Как объяснить сотруднику что он не прав примеры

Как правильно сообщить сотруднику компании, что он выполняет работу недостаточно ответственно и эффективно

С ситуацией, в которой сотрудники слишком расслаблялись и начинали плохо выполнять свою работу, хотя бы раз в жизни сталкивались все начальники, управляющие и старшие менеджеры. Конечно, все они испытывали трудности в попытке повлиять на недобросовестность подчиненных. Вот несколько советов, которые помогут в этом непростом деле.

Любые негативные эмоции следует оставить за дверью

Не стоит надумывать и искать злой умысел

Любой человек может ошибаться и плохо работать непреднамеренно. Не стоит начинать разговор с того, что он, мол, такой-сякой, все делает, чтоб вывести начальство из себя, и вообще, спит и видит, как подвести не только управляющего, но и весь коллектив.

В человечной и спокойной беседе вы можете узнать, что у подчиненного проблемы вне работы, какие-то неурядицы, а то и трагедии в семье или личной жизни. А может, порученные ему задачи просто оказались непосильными, но как раз-таки, именно боясь подвести коллектив, он и опасается в этом признаваться. А еще любой сотрудник может быть неудовлетворен своими трудовыми условиями или вообще не заинтересован в работе. В общем, вариантов много, и узнать их очень просто в дружественной легкой беседе без давления, обвинений и угроз.

Уже после первого разговора и устранения возможной проблемы сотрудник, который сбился с пути, но заинтересован в дальнейшей работе, обязательно исправится или хотя бы продемонстрирует улучшения. Если же ситуация дублируется, и разговор надо повторить, лучше задуматься о более серьезной беседе. Существует много трудовых отношений, в которых управляющие раз от раза повторяют одно и то же как попугаи, а подчиненные лишь делают вид, что слышат и понимают, но потом все равно продолжают заниматься делом спустя рукава.

Нужно обязательно изучить рабочую историю нерадивого сотрудника

Это может стать отправной точкой в важном разговоре. Если удастся узнать, как этот человек работал на предыдущем месте, случались ли с ним такие же оплошности, будет гораздо проще сделать выводы.

Но даже история на конкретной работе поможет составить контекст беседы. Управляющий должен проанализировать ответы на следующие вопросы: качество работы сотрудника снижалось постепенно или резко упало по неизвестной причине? Всегда ли он выдавал первоклассные результаты, а тут сдал позиции, или некоторые «качели» в продуктивности уже случались? Можно ли со стороны заметить, что человек что-то не может осилить, но ведет борьбу, или это скорее напоминает безразличие и потерю интереса к делу?

Здесь очень важен индивидуальный подход. И от того, какими будут ответы, прямо зависит весь дальнейший разговор. Начальник должен иметь все аргументы наготове, чтобы не попасться на удочку отговорок и пустых обещаний.

Стоит помнить и о своей ответственности

Порой для устранения проблемы необходимо убедиться, что подчиненным ясны их задачи и цели, а также в том, что они не страдают из-за отсутствия поддержки или достаточных навыков. В данном случае для более продуктивной работы самим управляющим необходимо скорректировать свой уровень руководства.

Вместо обвинений лучше задавать наводящие вопросы

Чтобы понять, в чем проблема, лучше всего начать задавать вопросы. Первый должен быть интересом к отношению сотрудников к личным успехам и работе в целом. Если человеку позволить вести свободную беседу, он может самостоятельно заметить проблему.

Вот варианты вопросов, которые можно задать:

Примеры можно приводить без обвинений

Источник

Мой коллега плохо работает. Что делать

30% россиян бросили бы работу, будь у них такая возможность, а 10% жителей России не получают никакого удовольствия от своей профессии, посчитал ФОМ. Не удивительно, что многие делают работу небрежно, халтурят и скидывают свои обязанности на коллег и подчинённых. «Секрет» узнал у HR-специалистов, стоит ли жаловаться на коллегу-бездельника начальству, когда пора это сделать и в какой форме лучше сообщить руководителю о том, что один из сотрудников не эффективен.

30% россиян бросили бы работу, будь у них такая возможность, а 10% жителей России не получают никакого удовольствия от своей профессии, посчитал ФОМ. Неудивительно, что многие делают работу небрежно, халтурят и скидывают свои обязанности на коллег и подчинённых. «Секрет» узнал у HR-специалистов, стоит ли жаловаться на коллегу-бездельника начальству, когда пора это сделать и в какой форме лучше сообщить руководителю о том, что один из сотрудников неэффективен.

