Как понять что клиент неплатежеспособен

Как понять что клиент неплатежеспособен

Если вы предоставляете своим клиентам отсрочку по платежам, это ещё не значит, что поставив клиенту товар, вы его продали.

Проданным товар можно считать только тогда, когда за него уже получены деньги.

Это главное что должен усвоить менеджер продаж! Это определяет его подход к работе с клиентами и напрямую сказывается на результате.

Когда я только начинала работать торговым представителем, обучавший меня коллега сказал по этому поводу так:
— На самом деле убедить клиента взять товар не сложно. Гораздо сложнее потом выбивать у него просроченную дебиторку.

Как я уже говорила в одной из статей: основная ошибка многих менеджеров в том, что в первую очередь они стараются «затарить» торговую точку клиента по максимуму, и только потом интересуются о его платёжеспособности. Спохватываются только тогда, когда просрочка вырастает до неприличных размеров, и выбить долги из неплательщиков становится возможным только через суд, да и то.

Как заранее определить неплатёжеспособного клиента, чтобы потом с ним не вляпаться в малоприятные истории — я постараюсь дать ответ в этой статье.

Первое, что нужно сделать менеджеру, это поинтересоваться у коллег как клиент рассчитывается с ними по их товару.

В начале моей работы торгпредом я похвасталась своему товарищу (он работал на том же маршруте), что взяла у такого-то клиента очень крупную заявку. Думала услышать: «Настя, ну, ты молодец! », а услышала:
— Настя, ну, ты теперь попала с этим клиентом! Я у него полгода 2000 рублей не мог забрать, сколько нервов в его магазине оставил.
— Правда? Так откуда ж я знала, что он такой недобросовестный клиент!
— А у меня слабо было поинтересоваться, прежде чем за заявкой к нему ехать?

Так и получилось. Долг из этого клиента мне удалось выбить только через несколько месяцев чуть ли не с дракой.

Если вы только начали работать, не повторяйте моих ошибок — не стесняйтесь спросить у коллег как своевременно рассчитывается по дебиторке тот или иной клиент вашего маршрута.

Второе, что нужно сделать — это провести оценку товарного ассортимента в торговой точке потенциального клиента.

Кроме хлеба, молока и сигарет, есть группа товаров, без которой не обходится практически ни одна торговая точка:
— кока-кола, пепси-кола
— пиво и снэки ведущих производителей
— сникерсы, марсы, баунти
— жевательная резинка орбит, дирол.

По этим товарам любой клиент рассчитывается всегда в первую очередь потому что они дают быструю оборачиваемость и самую большую долю прибыли. Если у клиента нет денег, чтобы рассчитаться за пиво, тогда с вами за конфеты он точно не станет рассчитываться.

Хочу отметить один нюанс: не нужно ставить на клиенте крест, если вы один раз приехали к нему и увидели полупустые полки с пивом. Вполне может быть, что поставщик, например, по вине сбоя в работе отдела логистики, не успел во время привезти клиенту товар.
Даже у самых ведущих компаний иногда случаются такие проблемы.

Третье. Стоит задуматься, если потенциальный клиент просит поскорее привезти товар, но не спешит заключать Договор, регламентирующий оплату за поставки. Или же просит слишком большую отсрочку по платежам.

И, наконец, четвёртое. Если вы с огромным трудом поймали клиента для разговора о поставках вашего товара в его магазин, а его сотрудники «без него никаких решений не принимают» о поставках и оплате за них, значит готовьтесь с ещё большим трудом бегать за вечно неуловимым клиентом, чтобы забрать у него долг.

Вот, пожалуй, основные черты портрета неплатёжеспособного клиента.

P.S. Боролась с соблазном написать в статье ещё одну черту недобросовестных клиентов (не все поймут, многие даже обидятся), но не удержалась — напишу :). Можете не принимать всерьёз.

Я привыкла обращать внимание на имена и фамилии потенциальных клиентов, так как они часто отражают их носителя.

Например, была у нашей компании клиент Муть. Таких дел намутила с дебиторкой — еле разгребли.
Клиентка Ада Петровна устроила настоящий ад, когда уже больше года не платила нам по огромным счетам. Дело дошло до суда.
А клиент со знаковой фамилией Кидалин кинул всех по-полной программе, когда, просрочив все дебиторки, прикрыл свою лавочку и исчез в неизвестном направлении.

