целом, а также привязка их к популярными нынче во многих компаниях vision и mission.

Источник

Как измерять результативность сотрудников?

Измерять результаты деятельности компании и всех процессов, происходящих в ней, необходимо. Чаще всего возникают сложности с измерением результатов сотрудников.

Почему чаще всего возникают сложности с измерением результатов сотрудников? Как избежать несправедливости при оценке результатов, привязанных к заработной плате?

Прежде всего хочу сказать, что точно измерить результат любого сотрудника или руководителя можно, и это несложно. Только нужно разобраться с несколькими каверзными моментами.

Управлять современной компанией без KPI (ключевые показатели результативности) практически невозможно. Разделение функций и специализация помогают повысить эффективность бизнеса в целом, но одновременно создают угрозу: из-за отсутствия результатов одного из сотрудников страдает вся компания.

Если специалист по найму не может рекрутировать нужных специалистов, останавливается развитие всей структуры. Если не справляется снабженец, остановится все производство, и т.д.

Чтобы удерживать контроль над всеми процессами, необходимо регулярно измерять результаты. Только KPI дает возможность руководителям видеть узкие места в процессах компании и потенциал для роста.

Если есть точное понимание, в чем заключается результат – продукт сотрудника, несложно придумать и способ измерения.

Часто у сотрудника есть несколько разных продуктов, каждый из которых важен. Правда, не все они одинаково важны. Даже у обычного продавца есть несколько разных продуктов: порядок в зале, выкладка на полках, довольные общением покупатели и т.д. Продуктов у него несколько, но все же главный продукт у него только один – выручка. Если продавец не сделает выручку, все остальные продукты не важны, и более того – никто другой в компании за него выручку не сделает. Это очевидно, и поэтому с измерением результатов продавцов обычно проблем нет.

С измерением результатов главного бухгалтера ситуация сложнее. Если спросить у руководителей компаний, какой самый важный продукт главного бухгалтера, мы получим множество разных ответов: низкие расходы, отсутствие претензий налоговой, налаженный учет, своевременная отчетность и т.д.

Руководители на самом деле не знают, какой из его продуктов главный. Именно это «незнание» является причиной, почему они не могут придумать хороший способ измерения показателей его работы. В то же время у большинства главных бухгалтеров очень похожие должностные обязанности. И даже в типовых должностных инструкциях указывается, что его основные задачи заключаются в том, чтобы определить учетную политику и организовать учет на предприятии.

Его работа заключается в том, чтобы создать систему учета в компании, которая позволит оперативно вести учет и получать отчеты. Можно сказать, что основной продукт главного бухгалтера – безупречно работающая учетная система, в которой все операции отражаются своевременно и точно. Как только вы понимаете, что его главный продукт – система учета, становится понятно, как это можно измерить количественно. Например, просто измерить количество отдельных операций, которые были точно и своевременно отражены в учете за неделю или месяц.

Но как только вы таким способом начнете измерять результаты главбуха, сразу же получите вопрос: «А как я могу повлиять на это? Ведь я же могу влиять на количество операций?!» Весьма справедливое замечание, как правило, главбух действительно повлиять на количество совершаемых хозяйственных операций не может. Он влияет только на то, чтобы все хозяйственные операции были отражены в учете. Если отдел продаж не продаст, а склад не отгрузит – операций не будет, что сразу же даст снижение для главного бухгалтера. Но обратите внимание, результаты главного бухгалтера в этом случае действительно снизились – хозяйственных операций отражено в учете меньше, чем раньше. И вышестоящий руководитель должен это видеть.

Это ошибка, потому что результаты сотрудника могут снизиться как из-за того, что он сам плохо работает, так и из-за того, что кто-то другой не выполняет свои функции. В первом случае привязать зарплату к результатам измерения было бы разумно, во втором – несправедливо. Но опыт говорит: обе причины возникают одинаково часто. Руководитель заходит в тупик: с одной стороны, нужно беспристрастно измерять основной результат, по нему оценивать и вознаграждать, а с другой – результат не всегда зависит именно от этого человека.