Если вам кажется, что коллега не справляется с обязанностями, а руководство этого не видит, я бы задала себе два вопроса: насколько объективно я могу оценить эффективность своего коллеги и сказывается ли его непрофессионализм на вашей работе.

Часто рядовые сотрудники не видят всей картины целиком, а это задача руководителя. Однако если у вас на руках есть неоспоримые факты, стоит обсудить их с коллегой, чтобы услышать его точку зрения на происходящее и объяснить, что его ошибки сказываются и на ваших результатах. Если вы не придёте к пониманию, предупредите его, что собираетесь обсудить это с руководителем. Я бы предложила позвать на эту встречу и самого виновника дискуссии — все стороны смогут высказаться.

Чего я не советую делать, так это подставлять коллегу с помощью интриг — профессионалам этого дела мои советы не нужны, а любители с большой вероятностью подставят сами себя.

У меня есть пример из практики одной компании: новый сотрудник, на которого возлагались большие надежды, в своём личном блоге публично делился историями, которые пользователи сервиса писали в частной переписке. Это явно не соответствовало базовым нормам профессионализма и угрожало компании репутационным ущербом. Коллеги сообщили об этом руководителю. После беседы с сотрудником и коллективом он принял решение расстаться с этим человеком.

Ещё пример. Новый сотрудник явно не справлялся с обязанностями, но коллеги это игнорировали, полагая, что руководитель сам должен всё видеть и решать. Действительно, спустя полгода с сотрудником расстались. Руководитель потом пояснил, что понимал всё с самого начала, но беседовал с человеком несколько раз и давал ему шансы на исправление. Коллеги об этих беседах не знали, так что не всегда начальство так слепо, как вам кажется.

Источник

Неадекватные люди: конфликты и абьюз на работе

⏱ Время прочтения — 8 минут

Исследование показало, что жесткое отношение на работе, к сожалению, нередкий случай:

При этом 11% сталкивались с абьюзом только со стороны коллег, 44% — только со стороны начальства, и 13% — и со стороны коллег, и со стороны начальства.

Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).

Анализ по отраслям показал, что исключением стали лишь госслужба, НКО и начало карьеры: там процент тех, кто не испытывал на себе абьюз на работе, выше тех, кого это коснулось. Правда, разница не велика — всего 2−3%.

Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).

Тройкой «лидеров» среди проявлений жесткого отношения стали обесценивание труда, пренебрежение и высокомерие, разговоры на повышенных тонах, хамство и грубость:

Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).

Решать конфликтные ситуации большинство опрошенных предпочитало самостоятельно, но значительный процент респондентов не находили выхода из ситуации и просто увольнялись.

Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).

Рабочие конфликты и абьюз со стороны коллег и руководителя — эмоционально заряженные, непростые ситуации, на которые сложно реагировать с «холодной головой». Мы попросили Анастасию Желудкову, психолога, автора проекта prosto_psy, прокомментировать типичные проблемные сценарии и дать рекомендации, как выходить из них без ущерба для себя и карьеры. И по возможности больше с ними не сталкиваться.

Ситуация: конфликт с начальником

Алена живет в небольшом городе и работает бухгалтером в известной и стабильной компании. Но примерно полгода назад главный бухгалтер, в команде которого работала Алена, ушла. На ее место пришел новый человек — со своими правилами и подходами к процессам. Алена жалуется, что нередко получает распоряжения устно или по телефону, а когда задача сделана, вдруг узнает, что руководитель имела в виду совсем другое.

«Если руководитель в деловой коммуникации выбирает неэкологичную манипуляцию — переходы на личность, импульсивные выпады, — это говорит о его слаборазвитых эмоциональном интеллекте и гибких навыках. Для сотрудников в подчинении такая ситуация будет некомфортной, так как руководитель будет регулярно пользоваться своим вышестоящим положением и не сдерживать свои проявления. Это в конечном итоге может привести не только к ухудшению атмосферы в коллективе — пострадает самооценка и эффективность работы подчиненных, — но и к выгоранию сотрудников из-за постоянного эмоционального напряжения и стресса, или даже к публичным конфликтам и скандальным увольнениям.

Что я бы порекомендовала Алене: развивать собственный эмоциональный интеллект, учиться работать с манипуляцией и выстраивать профессиональные границы, выходя из-под влияния “неадекватного стиля управления”. Попробовать вывести отношения с руководителем в четкую деловую коммуникацию. В случае неудачи всё же лучше сменить компанию».