Так что, уважаемые коллеги, берегите свои нервы, изучайте клиента ДО сотрудничества с ним, а не после того, как он подтвердит свою фамилию.Источник Статья добавлена Slim
22.01.2009 15:52

Источник

Как определить неплатежеспособность клиента?

Великолепно работающие техники продаж, как бы они ни были замечательны, ничего не принесут, если клиент попросту неплатежеспособен

Для того же торгового представителя очень важно как можно раньше определить, что данный потенциальный клиент — неплатежеспособен, дабы не попасть впросак и попросту не тратить на него время зря.

Я бы хотел остановиться на некоторых наблюдениях из моего практического опыта. Но сначала упомяну и такие всем известные методы, как «разведка» (сбор информации о клиентах из общения с другими торговыми представителями, в том числе работниками фирм — прямых конкурентов), и визуальный обзор торгового пространства данной розничной точки или оптовой фирмы.

Разведка — это ежедневное общение со всеми заинтересованными сторонами. Причем нужно самому стремиться устанавливать эти контакты, в том числе и с прямыми конкурентами. Торговые представители других производителей и поставщиков владеют очень ценной информацией (не только о платежеспособности, но и о перспективности тех или иных, в том числе новых, клиентов) и часто готовы ей охотно делиться.

При визуальном обзоре торгового зала сразу видны просветы на тех местах, где должен лежать товар, а это признак того, что даже стойкие поставщики перестают поставлять товар без предоплаты. Изучение ассортимента может показать, что какие-то бренды исчезли с полок, и тогда нужно задать вопрос — почему.

Мои наблюдения можно использовать, как дополнение к основным методам.

Итак, первое. Торговый представитель приезжает к потенциальному клиенту, рассказывает о своей продукции, расписывает ее преимущества, ну и так далее. Потенциальный клиент все внимательно, молча слушает, и когда подходит момент, задает свой первый вопрос «Какую отсрочку платежа вы предоставляете?». Это первый и единственный вопрос, который его интересует. Он не спрашивает ни об особенностях товара, ни о доставке, даже цена его не интересует, только отсрочка платежа, кредит. Такое поведение — очень настораживающий фактор.

Второе. Чрезмерная, излишняя вежливость потенциального клиента, переходящая в заискивание. Он не просто предложит кофе, он будет суетиться, «может еще сахарку», «может еще чаю», «а может, салатика отведаете» и т.д. Такая ненатуральная забота о незнакомом, по сути, человеке, наталкивает также на мысль о неплатежеспособности. Когда я сталкивался с таким поведением, я всегда себе мысленно говорил «У людей нет денег», и всегда оказывался прав. Кстати, аферисты и мошенники тоже ведут себя чрезмерно вежливо, в любом случае такого ненатурального поведения нужно опасаться.

Попутно, чтобы не писать на эту тему отдельную заметку, расскажу о том, как правильно общаться со своим прямым конкурентом. Торговые представители конкурирующих фирм часто пересекаются, иногда у них есть возможность где-то встретиться, пообедать. Избегать этого не надо (только если правила компании этого не запрещают). Принцип простой: в беседе с конкурентом нужно всячески подчеркивать достоинства компании конкурента, даже восхищаться ею и много говорить о недостатках своей компании. Т.е., все наоборот по сравнению с тем, что нужно говорить клиенту. Благодаря такому подходу «довольный» конкурент с радостью расскажет вам о своей фирме, и даже в благодарность наговорит «лишнего». Вам же ничего не придется рассказывать, ведь у вас все «и так плохо».

Павел Макаров , эксперт Brainity

Источник

Просто не дай ему уйти. 10 универсальных способов удержать клиента

На многих рынках удержание клиентов — это не одна из задач отдела маркетинга, а единственный способ выжить и сохранить бизнес. Стоимость привлечения клиентов выросла настолько, что каждый ушедший больно бьёт по прибыли компании. Преподаватель МВА Нетологии Денис Собе-Панек рассказал «Секрету» о том, как удержать клиентов в цифровую эпоху.

1. Сегментируйте клиентскую базу

Сегментация — первый шаг на пути к осознанному управлению клиентской базой. Для этого обычно проводят анализ истории взаимодействия с клиентами и с помощью различных статистических моделей выявляют факторы, позволяющие кластеризовать клиентов в зависимости от их потенциала.