На самом деле здесь нет никакого противоречия. Нужно просто понять, что количественное измерение результатов необходимо руководителю, чтобы управлять не отдельным сотрудником или подразделением, а всем бизнес-процессом компании в целом. Уменьшение количества результатов – это просто сигнал о том, что нужно срочно найти и устранить причину этого. Само по себе измерение не покажет, где находится причина и какова она. Именно по этому KPI – это «показатель». Показатель – это то, что позволяет понять, что нечто хорошее или плохое происходит, показатель – это не причина происходящего.

Если KPI снижается, руководитель должен немедленно сделать инспекцию, собрать дополнительные данные и разобраться, почему это произошло. Причина может быть в работе этого подразделения, а может быть – и нет. Снижение показателя необязательно означает, что руководитель должен воздействовать именно на этого сотрудника.

KPI значительно облегчает работу руководителя, но не заменяет здравый смысл. Он является индикатором, который показывает, как идут дела. Если вы это понимаете, то у вас не появится желание заменить измерение главного продукта на измерение каких-то второстепенных, более управляемых с точки зрения сотрудника.

Согласитесь, ведь первое побуждение в отношении измерения результатов главбуха – измерять что-то второстепенное: отсутствие ошибок, отсутствие штрафов, своевременность и полноту отчетов. Если пойти по такому пути, KPI будет давать красивые графики, даже если бухгалтерия ведет учет в десять раз меньше, и сотрудники будут довольны. Но если руководитель пойдет на это и согласится использовать KPI, измеряющий второстепенные продукты, он просто будет слеп в отношении происходящего.

Источник

Как измерять результативность сотрудников?

Измерять результаты хочется, измерять их необходимо. В этой статье расскажу, почему чаще всего возникают сложности с измерением результатов сотрудников и конечно, как с этим справиться. Прежде всего хочу сказать, что точно измерить результат любого сотрудника или руководителя можно и это не сложно. Только нужно разобраться с парочкой каверзных моментов.

Управлять современной компанией без KPI (key performance indicator) практически невозможно. Разделение функций и специализация помогают повысить эффективность бизнеса в целом, но одновременно создают угрозу. Из-за отсутствия результатов у одного из сотрудников может пострадать вся компания. Например, когда специалист по найму не может рекрутировать нужных специалистов, останавливается развитие всей компании. Если не справляется снабженец, останавливается производство и т.д. Чтобы удерживать постоянный контроль над всеми процессами необходимо регулярно измерять результаты. Только KPI дает возможность руководителям видеть “узкие места” в процессах компании, которые сдерживают рост. Можно сказать, что руководить без KPI – все равно что пытаться ловить черного кота в темноте.
Если есть точное понимание, в чем заключается результат – продукт сотрудника, несложно придумать способ измерения. Что в этом сложного? Но часто у сотрудника есть несколько разных продуктов, каждый из которых важен. Но правда, не все они одинаково важны. Даже у обычного продавца есть несколько разных продуктов: порядок в торговом зале, выкладка на полках, довольные общением покупатели и т.д. Продуктов несколько, но главный продукт у него один – выручка. Если продавец не сделает выручку, все остальные продукты не важны, и более того — никто другой в компании за него выручку не сделает. Поэтому можно сказать, что главный продукт продавца – выручка. Это очевидно и поэтому с измерением результатов продавцов обычно проблем нет.

С измерением результатов бухгалтера ситуация сложнее. Если спросить у руководителей компаний, какой самый важный продукт бухгалтера, мы получим множество разных ответов: низкие расходы, отсутствие претензий налоговой, хороший учет, своевременная отчетность и т.д. Причем, по опыту, единства во мнениях не будет. Руководители сами не знают, какой из его продуктов главный. Именно это «не знание» является причиной, почему они не могут придумать хороший KPI для измерения его результатов. В тоже время у большинства бухгалтеров очень похожие обязанности. И даже в стандартных должностных инструкциях сказано, что его основные задачи заключаются в том, чтобы определить учетную политику и организовать учет.

Его работа заключается в том, чтобы создать систему учета в компании, которая позволит оперативно вести учет и получать отчеты. Можно сказать, что основной продукт главного бухгалтера – безупречно работающая учетная система, в которой все операции отражаются своевременно и точно. Как только вы понимаете, что его главный продукт – система учета, становится понятно, как это можно измерить количественно. Например, просто измерить количество отдельных операций, который были точно и своевременно отражены в учете за неделю или за месяц.