Ситуация: недружелюбный коллектив

Светлана недавно вышла из декрета и узнала, что отдел, в котором она работала, сильно поменялся. Кто-то ушел сам, кого-то «ушли». Но она вернулась с мыслями о том, что надо работать, подстраиваться. И сначала все шло неплохо.

«Данная ситуация похожа на скрытую конкурентную борьбу между коллегами с теневым лидером. В женских коллективах это распространенная история. Но для подтверждения данной гипотезы нужно деликатно выяснить информацию у коллег и руководителя. И в случае, если она подтвердится, идти в открытый диалог с коллегой при начальнице.

Я бы рекомендовала Светлане поработать над самооценкой, здоровым эго, навыками открытой конфронтации и конкуренции. Учиться видеть пассивную агрессию в коммуникации и уметь на нее реагировать, экологично конфликтовать и защищать свой профессиональный имидж.

Неразрешенная подобная ситуация может ударить по самооценке Светланы, обесцениваю своих профессиональных навыков, ухудшению отношений с коллегами и уходу по собственному вынужденному желанию».

Ситуация: под давлением клиента

Сергей около года вел проект. За это время со стороны заказчика поменялся руководитель этого проекта. Пришел человек с опытом работы на госслужбе с явной целью — выслужиться и зарекомендовать себя. В общении с Сергеем стал вести себя сразу надменно, «по-барски», не давал спокойно работать. Наступил момент, когда нужно было подписать акт выполненных работ на несколько миллионов рублей. Представитель клиента заявил: «Вы еще два месяца на меня поработаете, а потом я вам акты подпишу». Хотя все работы в рамках проекта выполнены, у проектной команды завершены командировки — никаких объективных причин не подписывать документы не было.

Сергей в растерянности: ругаться и конфликтовать не хочется, но без этого, кажется, ситуацию не решить. А еще страшно потерять клиента, ведь с этой компанией они работают уже не первый год.

«Сергей хорошо проследил психологические аспекты и мотивацию в поведении клиента, который за счет своего положения пытается повысить значимость, используя манипуляцию и давление для демонстрации власти. Но в данном случае эмоциональный конфликт только обострит ситуацию и клиент усилит напор, чтобы указать, “кто тут главный”.

Рекомендовала бы Сергею поработать над уверенностью и саморегуляцией в переговорах, учиться выключать эмоции, не давая втянуть себя в манипуляции. Вести открытый дипломатический хладнокровный диалог с клиентом. С обоснованием и подкреплением всех изначальных договоренностей, фактов и привлечением всей команды клиента».

Как разрешать конфликты на работе

👉 И последняя рекомендация: если на работе складывается непростая ситуация и все ваши попытки ее решить рушатся, подумайте, кого вы можете привлечь в качестве посредника.

«Одна из моих клиенток, — рассказывает Анастасия Желудкова, психолог, автор проекта prosto_psy, — несколько месяцев страдала от нападок нового руководителя. Тот увидел в ней конкурента и прилагал все усилия, чтобы “выдавить” из компании. Она общалась с ним подчеркнуто вежливо. По десять раз проверяла отчеты, прежде чем их отправить. Предлагала идеи, помощь, но получала лишь саркастические замечания. Просто уйти она не могла — и из финансовых соображений (у нее внушительная ипотека), и из-за привязанности к компании. В какой-то момент она поделилась своими неприятностями с руководителем соседнего департамента — они много работали вместе, и по каким-то вопросам он даже стал ее ментором. И тот неожиданно предложил ей перейти к нему. Весь вопрос с организацией перевода он взял на себя».

Источник

Как действовать, если подчиненный плохо работает

Решение об увольнении сотрудника – эмоционально сложная задача, говорит Джей Конгер, профессор колледжа Маккенна в Клермонте. Особенно трудно дается решение, если работник не нарушал никаких правил и не то чтобы совсем не справляется, однако до нужного уровня не дотягивает. Многие начальники предпочитают подождать и дать сотруднику побольше времени, отмечает Конгер. Но откладывать решение нежелательно, говорит Пэтти Маккорд, бывший директор Netflix по персоналу и автор книги Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility. «Ваша цель – создать отличную команду, которая делает отличную работу», – говорит она. А для этого нужны продуктивные, вовлеченные работники. Если один из них не соответствует такому уровню, придется сделать нелегкий выбор. Вот несколько советов.

