Манга нарушаешь правила и что мне делать на английском
Нарушая правила
У вас появилась возможность начать слушать аудио данной книги. Для прослушивания, воспользуйтесь переключателем между текстом и аудио.
ГЛАВА 7
*Максим*
Связавшись с постом охраны на этаже, попросил принести мне ключи от кабинета юристов. Оставил на столе документы на проверку и связавшись с Сергеем, попросил до понедельника все проверить. Мелькнула мысль заглянуть в кабинет начальника по персоналу, но боюсь, что не силен во всей его документации. Искать иголку в стоге сена без магнита не вариант.
А значит домой, легкий перекус и вечер в отличной мужской компании.
Моя, теперь уже, холостяцкая квартира встретила меня тишиной и отсутствием видимых признаков пребывания в ней женщины. Однако! Моя бывшая сработала оперативно и даже ключ на полочке оставила.
Оу, и записку! “Звонить не буду, но, если соскучишься, знаешь, как меня найти.” Знаю. Но желание, точно, не появиться. Я оторвал замусоленный пластырь и назад его уже не приклеить, да и незачем.
Прошелся на кухню, заглядывая с надеждой в холодильник. Но увы, картина в нем редко менялась. Шальной ветер и скромно качающаяся мышь среди баночек с йогуртом и упаковки жутко полезных хлебцев.
Моя награда за убитую вторую половину дня.
Улыбаясь блуждающим в голове мыслям, сварил нехитрый ужин и наслаждаясь им перед телевизором, созвонился с Марком. Уточнил и адрес заведения, поскольку он так и не сбросил сообщение, и время старта нашего загула.
Упругие, прохладные струи тропического ливня омывали мое тело, унося в сток канализации напряжение рабочих будней. Прочищая голову и успокаивая воспаленный мозг.
Бриться не стал, а вот кожаные плетеные ремешки на запястье вернул. С деловым костюмом они не сочетались, поэтому порой приходилось снимать, слегка корректируя свой образ.
У себя в офисе я не вводил строгого дресс-кода ни для себя, ни для сотрудников. Соблюдение норм приличия в одежде вполне хватало, чтобы не превращать фирму в балаган. Но на встречи с потенциальными клиентами, инвесторами и уж тем более представителями нужных министерств и ведомств являлся при полном деловом параде.
Сейчас же натянул в футболку, джинсы и кроссовки. Телефон и кредитку сунул в карман куртки. Так, все готово к жаркому вечеру.
Очки Авиатор, косуха и я уверенно вырулил с парковки. Минуя двор, нырнул сразу в аттракцион пятничного ажиотажа на дорогах. Ловко лавируя между большими и не очень автомобилями, мирно крадущимися друг за другом в веренице жаждущих добраться до нужного места назначения, добрался до ночного клуба. Припарковал мотоцикл на, специально отведенное под эти средства передвижения, место.
На улице уже стемнело и даже в городском шуме слышны сверчки, стрекотавшие в траве на небольших газонах вдоль здания. Луна и звезды роскошь для небосвода в мегаполисе, но тонкий запах ночной прохлады окутывает все легким флером романтики. Я вдохнул полной грудью прохладный воздух, наполнив свой организм эйфорией предстоящего веселья.
Часто задаваемые вопросы
Здесь вы сможете найти ответы на вопросы, которые чаще всего задаются пользователями.
Если вам ничего не помогает, попробуйте сбросить куки(Cookies) для нашего сайта и зайти снова.
В Mozilla Firefox работа с referer настраивается опциями «network.http.sendRefererHeader» и «network.http.sendSecureXSiteReferrer» в about:config. Также существует множество расширений для точной (например, посайтовой) настройки.
В Opera — Инструменты → Настройки → Дополнительно → Сеть → [ ] «Включить указание источника перехода».
В Opera 9.64 — Инструменты → Настройки → Дополнительно → Сеть → Отправлять данные о ссылающейся странице (F12 → Отправлять данные о ссылающейся странице).
Список модераторов всегда можно найти внизу главной страницы любого из сайтов федерации по ссылке «О нас».
Сообщение редактировалось 21 раз. Последнее изменение было в 09:08 18/06/21
1. Справа мы наблюдаем свой аватар.
1. Обновления сайта/закладок было просьбой самих участников.
Пользователи желали новых перемен, а главное удобства.
Все закладки объединены(многие участники требовали такого исхода)
2. Сайт еще в процессе разработки, думаю в скором времени вы не просто привыкнете, а вам понравится.