Но как только вы таким способом начнете измерять результаты главбуха, сразу же получите вопрос: «А как я могу повлиять на это? Ведь я же могу влиять на количество операций?!» Справедливое возражение, как правило бухгалтер действительно не может повлиять на количество совершаемых хозяйственных операций. Он влияет только на то, чтобы все хозяйственные операции были вовремя и точно отражены в учете. Если отдел продаж не продаст, а склад не отгрузит — операций не будет, что сразу же снизит KPI бухгалтера. Но обратите внимание, ведь результаты бухгалтера в этом случае действительно снизились — хозяйственных операций отражено в учете меньше чем раньше. И вышестоящий руководитель должен это видеть.

Падение KPI из-за того, что кто-то другой снизил производительность — момент, когда руководитель сталкивается с тем, что сотрудникам не нравится такой подход к измерению результатов их работы. Они хотят, чтобы измерялся не результат, а их усилия или желание работать. Особенно острыми эти несогласия становится при попытках привязать заработную плату к KPI. Такая «привязка» во время внедрения KPI – распространенная ошибка.

Это является ошибкой потому что результаты сотрудника могут снизиться как из-за того, что он сам плохо работает, так и из-за того, что кто-то другой не выполняет свои функции. В первом случае привязать зарплату к результатам измерения было бы разумно, во втором – несправедливо. Но опыт говорит, обе причины возникают одинаково часто. Руководитель заходит в тупик: с одной стороны нужно беспристрастно измерять основной результат, по нему оценивать и вознаграждать, а с другой стороны – результат не всегда зависит именно от этого человека.

На самом деле здесь нет никакого противоречия. Нужно просто понять, что количественное измерение результатов необходимо руководителю чтобы управлять не отдельным сотрудником или подразделением, а бизнес-процессом всей компании. Падение KPI – это просто сигнал о том, что нужно срочно найти и устранить причину падения. Само по себе измерение не покажет, причину падения. Именно по этому KPI является «показателем», он только лишь демонстрирует, что нечто хорошее пли плохое происходит, показатель – не причина происходящего.

Когда KPI снижается, руководитель должен немедленно сделать инспекцию, собрать дополнительные данные и разобраться, почему это произошло. Причина может быть в работе этого подразделения, а может быть и нет. Снижения не обязательно означает, что руководитель должен воздействовать именно на этого сотрудника.

KPI значительно облегчает работу руководителя, но не заменяют здравый смысл. Он является индикатором, который показывает, как идут дела. Если вы это понимаете, то у вас не появится желания заменить измерение главного продукта на измерение каких-то второстепенных, более управляемых с точки зрения сотрудника. Согласитесь, ведь первое побуждение в отношении измерения результатов бухгалтера — измерять что-то второстепенное: отсутствие ошибок, отсутствие штрафов, своевременность и полноту отчетов. Но если пойти по такому пути, KPI будет давать красивые графики, даже когда бухгалтерия ведет учет в десять раз меньше, и сотрудники будут довольны. Но если руководитель пойдет на это и согласится использовать KPI, измеряющий второстепенные продукты, он просто будет слеп в отношении происходящего.

Подводя итог, можно сказать:

Желаю вам успехов в применении количественного измерения результатов – это надежная основа для деятельности руководителя любого уровня.

Источник

Глава 18 Что вы можете сказать о том, как измеряется ваша эффективность и как вас информируют о результатах вашей деятельности?

Что вы можете сказать о том, как измеряется ваша эффективность и как вас информируют о результатах вашей деятельности?

Этот вопрос должен был пролить свет на эффективность работы нашего руководства и результаты деятельности сотрудников.

БУХГАЛТЕРИЯ

«Наша компания ни разу не платила штрафов, у нас нет проблем, все хорошо»… «Надеюсь, что команда продаж мной довольна, в команде финансового отдела Анжела каждый год проводит тестирование, поэтому мы знаем свои результаты»… «Анжела часто проводит тестирование. Надеюсь, Анжела мной довольна, и надеюсь стать заместителем главного бухгалтера, заменив Снежану»… «Моя эффективность измеряется бухгалтерской отчетностью; надеюсь, Надя довольна моей работой; Анжела далеко, в Москве. Стараюсь как можно лучше составлять отчеты»…