Проанализируйте свои ощущения

Как прийти от первой промелькнувшей мысли, что сотрудника надо уволить, к четкому пониманию этой необходимости? «Если вы уже задумались о чьем-то увольнении – это плохой знак», – предупреждает Конгер. «Вы стоите на краю трамплина и готовитесь прыгнуть в воду», – соглашается Маккорд. Маккорд советует задать себе несколько вопросов о том, как этот сотрудник будет содействовать успеху компании в будущем. «Представьте свою идеальную команду. Есть ли в ней этот человек? Или представьте, что на должность этого сотрудника открыта вакансия. Наняли бы вы этого человека?» И наконец, еще одна гипотетическая ситуация: если бы сотрудник сказал, что хочет уволиться, много ли усилий вы приложили бы, чтобы он остался?

О чем следует помнить

Что делать:
■ Подумайте о будущих потребностях компании и о том, есть ли у сотрудника соответствующие навыки.
■ Постарайтесь понять коренную причину низкой эффективности сотрудника – это даст вам полезную информацию и поможет принять решение.
■ Открыто говорите с подчиненным о том, что вас беспокоит.
Чего не делать:
■ Не полагайтесь исключительно на собственные наблюдения; попросите совета коллег, которым доверяете.
■ Не оставляйте менеджера по персоналу в стороне – просите совета.
■ Не мешкайте, приняв решение об увольнении. Промедление будет стоить дорого для всех.

Пример первый
Джошуа Эвансу, основателю и гендиректору фирмы Culture Consulting Associates из Хьюстона, которая оказывает услуги по мотивации персонала, пришлось помучиться над решением об увольнении сотрудника.
■ Сотрудник – назовем его Тим – работал в компании около двух лет. «Тим великолепно проявил себя, но недавно стал негативно влиять на команду», – рассказывает Джошуа.
Джошуа понял, что надо что-то делать, причем быстро. Для начала он подумал об этой проблеме. «В организационной структуре компании произошли изменения, и Тим был против них. Из-за этого он стал приносить в команду смятение и беспокойство», – вспоминает Джошуа. Затем Джошуа попросил поделиться мнением президента компании, который согласился с тем, что Тим создает проблемы.
«Мы спросили себя: найдем ли мы замену – человека, который справится с его нагрузкой? Да, найдем. Если бы он не работал сейчас в компании, наняли бы мы его, зная его характер? Нет, не наняли. Пострадает ли компания из-за его ухода? Возможно. И наконец, поднимется ли моральный дух в команде после его ухода? Мы были уверены, что да», – объясняет Джошуа.
Затем Джошуа и президент компании поговорили с Тимом о проблеме. «О плане по улучшению показателей речи не шло, – рассказывает он. – Мы обсудили изменения, которых ждем». Но спустя месяц никаких улучшений в поведении Тима они не увидели. Тима уволили, предоставив выходное пособие в размере зарплаты за шесть недель, а также услуги по поиску новой работы.
Оглядываясь назад, Джошуа ни о чем не жалеет: «Теперь команда сильнее, чем когда либо, и гораздо продуктивнее».

Пример второй
Однажды Джош Уорлдрам понял, что с одним из его подчиненных проблемы. Сотрудница – назовем ее Джэнет – работала в команде Джоша, которая занималась поисковой оптимизацией в маркетинговой компании. «Джэнет отлично показала себя на собеседовании, и у нее был впечатляющий багаж знаний, – вспоминает Джош. – Однако спустя несколько недель стало очевидно, что она не подходит нашей компании».
■ Результаты работы Джэнет были неудовлетворительными, а ее манера поведения была неприятна коллегам. Но Джош винил и себя тоже. «Между человеком, которого я думал, что нанимаю, и человеком, который работал в компании, была колоссальная разница», – говорит он.
Он поговорил с Джэнет о сложившейся ситуации. Когда он привел свои наблюдения, Джэнет с трудом признала, что не справляется. Джош подумал, что, если станет тщательнее контролировать ее работу, она будет справляться лучше. «Я спросил ее, как я могу помочь достичь поставленных целей, чего ей не хватает для успешной работы», – говорит Джош.
Он также поговорил о своих опасениях со специалистом по персоналу. Вместе они составили план по улучшению показателей, чтобы мотивировать Джэнет. «Мы надеялись увидеть повышение эффективности или изменения в поведении, – рассказывает Джош. – Но за четыре месяца никаких изменений не произошло».
«Я перепробовал все, что мог, чтобы Джэнет осталась в компании», – вспоминает Джош.
Сегодня Джош – вице-президент The Zebra, сервиса по поиску автостраховок. Вот что он советует руководителям, у которых есть сомнения насчет своих подчиненных: «Сорвите пластырь с проблемного места и доверяйте интуиции».