Такая сегментация поможет приоритизировать работу: в фокусе — развитие клиентов с наибольшим потенциалом, которые пока по тем или иным причинам его не раскрыли. А вот работу с клиентами с низким потенциалом и спорной экономикой в моменте можно и нужно рационализировать: от снижения затрат на обслуживание (например, перевода на self-service) до полного отказа от сотрудничества.

Однажды при работе с одним дистрибьютором я интервьюировал коммерческий департамент и задавал всем продавцам один и тот же вопрос: «Представим, что вам одновременно звонят два клиента, кому вы ответите первым?». Сегментация даст ответ на этот вопрос и позволит сфокусировать усилия на удержании самых важных для бизнеса клиентов.

2. Выводите клиентов на диалог

С точки зрения диалога «клиент-компания», есть два типа клиентов:

Для первых существует служба клиентского сервиса, как бы она у вас ни называлась. А вот со вторыми необходимо действовать проактивно и инициировать с ними диалог.

Кстати, возвращаясь к первому пункту: больше всего «шумят» как раз не самые приоритетные клиенты, и в итоге ценные ресурсы бизнеса отвлекаются на решение их проблем, игнорируя тех самых приоритетных, которые долго молчат, а потом так же (молча) уходят.

Важно не только инициировать диалог, но ещё и правильно его провести. В этом случае поможет техника СustDev (от англ. customer development — «развитие клиента») — тестирование востребованности разрабатываемого продукта или гипотезы с помощью обратной связи от потенциальных клиентов — прим. «Секрета»), которая чем-то напоминает работу следователя: то, что мы хотим выяснить, — не совсем то, что мы спрашиваем.

«Довольны ли вы покупками в нашем магазине?» — казалось бы, хороший вопрос, но ответ на него вряд ли будет информативным и подойдет, скорее, для количественного исследования, позволив посчитать процент довольных и недовольных.

А вот вопрос: «Когда вы последний раз покупали сыр в нашем магазине, по какому случаю и на что обращали внимание при выборе?» позволит выявить скрытый негатив (например, если выбор было сделать сложно из-за отсутствия продавца у прилавка) или неявные потребности (например, если респондент скажет, что сыр-то он выбрал и купил, а вот вино пришлось идти покупать в соседнюю винотеку).

3. Внедрите культуру клиентоцентричности

Вам не раз говорили о том, что важно думать о клиенте и стараться смотреть на ваш бизнес его глазами. Но часто в этих «думах» компании обращают внимание только на те департаменты, которые напрямую взаимодействуют с клиентом: продавцы, маркетологи и т.п. Однако те, кто отвечают за основные производственные — и уж тем более вспомогательные — процессы, не понимают, как их действия влияют на конечного потребителя.

Гибкая организационная структура, построенная вокруг продуктов, а также система мотивации, созданная вокруг клиентских метрик, помогут всем подразделениям сфокусироваться на ценности для клиента. В идеале оператор колл-центра, бухгалтер и кладовщик на складе должны быть заинтересованы в удержании клиента наравне с маркетологами и продавцами.

В одной из компаний, где я был директором по маркетингу, существовало вечное противостояние отдела разработки (речь о софтверном продукте) и отдела продаж. Продавцы все время ругались на разработчиков из-за нехватки ресурсов на кастомные доработки для крупных клиентов, а разработчики ругались на продавцов, так как те обещали клиентам то, что сделать качественно в оговоренные сроки было невозможно.

Решением стал пересмотр системы мотивации в пользу продуктовых метрик. Он сфокусировал продавцов на работе с клиентами, которые почти не требовали доработок: тем самым, нам удалось связать мотивацию отдела разработки с продажами и удовлетворенностью клиентов.

4. Не надейтесь на скидки

Ретейл, телеком, медиа и многие другие индустрии подсели на иглу скидок и приучили к ним клиентов. Один из наших партнёров в Италии, крупнейший оператор платного телевидения, предлагал клиентам, которые хотели отказаться от сервиса, продлить подписку на дисконтированных условиях. Безусловно, какой-то эффект от подобного предложения был, но такая политика больно била по прибыли компании. Она также вызывала у клиентов соответствующее отношение: некоторые даже специально «симулировали» отказ от подписки для получения более выгодных условий.

Чтобы справиться с отсутствием эффекта от скидок, они направили склонным к оттоку клиентам персональные электронные письма с напоминанием, какой контент они любят и какие дополнительные возможности подписки они не используют. Этот подход позволил сократить отток на 3% и увеличил прибыль компании на 8% за счёт отказа от скидок и снижения нагрузки на колл-центр.