Мне кажется, они попали в самую точку: за всю историю компании нам ни разу не приходилось платить штрафов, а что может лучше измерять работу бухгалтерии, чем это? Несколько раз налоговая инспекция налагала на нас штрафы, но наш главный бухгалтер оспаривала их и доказывала, что мы сделали все правильно. Во всех случаях мы выигрывали споры. Более того, мы получили грамоту от правительства Российской Федерации, в которой наша компания названа одним из лучших налогоплательщиков в России, а это означает, что мы не допускали ошибок в нашей налоговой отчетности и всегда вовремя платили все налоги до копейки. Я просто обожаю эту команду и отношусь к ней с огромным уважением.

Я тоже считаю: здорово, что наш финансовый директор проводит тестирование своей команды. Никто ее об этом не просил, она это делала по своей инициативе. У меня нет финансового образования, поэтому ничем особенным помочь им не могла и не участвовала в их непосредственном руководстве. Несмотря на это, они всегда были преданными и честными специалистами, настоящими перфекционистами по отношению ко мне лично и к компании.

Ни один член нашей команды бухгалтерии не ушел из компании по собственному желанию – еще один комплимент финансовому директору и его стилю руководства.

Сотрудники хотят:

• перфекционизма в работе;

• чтобы они и их работа нравились коллегам;

• чтобы тестировались их знания и умения;

• чтобы их продвигали по службе, когда они доказывают свои способности;

• чтобы их эффективность измерялась.

РУКОВОДСТВО

«Ничего»… «Эффективность – это результаты работы филиала: если он работает хорошо, то и эффективность высокая. Результаты первого квартала обсуждала с Дианой, результаты месяца – с Анжелой (для составления бюджета). Несколько раз в неделю разговариваем с Дианой о клиентах и вакансиях – хороший контакт с Дианой»… «Нет обратной связи от Дианы, она меня не критикует, а хотелось бы больше критических отзывов и строгих предельных сроков от руководства (а не только от Альберта). Хотелось бы отчитываться перед кем-то, просто чтобы “обсудить” положение»… «Надя измеряет эффективность раз в неделю, раз в месяц и раз в полгода»… «Благодарна Маргарите за очень хорошо структурированный отчет. Ульяна продолжает высчитывать все ключевые показатели эффективности и помогает с трудными клиентами. Всегда можно обсудить с Ульяной любой вопрос, если в этом есть необходимость»… «Тери и Джеймс дают положительные отзывы – сейчас это особенно важно»… «Раз в неделю Надя беседует с консультантами и устраивает еженедельные собрания групп сотрудников. Получаем новые сведения каждую неделю»… «Надя делает очень детальные отчеты, все хорошо»…

Судя по этим ответам, наша команда больше всего ценит регулярную оценку результатов своей деятельности, когда отчеты хорошо структурированы и конкретны, содержат критику и предельные сроки исполнения, а также положительные отзывы, когда заслуживают этого. Отчеты об оценке результатов деятельности, плохо структурированные, содержащие мало критики и разговорные по стилю рассматриваются сотрудниками, скорее, бесполезной тратой времени, и они в этом правы.

Сотрудники хотят:

• чтобы оценка результатов их деятельности производилась часто, была структурирована, содержала критику и положительные отзывы, когда они этого заслуживают;

• чтобы оценка результатов их деятельности была полезной, конкретной и содержала новые цели и предельные сроки выполнения рабочих заданий;

• профессионального подхода к оценке результатов их деятельности.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ (KPI)

«Измеряются профессионально – ключевые показатели эффективности ясные и справедливые»… «Измеряются хорошо, но из-за кризиса достигаются тяжело. Предлагаю изменить их с учетом кризиса»… «Нужно многое обсудить в связи с этим, нужно анализировать ключевые показатели эффективности как статистические элементы (например, Асе нужно, чтобы больше звонков приводило к встречам с клиентами, Альберту тоже). «Единственный ключевой показатель эффективности – это деньги; я нацелен на результаты, меня не интересует процесс, только результаты (коммерческие и реальные ключевые показатели эффективности)»… «Преимущественно в цифрах, например, количество продаж. Осознаю значимость ключевых показателей, заставляю Ульяну в конце рабочего дня вводить в базу данных три-четыре резюме»… «Ключевые показатели эффективности отражают только количество, но не качество выполненных заданий»…

Здесь много положительных отзывов о KPI для директоров по развитию бизнеса и консультантов. На мой взгляд, у нас хорошая система KPI, но ее необходимо адаптировать к текущим условиям рынка.