Найдите причину

Важно подумать о коренных причинах плохих показателей сотрудника, говорит Конгер. Спросите себя: понимает ли он свои обязанности? Прошел ли достаточную подготовку? Подумайте и о своей роли. Спросите, в достаточной ли степени вы контролируете сотрудника? Ясны ли ему ваши ожидания? Возможно, в низкой эффективности сотрудника не виноват никто, говорит Маккорд. Сотрудник мог хорошо справляться с задачами, но потом изменились потребности компании или технологии и его навыки оказались не нужны. «Разумеется, вы могли просто нанять не того человека, – говорит Маккорд. – Если дело именно в этом, то важно взять на себя ответственность за ошибку и быстро попрощаться».

Обратитесь за советом

Чтобы проверить свою непредвзятость, руководителю следует обратиться к коллегам, которым он доверяет, советует Конгер. Однако следует правильно формулировать вопросы, чтобы у них не возникли ненужные подозрения. Конгер предлагает спросить так: «Я заметил, что наша команда не очень хорошо себя показывает в этой области. Как думаете, в чем причина?» Попросите коллег рассказать о своих наблюдениях: упоминают ли они того сотрудника, которого вы хотите уволить? Если да, то попросите привести конкретные примеры: что он сделал не так или чего не сделал? Ваша цель – получить представление о ситуации.

Подумайте и о том, насколько эффективен сотрудник. Если перед ним стоит восемь задач и он хорошо справляется со всеми, кроме двух, то его карьеру в вашей организации можно спасти, считает эксперт.

Будьте откровенны

Прежде чем принять решение, нужно несколько раз поговорить с сотрудником. «Будьте честны и проявите уважительное отношение, – говорит Маккорд. – Чувство собственного достоинства сотрудника не должно пострадать из-за этого разговора». Если раньше вы не были откровенны, то сейчас самое время начать. Конгер предлагает начать разговор с прямолинейного вопроса.

Скажите: «Вы не достигаете поставленных нами целей. Как думаете, в чем главная причина?», советует эксперт. Хорошо, если у вас и вашего подчиненного будет одинаковое мнение об источнике проблемы. Обратите внимание, занял ли он оборонительную позицию и винит ли других людей или внешние факторы в своих недоработках.

Посоветуйтесь с менеджером по персоналу

Конгер рекомендует начать с неформальной беседы с кадровиком и обсудить профессиональное развитие человека и ваши цели. Специалист по персоналу может попросить вас составить план по улучшению показателей, чтобы, если сотрудник подаст иск, у вас были доказательства его неспособности повысить эффективность, говорит Конгер. Обязательно следуйте правилам вашей организации или, если нужно, выступайте за внесение изменений в эти правила. Маккорд призывает подумать дважды, если вы выдаете кому-то 90-дневный план по улучшению показателей с конечной целью уволить человека. «Нет ничего более жестокого, – говорит она. – Самое гуманное решение – выплатить выходное пособие в размере зарплаты за 90 дней, пожать руки и попрощаться». План по улучшению показателей в такой ситуации демотивирует, соглашается Конгер. Человек понимает, что это формальность перед увольнением.

Соберите информацию

Если вам кажется, что сотрудник мотивирован и обучаем, стоит собрать побольше информации перед тем, как принять окончательное решение. Конгер предлагает прибегнуть к «плану развития» (не стоит путать его с планом по улучшению показателей), в котором будут обозначены три-четыре области, над которыми сотруднику нужно поработать. План также должен описывать то, как вы будете оценивать прогресс сотрудника. Предположим, у человека не получается сотрудничать с коллегами из других отделов, хотя должность того требует. Нужно будет поработать с человеком и определить, какая деятельность поможет ему выстроить необходимые связи. Например, он может начать участвовать в разных проектах, стать членом специализированного комитета или начать пить кофе вместе с коллегами, чтобы наладить отношения. Подумайте, сколько времени человеку будет достаточно, чтобы измениться. Скажите, что через две-три недели проверите, как идут дела. Предложите помощь. Спросите: «Как я могу помочь? Могу я вас познакомить с кем-то? Помочь в поиске ментора, который хорошо умеет налаживать связи?» Ваша цель – быть жестким в принятии решения, но мотивировать человека на изменения.