5. Обучайте ваших клиентов и своих сотрудников

Часто клиенты уходят, потому что не могут извлекать из вашего продукта/сервиса необходимую для них пользу или разобраться в его функциональности. Это свойственно для сложных продуктов и услуг. В этом случае вам необходимо обучать клиентов: как на этапе продажи, так и в процессе реализации проектов или внедрения ПО.

В некоторых случаях такой консалтинг или обучение можно даже продавать. Вряд ли это станет основным источником дохода, но практика показывает, что отток по таким «обученным» клиентам сокращается на 30–40%.

6. Ищите стратегический контроль

Иногда ситуация на рынке складывается таким образом, что ваш корневой продукт или услуга теряют свою уникальность и упрощаются (это называется коммодитизация), а потребители с легкостью переключаются на того, кто предложит более низкую цену.

Одна российская B2B-платформа по продаже автозапчастей находится в похожей ситуации: тотальный доступ к информации и обилие игроков привели к ценовой войне. В этом случае тактические шаги не помогут — рынок диктует жёсткие условия конкуренции, поэтому стратегическим решением стал отказ от бизнес-модели дистрибьютора и создание продуктового портфеля с фокусом на уникальный набор услуг, выходящий далеко за рамки товарного предложения. Основным инструментом стратегического контроля стала ИТ-система, которая встраивается в бизнес-процессы клиента и заметно увеличивает затраты на переключение. Заказ запчастей таким образом стал всего лишь одним из подключаемых модулей системы.

Найти точку стратегического контроля поможет детальный анализ ваших клиентов не с точки зрения вашего с ними взаимодействия, а с точки зрения их собственной бизнес-модели. Если провести такой анализ, например, для консалтингового бизнеса, то выводы будут неутешительными — затраты на консалтинг сокращают в первую очередь. Решением может быть создание продуктов на базе узких компетенций или переход от чистого консалтинга к внедрению и развитию предложенных решений.

7. Инвестируйте в людей

Многие банки, телеком-операторы и другие игроки с большой клиентской базой внедряют автоматизацию рутинных процессов, в частности в клиентской поддержке. К сожалению, прямолинейный подход в данном вопросе приводит к ситуациям, когда клиент просто физически не может «пройти робота» и достучаться до человека.

Несмотря на повсеместный хайп на цифровую трансформацию и роботизацию, не забывайте, что люди работают с людьми, а технологии искусственного интеллекта, которые используют эти компании, пока отстают от естественного в способности к эмпатии и сопереживанию. Сегодня клиент выберет сервис, в котором у него всё ещё есть шанс поговорить с живым человеком.

8. Бюджет на работу с критическими инцидентами

Предугадать всё невозможно, какой бы подробной ни была инструкция или регламент, жизнь вносит свои коррективы, поэтому важно культивировать в сотрудниках самостоятельность и нестандартный подход к разрешению внештатных ситуаций.

Бариста может случайно разбить кружку посетителя, а официант — пролить кофе на свитер гостя — и навсегда разрушить впечатление о бренде. Но если у сотрудников будут работающие механизмы для решения подобных ситуаций (например, специально выделенный бюджет для компенсаций или приятных подарков), вы удержите не только клиента, но и сотрудника, который поймёт, что ему доверяют и дают работающие механизмы поведения в нестандартных ситуациях.

9. Работайте с амбассадорами бренда

Если вы хоть раз слышали об индексе NPS (net promoter score, индекс потребительской лояльности), то знаете, что у каждого бренда есть промоутеры, детракторы и нейтральная аудитория. Промоутеры — те, кто готов самостоятельно, без дополнительных стимулов, рекомендовать ваш продукт своим друзьям, коллегам и знакомым.

Очень важно, что промоутер — это не просто довольный клиент, а клиент, который получил какой-то wow-эффект от вашего сотрудничества. Иногда промоутерами становятся бывшие детракторы (клиенты, получившие негативный опыт общения с товаром/услугой компании — прим. «Секрета»). Вы решили их проблему, проявили гибкость, показав, что готовы исправлять ошибки и меняться. В этом смысле системная работа должна производиться в трёх основных направлениях: идентификация промоутеров и детракторов, укрепление лояльности промоутеров, перевод детракторов в промоутеры.