Когда времена были хорошие, удача нам улыбалась, и от клиентов отбоя не было, директора получали много активных контактов для дальнейшего развития, и делать холодные звонки было совсем не трудно. Тем не менее, во время спада деловой активности KPI соблюдать особенно важно.

Мне кажется, Борис, которого не интересует процесс, а только результаты, своими комментариями выставил себя не в лучшем свете. Я знаю, что, скорее всего, большинство директоров по развитию бизнеса не смогут выполнить запланированный объем продаж в период спада на рынке, и я готова покрывать разницу в течение года или чуть дольше. Однако никто не отменял холодные звонки. Мы должны опережать желания наших клиентов и трудиться, не покладая рук, чтобы скорее найти новых. Если по ключевым показателям я увижу, что люди делают все, что в их силах, и трудятся не покладая рук, меня это удовлетворит. Те же, кто будет работать спустя рукава и просто ждать, когда снова настанут хорошие времена, могут потерять работу.

Я считаю несправедливым такое положение вещей, когда одни работают не покладая рук, чтобы помочь компании выжить, постоянно делая необходимые холодные звонки, а другие их не делают, и все равно получают заработную плату. И команда, и руководство замечают лодырей и понимают несправедливость такого положения. Борис, в целом, хороший парень, но если он хочет остаться в компании, ему необходимо сделать над собой усилие и выйти за пределы своей комфортной зоны, напряженно работать, как все остальные, и делать все, что делают другие.

Мне было очень приятно услышать комментарий одного из наших директоров по развитию бизнеса, который ввел в обязанность одного из консультантов из своей команды вводить в нашу CRM-систему ежедневно по три-четыре резюме с характеристиками на этих кандидатов. Не все директора работают так. А этот директор проявила себя хорошо организованным и целеустремленным специалистом. Я испытываю все больше и больше уважения к стилю ее работы. То, как она работает и руководит командой, оценили многие сотрудники в своих комментариях, приведенных в этих главах.

Что касается проблемы количества и качества, мы с ней сталкивались в прошлом и должны, наконец, решить. Например, мы можем проследить, сколько было сделано звонков, но не можем узнать, сколько было назначено встреч, или сколько резюме было введено в базу данных, но не фиксируем, сколько введено резюме с отлично написанными краткими характеристиками. Таким образом, нам требуется незначительно откорректировать наши KPI.

Сотрудники хотят:

• KPI, отражающие текущие рыночные условия;

• KPI, которые отражают количество и качество работы;

• чтобы их мотивировали и стимулировали на достижение их KPI;

• чтобы иногда их освобождали от выполнения KPI (Т. Л.: но допускать этого нельзя, так как это несправедливо по отношению к другим членам команды, которые стараются достичь поставленные перед ними цели).

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

«Регулярная оценка деятельности – лучше раз в неделю, чем раз в месяц»…

Мне кажется, оценка результатов деятельности раз в месяц устроила бы подавляющее большинство членов нашей команды – и сотрудников, и руководителей, поскольку высвободило большую часть времени на выполнение своих должностные обязанности и достижение KPI. Однако я отметила, что этот конкретный человек, вероятно, нуждается в дополнительном внимании к себе и контроле, чтобы выполнить KPI.

Сотрудники хотят:

• чтобы результаты их деятельности часто и регулярно оценивались; некоторые хотят или нуждаются в этом чаще, чем обычно принято.

ДРУГИЕ СПОСОБЫ ОЦЕНКИ

«Нас оценивают по финансовым результатам, что понятно, но иногда они не отражают усилия и умения сотрудников, например, когда кандидаты отказываются от предложений и т. д. Это надо обсудить»… «Мы только смотрим на финансовую сторону, но нам нужно больше критериев – критериев оценки деятельности; четвертый квартал показывает малое количество вакансий, но моей вины в этом нет»…

Я понимаю изложенную здесь проблему. Она периодически перед нами встает в течение длительного времени. Нас всегда интересовало только то, сколько денег в долларовом исчислении приносили или тратили сотрудники. Нам также нужно учитывать количество закрытых нами вакансий.