Приняв решение, не медлите

Приняв решение об увольнении, важно действовать быстро, утверждает Конгер. «Речь о доверии команды к вам, – говорит эксперт. – Они могут решить, что вам не хватает смелости сообщить неприятную новость». Вместе с этим будет падать моральный дух, а значит, пострадает эффективность команды. Если нужно будет доказать специалисту по персоналу необходимость срочных мер, объясните ему, в чем проявляется пагубное поведение сотрудника и какой урон оно наносит команде, говорит Маккорд. Цена промедления должна быть ясна. И помните, что увольнение может серьезно сказаться на жизни и карьере человека, постарайтесь сделать это как можно более гуманно, советует Маккорд.

Об авторе: Ребекка Найт – автор статей в The New York Times, USA Today и Financial Times.

Источник

Как сказать сотруднику, что он плохо работает

Ни один работодатель не застрахован от ситуаций, когда эффективность того или иного сотрудника падает. А бывает и так, что этот неэффективный сотрудник — специалист, нанятый на высокую зарплату, ценный для команды и компании в целом. И важно не упустить момент, когда ситуацию еще можно исправить.

Мы решили спросить руководителей IT-проектов и диджитал-агентств о том, как они намекают сотрудникам о неэффективной работе. Запрос разместили на сервисе PressFeed и получили около 30 комментариев.

Как оказалось, вопрос мы изначально поставили неправильно: менеджеры не занимаются «намеками» — они предпочитают прямые и честные разговоры.

Спикеры также рассказали нам о своих внутренних системах проверки работы — но об этом мы поделимся в следующий раз.

Решить проблему поможет прямой разговор

Многие спикеры отметили, что нет ничего лучше простого прямого разговора с сотрудником — можно не только сообщить о проблеме, но тут же обсудить ее и найти решение.

Большинство отмечают, что если такой разговор не помогает — то пришло время говорить об увольнении.

По нашему опыту, лучше всего работает просто откровенный разговор с сотрудником и подробное объяснение, что он делает не так, как это можно исправить, и что будет, если не исправлять (увольнение, отсутствие премий или карьерного роста). Чаще всего сотрудники работают плохо не из-за злого умысла, а просто потому, что не понимают, что они что-то делают не так. Если же после разговора с сотрудником ситуация не исправляется — легче с ним расстаться, чем пытаться перевоспитать.

О недостаточной эффективности мы говорим прямо. Правда, такое заявление — последняя мера. Перед этим нужно убедиться, что для эффективной работы созданы все условия. В частности, проверяем, что человеку поставлена задача в рамках его компетенции, что сотрудник достаточно понимает суть задачи и не заблокирован какими-либо факторами от её выполнения.

Не забывайте, что к таким разговорам нужно тщательно готовиться:

Сначала следует выявить зоны рабочего процесса, в которых падает эффективность сотрудника. Как правило, общий диагноз «сотрудник неэффективен» складывается из частностей. После того как зоны определены, руководителю нужно найти и осмыслить причины снижения результативности. Лишь после проведения этих подготовительных мероприятий следует вести диалог с сотрудником. По своему опыту могу сказать, что здесь самое главное — честность и открытость между руководителем и подчиненным. Только разбор каждой ситуации поможет исправить положение дел. При этом руководителю желательно приводить примеры, как, на его взгляд, стоило бы поступить сотруднику.

Вера в KPI

У некоторых руководителей нет необходимости намекать сотрудникам на плохую работу — все видно по KPI-check.

Delivery Club оцифровывает абсолютно всё, поэтому у каждого департамента есть свои показатели. Эти показатели не абстрактны, они «заточены» под каждый отдел, под каждого сотрудника. Если KPI неудовлетворителен, руководитель, конечно же, проведёт беседу со своим подчинённым, однако это будут уже не намеки, а сразу по делу — о поиске путей исправления ситуации.

Важно, чтобы система KPI была прозрачной и для сотрудника, и для руководителя.

Если сотруднику нужно намекать, что он не очень эффективен, это говорит о нежизнеспособности всей системы KPI в компании. Ключевые показатели эффективности — это не столько мерило премии по итогам квартала, сколько ориентир для сотрудника и руководителя. Если система непрозрачная, значит, ваши сотрудники работают на ощупь.