Укрепление лояльности промоутеров — один из важнейших инструментов сокращения оттока. То, что кто-то любит вас настолько, что готов рекомендовать и даже защищать от нападок, заставит тех, кто хочет уйти, дважды подумать, прежде чем принять окончательное решение.

10. Проговаривайте ценности

На подсознательном уровне человек больше доверяет тому, кто похож на него. Особенно, если эта «похожесть» заключена на ценностном уровне. В вашей компании уже есть ценности, постарайтесь их артикулировать как внутри, так и снаружи. Клиенты редко уходят от тех, чьи ценности им близки. Ценности могут быть разными: необязательно заниматься благотворительностью или раздельным сбором мусора, вашей ценностью может быть, например, неуспокоенность и постоянное желание обойти конкурентов, что привлечёт таких же амбициозных достигаторов, или технократичность, которая близка гикам-интровертам. В этом смысле главное правило — быть честным и не изменять себе.

Источник

Ликвидность и платежеспособность: чем отличаются и как влияют на получение кредита

Чтобы принять решение о выдаче бизнес-кредита, банк оценивает компанию по нескольким показателям, в том числе по ликвидности и платежеспособности

Засекреченные сотрудники

Сотрудники кредитного отдела Тинькофф Бизнеса

Чтобы принять решение о выдаче бизнес-кредита, банк оценивает компанию по нескольким показателям. Одни из них — ликвидность и платежеспособность. В статье рассказываем, как их рассчитать и как эти показатели влияют на решение банка о выдаче кредита.

Что такое платежеспособность и ликвидность

Понятия ликвидности и платежеспособности близки друг другу.

Платежеспособность показывает, может ли компания расплатиться в срок по своим обязательствам. Например, без задержек перечислить зарплату, оплатить товары и услуги поставщикам, погасить кредиты. Проще говоря, у платежеспособной компании бюджет спланирован так, что сейчас и в перспективе просроченных долгов у нее нет и не будет.

Ликвидность показывает, как быстро компания может продать свои активы, чтобы заплатить по обязательствам.

Самый ликвидный актив — деньги. Еще быстро можно продать акции, которые котируются на фондовом рынке, быстрореализуемые товары со склада, краткосрочную дебиторскую задолженность.

Дольше всего продавать крупную недвижимость и сложное оборудование. При срочной продаже такие активы могут сильно потерять в цене — поэтому говорят, что у таких активов низкая ликвидность.

Зачем считать эти показатели и как они влияют на получение кредита

Ликвидность и платежеспособность можно оценивать с двух сторон: для себя и с точки зрения банка.

Для бизнеса эти показатели могут быть экспресс-диагностикой финансового состояния. Например, они помогут принять решение, стоит ли брать на себя новые обязательства по сделке. Возможно, компания или ИП периодически сталкиваются с нехваткой свободных денег, кассовым разрывом и другими трудностями, и оценка показателей поможет увидеть, в чем проблема.

Банкам показатели ликвидности и платежеспособности помогают оценить риски при выдаче кредита. Но нужно учитывать, что это только часть критериев, на которые смотрит банк при оценке кредитных рисков.

Если платежеспособность компании или ИП в текущий момент неудовлетворительная, это не значит, что в кредите откажут. Возможно, банку тогда понадобится дополнительная гарантия возврата долга — залог или поручительство. И наоборот: бывает, что при хороших показателях ликвидности и платежеспособности банк не может выдать кредит, потому что увидел у бизнеса другую серьезную проблему.

В любом случае чем лучше эти показатели, тем выше вероятность положительного решения по кредиту. А если они слишком низкие, это повод для компании задуматься, стоит ли вообще брать кредит, потому что тогда есть высокий риск невозврата долга.

Что нужно для расчета ликвидности и платежеспособности

Для оценки ликвидности и платежеспособности предприятия нужно изучить баланс — соотношение имущества и обязательств компании. Цифры можно взять у своего бухгалтера.

Все, что есть у бизнеса, — это его активы: деньги на счетах и в кассе, оборудование, недвижимость, дебиторская задолженность. Обязательства, которые он должен погасить, — это пассивы. Для оценки ликвидности и платежеспособности их нужно сгруппировать.

Чтобы увидеть реальное состояние дел, важно соблюдать несколько правил:

Тут и далее мы приводим упрощенный расчет — принцип, по которому проводят оценку. У каждой компании может быть своя специфика, и иногда разобраться можно только с бухгалтером или экономистом.