Приведу пример. Предположим, все консультанты работают с одинаковым количеством вакансий. Первый консультант может за месяц закрыть для клиента всего одну вакансию, но заработать на этом проекте очень высокий доход. Второй консультант может закрыть пять вакансий, но общая стоимость его работы не будет превышать сумму, заработанную первым консультантом. До сих пор мы отмечали работу тех, кто приносил в компанию больше всего денег, и неважно, сколько вакансий они закрыли. Мне кажется, было бы справедливо также отмечать заслуги тех, кто закрыл больше всего вакансий, так как они приложили к этому не меньше усилий, чем первые.

Что касается случаев, когда кандидат отказывается от предложения, то, к сожалению, такова жизнь. Бывает, что не везет! Не думаю, что такие случаи следует учитывать при измерении конкретных фактических результатов деятельности.

Консультанты всегда полностью зависели от того, какие вакансии «добывают» директора по развитию бизнеса и кому эти вакансии распределяются. А сейчас они еще зависят от рынка в целом. Последний комментарий о том, что консультанты невиновны в малом количестве вакансий, правомерен. Из-за кризиса и последующего «замораживания» активности на рынке рекрутинга, сотрудница получила мало вакансий, но закрыла их успешно. В беседе я сказала ей, что отношусь к ситуации с пониманием.

Сотрудники хотят:

• чтобы их деятельность измерялась не только выручкой;

• чувствовать, что работодатели их по-прежнему ценят, даже когда бизнес почти полностью застывает из-за экономического спада.

ВСЕ ХОРОШО

«Все ясно и ответственно»… «Все хорошо, хотя теперь делать деньги труднее; нравится сама система»… «Все отлично»… «Хорошо оценивается, много отзывов – хороших и плохих – о результатах деятельности в разных областях»… «Отлично – последовательно и наглядно – видишь результаты других и стараешься сам работать лучше»… «Отзывы получаю раз в квартал – система работает»… «Раз в квартал проходят индивидуальные встречи с Дианой, все отлично»… «Важно, что у нас есть фиксированный процент и возможность роста для старших консультантов, а также для новых проектов и услуг»…

Я была рада узнать, что большинство нашей команды вполне удовлетворены существующей системой измерения результатов эффективности и тем, как их информируют об этих результатах.

В последнем комментарии человек говорит о «фиксированном проценте», который имеет отношение к нашим бонусам. У нас существует совершенно конкретная система, при которой нет ни верхнего, ни нижнего ограничения заработков, и наши сотрудники фронт-офиса точно знают, сколько они заработают. Время показало, что для нашей компании и наших сотрудников эта система эффективна, так как основывается на результатах, но имеет фиксированный конкретный компонент, который применяется ко всем без исключения. Мы всегда платили сотрудникам столько, сколько обещали в соответствии с системой оплаты труда, и в этом отношении у нас отличная репутация на рынке.

Сотрудники хотят:

• подчас ничего не хотят, так как считают, что все и так хорошо;

• детально разработанной, понятной и конкретной системы оплаты труда с тем, чтобы они могли точно рассчитать свои ожидаемые доходы.

ИДЕИ

«Доволен, но, может быть, следует начинать каждый расчетный период с нуля, пусть даже процентная ставка по бонусу будет ниже, все равно это должно мотивировать»…

Наша система оплаты труда для сотрудников фронт-офиса, возможно, самая лучшая на рынке, поскольку позволяет зарабатывать сколько угодно, без всяких ограничений. Однако во время экономического спада, который наблюдался в последнее время, такая система оплаты может спровоцировать долги, если сотрудники не будут покрывать базового оклада. Можно перейти на систему оплаты труда по принципу оклада с низкой, как предлагает здесь один из моих собеседников, процентной ставкой бонуса. Однако я просто не вижу смысла отказываться от по-настоящему эффективной системы, которая мотивирует тех, кто хочет получать максимально высокий доход.

Вдобавок скажу, что благодаря реинвестированию, я обеспечила компанию достаточным капиталом, достаточным для покрытия любого дефицита, который мы можем испытать в ближайшие годы. Этот капитал обеспечит выплату заработной платы всем сотрудникам в случае, если наши доходы окажутся недостаточными.