А агентство Make Digital Agency, чтобы сотрудники справлялись с KPI, даже прикрепляет к ним наставников.

К сотрудникам, которые не справляются со своей нормой по собственным же причинам, а также просто новичкам в агентстве, прикрепляются наставники из числа более опытных коллег. Наставник несет ответственность за выработку подопечным месячной нормы. И если ему приходится что-то доделывать или исправлять, то наставник либо подтягивает подопечного до нужного уровня, либо доносит до руководства мысль, что, возможно, этому сотруднику стоит подыскать замену.

Самое важное при построении системы KPI — ставить реально достижимые цели.

Мы используем методы Getting Real (via 37signals). То есть сотрудники сами назначают свои дедлайны и KPI по качеству работы, то есть прогнозируют фидбек рынка: маркетологи — как это сработает для бизнес-модели клиента, программисты — оценят ли их решение PM и будут ли этим реально пользоваться, сценаристы инфографики — смотрят соцдем-портрет отреагировавших на опубликованную работу.

Конечно, KPI подходит не всем специальностям.

Для меня KPI — это малоэффективный инструмент. Если он и работает, то только для позиции топ-менеджеров. KPI для рекрутера, секретаря, водителя и прочих рядовых позиций не является мотивацией для достижения сверхвысоких показателей, а, к сожалению, работает как инструмент депремирования. В нашей компании нет и не будет применяться KPI.

Стройте такую систему, чтобы факапов не было

Многие небольшие команды стараются создать атмосферу, в которой каждый стремится не подвести команду.

Если отношения между сотрудниками действительно теплые и доверительные, то ситуация сильно упрощается. Это тот самый случай, когда человеку можно сказать о его ошибках и упущениях прямо. Честность, открытость и правильно подобранные слова — лучший способ решить рабочие задачи.

В нашей команде придерживаются подхода «виноват не человек, а система». Если речь не идет об очевидных факапах, конечно. Поэтому первое, на что мы смотрим — насколько четко выстроены процессы. Иногда достаточно поменять что-то в процессе постановки задач, чтобы выправить ситуацию. Очень полезным инструментом стал обмен полезными ссылками (сервисы, образовательные статьи, курсы по теме) в почте. Наша традиция иногда выручает — когда видим, что что-то проседает в эффективности личной и командной работы. Такое письмо выглядит, как рекомендация, а не претензия или наставление, и часто его достаточно, чтобы и KPI были в норме, и человек развивался правильно.

Метод «ништяков»

«Ништяки» (премии, бонусы, оплаченные поездки или курсы) — хороший способ мотивации сотрудников. А также вариант для самостоятельной оценки своей работы: не получил бонус — значит, где-то дал слабину.

Раньше у нас не было единых норм выработки, поэтому активные пиарщики успевали сделать большой объем работы, а слабые — пыхтели и тормозили. Четыре года назад мы ввели уровни окупаемости для каждой должности. Если сотрудник превышает ее на своей позиции, он получает премию, если нет — то это сигнал, что он работает не так эффективно, как коллеги. Я стараюсь хвалить тех, кто впереди планеты всей, делать на таких людей ставку. Если кого-то не хвалю — значит, не дорос, надо стараться. Обычно хорошие слова в свой адрес сотрудники очень ценят, даже пересылают друг другу письма (если вдруг я похвалила, находясь в командировке).

У нас сотрудник видит полную статистику своей работы. И понимает, что последние две недели он работал не слишком эффективно, и если так продолжится дальше, то он может остаться без спортзала, или конференции, на которую собирается уже два месяца. Те, для кого это важно — улучшают свои показатели самостоятельно. Остальные долго у нас не задерживаются.

Данила Штань из E96.ru считает, что с премиями тоже тяжело: неполучение премии демотивирует, так как человек считает ее частью своего заработка. Вот какой выход он придумал:

У нас есть небольшая мотивационная игра. Мы считаем объем удачных реализаций (те, которые прошли с первого раза через тестировщика) конкретного разработчика, рейтинг доступен для каждого и ведется в обычном гуглдоке. А по итогам месяца лидер рейтинга может получить различные ништяки. Но! Эти штуки направлены не на его личное обогащение, а остаются в собственности компании. И при этом позволяют сотруднику чувствовать себя комфортнее: нестандартный рабочий стол, эргономичное кресло, еще более удобный монитор, термопод и так далее. И каждый месяц всей команде понятно, кто у нас молодец, а кто — м***к.