Группировка активов и пассивов — подготовительная часть. Показатели и П1—4 нужны для дальнейших расчетов и оценки финансового состояния компании.

Как оценить платежеспособность и ликвидность по соотношению активов и пассивов

На практике чаще всего встречаются такие варианты:

Абсолютная ликвидность. Идеальная ситуация: компания или ИП гасят все обязательства в срок. В такой ситуации высокая вероятность одобрения кредита банком, и сама компания сможет без проблем его погасить.

Нормальная ликвидность. Обычно в такой ситуации платежеспособность компании чуть снижена задержек оплаты от клиентов или большой налоговой нагрузки в конкретный период. В целом тут все хорошо: если остальные показатели не вызовут вопросов, банк, скорее всего, примет решение выдать кредит.

Нарушенная ликвидность. Скорее всего, такие показатели означают, что компания накапливает долги и не может погасить свои срочные обязательства. Тут могут быть серьезные проблемы: кризис, спад производства, клиенты сильно задерживают оплату, судебные дела. В этом случае получить бизнес-кредит может быть проблематично. И, скорее всего, кредитные деньги не исправят ситуацию, а наоборот, могут загнать компанию в еще более сложное финансовое положение.

Кризисное состояние. Такое соотношение означает, что у компании много долгов и она не может их погасить. В этой ситуации восстановить платежеспособность очень сложно и точно не стоит брать на себя новые кредитные обязательства. Вероятнее всего, банк тоже не сможет одобрить кредит.

Как рассчитать основные показатели платежеспособности

Для оценки платежеспособности предприятия банк использует следующие основные показатели:

Коэффициент текущей ликвидности — это основной показатель, который банк рассчитывает при оценке финансового положения. Он показывает, хватит ли у компании денег погасить свои краткосрочные обязательства до конца отчетного года.

Если компания хочет взять кредит, значение коэффициента должно быть больше единицы, меньшее значение говорит о сложностях с платежеспособностью. Оптимальное значение — 2.

Коэффициент быстрой ликвидности показывает, может ли компания погасить обязательства за счет денег и быстрореализуемых активов.

Нормальными считаются значения в пределах 0,7—1.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, есть ли у компании высоколиквидные активы, чтобы погасить краткосрочные обязательства прямо сейчас.

Нормативное значение коэффициента — больше 0,2. На практике его величина может быстро меняться, потому что он напрямую зависит от состояния счета компании в конкретный момент. Например, в момент расчета у компании нет свободных денег в обороте, но в течение нескольких дней заказчики расплатятся за товары или услуги и деньги опять будут на счете.

Для разных типов и отраслей бизнеса нормативные показатели коэффициентов могут отличаться.

Пример расчета платежеспособности компании

При расчете платежеспособности компании можно воспользоваться таким алгоритмом.

Шаг 1. Находим необходимые показатели в балансе и группируем активы по степени ликвидности, а пассивы — по сроку возврата.

Представим компанию, которая занимается оптовой торговлей. У нее есть два грузовика, которые компания купила в лизинг, а на складе хранятся товары для перепродажи.

Компания работает с поставщиками и клиентами по предоплате. Из обязательств у нее — краткосрочный кредит со сроком выплаты до года, краткосрочный лизинг со сроком возврата до 12 месяцев и долгосрочный лизинг со сроком возврата больше 12 месяцев.

Шаг 2. Определяем и анализируем соотношения групп активов и пассивов.

Судя по соотношению активов и пассивов, единственная проблема, с которой может столкнуться компания, — нехватка денег для оплаты текущей задолженности. Но у компании большой запас товаров, они хорошо продаются, значит, особых сложностей с платежеспособностью у компании нет.

Шаг 3. Считаем коэффициенты ликвидности.

Выводы. Ликвидность баланса и коэффициент текущей ликвидности показывает, что компании стоит брать кредит. Она сможет погасить его в срок. того, что остальные коэффициенты ниже нормы, банк, скорее всего, более тщательно изучит особенности бизнес-процессов, оценит другие показатели и, исходя из этого, будет принимать решение о кредите.

В целом можно сделать вывод, что у компании хорошая платежеспособность, так как всех текущих активов достаточно для погашения краткосрочных обязательств. Шанс получить кредит в банке у нее очень высокий.

Источник