Вероятнее всего, для каждого отчетного периода (например, квартал или год) мы будем обнулять результаты сотрудников, списывая долги. Так сотрудники смогут начать новый период мотивированными на результат и будут оставаться в компании долго, будут заинтересованы в достижении KPI и демонстрировать, что работают на совесть.

Сотрудники хотят:

• не бояться, что потеряют работу во время рецессии, даже несмотря на то, что уровень их дохода в целом неминуемо снизится.

СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА

«В качестве временной меры нам нужен более гибкий подход. Производительность измеряется достаточно справедливо. Фактически, наша схема доходов – одна из самых лучших среди агентств: у меня есть список всех лучших агентств в Москве, и только одна компания может конкурировать с нами по совокупному доходу, но по ряду причин я не хочу к ним переходить»…

Как мне кажется, комментарии к предыдущей теме в достаточной степени раскрыли мое отношение к гибкости, предлагаемой этим сотрудником. Мне было приятно слышать, что сотрудник находит нашу систему оплаты труда лучшей в сравнении с нашими конкурентами. Уверена, что слух распространился по офису, и теперь все сотрудники до одного изучили системы и структуры оплаты труда у наших конкурентов и пришли к заключению, что наша система позволяет заработать больше.

Приходится признать, что определенный процент сотрудников, работающих в твоей компании, в какой-то момент будет подумывать о переходе на работу в другую компанию. Поэтому важно, чтобы компании всегда стремились к совершенствованию и делали все, чтобы быть лучшими, лучше конкурентов. Я об этом никогда не забывала.

Сотрудники хотят:

• чтобы в период экономического спада более гибко подходили к измерению их производительности;

• работать в компаниях с самыми лучшими системами оплаты труда.

БЭК-ОФИС

«Довольна, когда понимаю, что смогла помочь другим; обсуждаем результаты проделанной работы по понедельникам утром – мне нравится»… «Слушаю отзывы и читаю публикации; мне понравился Ваш пост о PR-специалистах в Вашем блоге»… «Проходила аттестацию только раз, в августе прошлого года, с Оззи. Похоже, сейчас у меня нет непосредственного начальника. Возможно, это Диана. Больше никаких заданий или оценки результатов не было»…

Второй приведенный здесь ответ принадлежит нашему PR-менеджеру. Она говорит о комментариях, которые я разместила в своем блоге (Work360.ru), где объясняла, насколько ценю вклад, который приносят в компанию связи с общественностью. Что еще более важно – его эффективность можно измерить, в отличие от маркетинга, где мне подчас трудно оценить вклад сотрудников или результаты их деятельности в каких-то реальных единицах. Нашему PR-менеджеру, как и всем другим сотрудникам, приятно слышать положительные отзывы и оценку их роли и работы.

Последний комментарий принадлежит нашему секретарю, который не знает, кто ее непосредственный начальник. Похоже, она пребывает в подобном неведенье уже длительное время. Это недопустимо. Как уже говорилось в предыдущих главах, такое положение вещей необходимо срочно исправить.

Сотрудники хотят:

• помогать коллегам, если требуется, так как это дает им ощущение, что они вносят свой вклад в развитие компании;

• слышать положительные отзывы, чувствовать поддержку и позитивное отношение к себе;

• чтобы был назначен непосредственный начальник, знать, кто этот человек, и регулярно с ним встречаться, чтобы получать оценку своей работы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Глава 3 Определите основу деятельности вашей компании

Глава 3 Определите основу деятельности вашей компании Новый исполнительный директор «Веселых игрушек» Том Хоффман приходит к простому выводу: его компания уникальна. Опыт прошлых лет показал, что спрос на продукцию компании высок. Но Том знает: от него как от

После запрета деятельности РНЕ в Москве и Подмосковье у многих представителей национального движения появилась подавленность духа. Что вы можете сказать об этой организации?