А некоторые руководители в принципе выступают против метода «ништяков»:

Поощрение сотрудников только расслабляет персонал. К примеру, за достижение ежемесячного KPI сотрудник получает свой бонус, а лучший — еще и похвалу с некой плюшкой. Через пару месяцев сотрудники начинают чувствовать свою важность, незаменимость, что приводит к снижению их эффективности, а по итогу — и к расслаблению атмосферы внутри коллектива. Другими словами, ваши лучшие сотрудники начинают рушить заданный темп. Во избежание такой ситуации нужно внутри коллектива создавать атмосферу постоянной вовлеченности.

Нанимайте сотрудников с умом

Как избежать сложной ситуации в отношениях с сотрудником? Нанимайте сотрудников с умом!

Если сотрудник работает неэффективно, тому есть две причины: либо его нанимал не я, либо я облажался по полной, впустив м***ка в свой храм. Других вариантов нет. Поэтому я стараюсь всегда нанимать сотрудников сам, никогда не делегируя это службе персонала.

Вряд ли одно собеседование может раскрыть весь потенциал сотрудника. Выход? Долгий испытательный срок:

Я считаю, что неэффективная работа сотрудника — это «прокол» его руководителя либо при оценке результатов испытательного срока, либо при организации работ. Чтобы избежать неправильных оценок в начале сотрудничества с новым человеком, мы установили достаточно длинный испытательный срок.

Вообще многие спикеры отметили, что недочеты сотрудника — это чаще всего недочеты руководства.

Люди не роботы — их нужно мотивировать, ободрять, помогать найти решение, уметь услышать их истинные желания. Руководителю платят именно за это.

Важно изначально установить правила игры:

Прежде всего, чтобы намеки работали, должны быть определены правила игры, и желательно делать это еще до того, как человек формально попал в вашу команду. Только в том случае, когда и у сотрудника, и у менеджера единое понимание термина «успешная работа», намеки будут действенны.

Увольнение или второй шанс?

Тут мнения спикеров расходятся. Кто-то считает, что избавляться от неэффективных сотрудников нужно сразу:

При выявлении «тухлой рыбы» нужно как можно быстрее от нее избавиться, иначе она может заразить всю команду. Еще во времена работы руководства веб-студией я давно для себя решил, что щадящий подход, когда ты не увольняешь сотрудника из жалости, только негативно сказывается на его развитии. Чем раньше ты его уволишь, тем быстрее он найдет место, которое будет ему интересно.

Если решение принято в пользу увольнения, то не надо с ним тянуть. Это все равно произойдет. За 1-2 месяца, пока решение «витает в воздухе», уже найдется и вольется в работу новый сотрудник. А ушедший, возможно, сделает выводы и найдет другое место.

Возьмите на заметку «Если сотрудник не приносит пользы — как можно быстрее расставайтесь с ним. Не тратьте на него времени». Еще в сборной СССР тренеры на контрольном забеге говорили «Последний выбывает». Вы должны показать в самом начале и на протяжении всего развития, что будет, если специалист не достигает поставленной цели. Конечно, не нужно доводить это до маразма: есть период входа, который, как правило, длится 2-3 месяца.

Если человек вызывает сомнения, то в 90% случаев приходится потом расстаться. Расставаться с людьми нужно быстро. В противном случае — ещё 2-3 месяца мы напрягаем друг друга, я теряю деньги, а лучше уже не становится. Причем человек может быть хороший, но просто пришло время ему что-то менять в жизни, а сам он еще не готов заявить об уходе.

А кто-то — достаточно дорожит своими сотрудниками, чтобы давать им второй шанс.

Любой сотрудник имеет право на второй шанс. Все мы — живые люди. Усталость, накопленный негатив или долгое отсутствие отпуска — могут стать катализаторами снижения работоспособности. И если человек готов и хочет расти вместе с бизнесом дальше, то он получает возможность переосмыслить свои действия за отведенный ему период и приступить к работе с новыми силами. Если же частота снижений показателей эффективности за год увеличивается, и сотрудник не стремится к разрешению вопроса, то с таким человеком мы прощаемся.

Как видите, все руководители используют разные методы. Если вы — тот герой, который прочитал этот обзор до конца, то поделитесь, пожалуйста: какой подход вам понравился больше всех?

Источник

• ← Модернизация лифтов что это такое
• Молот тора что обозначает →