После запрета деятельности РНЕ в Москве и Подмосковье у многих представителей национального движения появилась подавленность духа. Что вы можете сказать об этой организации? Что можно сказать об организации, которая несколько лет была символом борьбы за возрождение

Сосредоточьтесь на результатах, а не на деятельности

Сосредоточьтесь на результатах, а не на деятельности Прежде всего, следует понять, что такое маркетинг. Маркетинг – это не реклама. Если вы запускаете рекламную кампанию где-нибудь на Бали, расставляете в каждом офисе пальмы в кадках и нанимаете рекламное агентство,

Что вы можете об этом сказать

Что вы можете об этом сказать «Существует целое море потрясающих исследований, которые мы должны сделать частью деловой жизни».«Теперь я знаю намного больше о причинах, по которым тщательно разработанные планы нередко дают сбой, и у меня есть несколько свежих идей по

Что вы можете об этом сказать

Что вы можете об этом сказать «Всем нравится работать с привлекательными людьми. Не думаю, что преимущество красоты – серьезная проблема».«Мы утверждаем, что как работодатели предоставляем всем абсолютно равные возможности, но не свойственно ли нам подсознательно

Что вы можете об этом сказать

Что вы можете об этом сказать «Давайте обсудим это по телефону – нам вовсе не обязательно встречаться лично».«Мы никогда не общались с этими ребятами раньше. Думаю, нам стоит попасть на эту встречу».«Наша последняя встреча прошла не очень хорошо, и мне не хотелось бы

Что вы можете об этом сказать

Что вы можете об этом сказать «Все, что мне нужно помнить, – методики улучшения памяти».«Если я буду отвлекаться, то не смогу ничего запомнить».«Меня поражают люди с выдающейся памятью – я буду усердно работать над тем, чтобы стать не

Что вы можете об этом сказать

Что вы можете об этом сказать «Я могу получить направление в командировку?»«У меня серьезный пробел в области работы с финансовой отчетностью. Если я хочу добиться успеха, то мне нужно его восполнить».«Любой, кто входит в состав руководства высшего звена, универсал. Нам

Что вы можете об этом сказать

Что вы можете об этом сказать «Наш мозг ленив и старается использовать как можно меньше энергии. Пытаясь решать сложные проблемы, мы нередко выбираем быстрый путь – и ошибаемся».«Он слишком поторопился и дал неправильный ответ – его мышление так и не вышло за рамки

Что вы можете об этом сказать

Что вы можете об этом сказать «Это вовсе не случай типа “Я думаю это или то” – так и есть на самом деле».«Позволь мне дать тебе небольшой совет – тебе нужно следить за тем, как ты используешь местоимения. Ты так часто употребляешь слово «я», что создается впечатление: ты в

Что вы можете об этом сказать

Что вы можете об этом сказать «Показатели продаж другой команды лучше, чем наши, но у нас еще есть время их обойти. Мы можем это сделать!»«Ты справишься с этим, я в тебя верю».«Мы не должны расслабляться. Я знаю, что мы неплохо идем, однако случись сбой – и нас обгонят. Сейчас

Глава 10 Что вы можете сказать о коммуникациях внутри компании и внутри вашего подразделения?

Глава 10 Что вы можете сказать о коммуникациях внутри компании и внутри вашего подразделения? Для нашего успеха чрезвычайно важно построить и поддерживать хорошие коммуникации между членами команды. Этот вопрос оказался очень полезным, так как выявил области, в которых

Глава 13 Что вы можете сказать о коммуникациях и взаимоотношениях между отделами, а также о том, как их можно улучшить?

Глава 13 Что вы можете сказать о коммуникациях и взаимоотношениях между отделами, а также о том, как их можно улучшить? В данное время в результате вынужденного сокращения персонала, вызванного мировым экономическим кризисом, мы – сравнительно небольшая компания. Однако

Глава 23 Что вы можете сказать о том, как вами руководят? На ежедневной основе? Каждый месяц?

Глава 23 Что вы можете сказать о том, как вами руководят? На ежедневной основе? Каждый месяц? Для меня это был важный вопрос, поскольку всегда трудно оценивать эффективность руководителей и насколько они популярны или не популярны у сотрудников. Сотрудники же, как правило,

Глава 32 Вы можете сказать, что подверглись дискриминации или сексуальному домогательству?

Как провести беседу о результатах деятельности

Как провести беседу о результатах деятельности Что должен делать эффективный менеджерПланирование и подготовка1. Заранее ознакомьтесь с результатами работы ваших коллег.2. Определите важные, с вашей точки зрения, вопросы.3. Выделите положительные стороны, а также

Источник