Сообщение редактировалось 31 раз. Последнее изменение было в 09:10 18/06/21
Добавление манги на сайт
1. Каждый может добавить мангу в каталог.
Нажимаем на выделенную фразу и переходим к добавлению. Уважаемые пользователи, помните, что желательно добавлять, те манги, которые собираются переводить или переводят/перевели.
Обязательно заполняем поля «Описание манги».
1. Креативность не приветствуется, так что нажимаем на кнопочку «Paste» и вставляем текст.
Никаких разноцветных символов, жирного выделения, курсивного выделения, разнообразия шрифтов и размеров.
Заполнять поля «Комментарии» не обязательно, т.к. оно необходимо в случаи добавления нового переводчика/автора.
1. Картинка. Желательно, чтоб ширина картинки была не меньше 325 пикселей. Можно заливать несколько картинок. В поле картинки загружать обложку манги, то есть картинку, а не страницы перевода.
2. Есть два варианта загрузки:
а) загрузка с ПК
б) загрузка внешняя по ссылке.
3. Есть возможность удалить, нажимаем «delete».
Обязательно заполняем поля «Авторы».
Добавляйте всех авторов данной манги. Если в списке авторов нет нужного вам, то напишите имя автора на английском языке в поле «Комментарий для модератора».
Обязательно заполняем поля «Жанры».
Укажите все жанры данной манги.
Выбираем дату выпуска манги. Сверяемся с mangaupdates.
Сообщение редактировалось 7 раз. Последнее изменение было в 13:53 07/08/18
Является ли публикация перевода комикса без согласия автора нарушением авторских прав?
Здравствуйте, Анна, в данном случае безусловно имеет место нарушение авторских и исключительных прав. В соответствии со статьей 1260 ГК РФ:
Переводчик, составитель либо иной автор производного или составного произведения осуществляет свои авторские права при условии соблюдения прав авторов произведений, использованных для создания производного или составного произведения.
Авторские права переводчика, составителя и иного автора производного или составного произведения охраняются как права на самостоятельные объекты авторских прав независимо от охраны прав авторов произведений, на которых основано производное или составное произведение.
В случаях нарушения исключительного права на произведение автор или иной правообладатель наряду с использованием других применимых способов защиты и мер ответственности, установленных настоящим Кодексом (статьи 1250, 1252 и 1253), вправе в соответствии с пунктом 3 статьи 1252
настоящего Кодекса требовать по своему выбору от нарушителя вместо возмещения убытков выплаты компенсации:
1) в размере от десяти тысяч рублей до пяти миллионов рублей, определяемом по усмотрению суда исходя из характера нарушения;
2) в двукратном размере стоимости контрафактных экземпляров произведения;
3) в двукратном размере стоимости права использования произведения, определяемой исходя из цены, которая при сравнимых обстоятельствах обычно взимается за правомерное использование произведения тем способом, который использовал нарушитель.
Это предусмотрено статьей 1301 ГК РФ.
Таким образом, для того, чтобы выполнить перевод и использовать созданное произведение необходимо получить на это разрешение автора или иного правообладателя. Делается это путем заключения лицензионного договора.
Сначала нарушьте все правила!
Редактор Н. Казакова
Технический редактор Н. Лисицына
Руководитель проекта С. Турко
Корректор О. Ильинская
Компьютерная верстка М. Поташкин
Дизайнер обложки В. Петрухин
FIRST BREAK ALL THE RULES by Marcus Buckingham and Curt Coffman
© Издание на русском языке, перевод. НОУ «МЦНМО», 2009
© Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013
Впервые издано на английском языке в 1999 г. Simon & Schuster New York, NY, USA
© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2014
Бакингем М.
Сначала нарушьте все правила: Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому / Маркус Бакингем, Курт Коффман; Пер. с англ. — 5-е изд. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013.
Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
У лучших менеджеров не так уж много общего. Это люди разного возраста, пола и национальности. У каждого из них свой стиль управления, перед каждым стоят особые задачи. Но, несмотря на эти различия, в одном они сходятся: прежде всего они нарушают общепринятые правила. Они не верят в то, что каждый человек способен достичь любой поставленной цели. Они не стараются помочь своим подчиненным преодолеть их недостатки. Они постоянно игнорируют золотое правило. А еще они оказывают покровительство некоторым подчиненным.
Подобные менеджеры — это революционеры, хотя немногие из них сказали бы так о себе. Эта книга покажет вам ход мыслей таких людей, объяснит, почему они отвергли принятые стереотипы, и откроет, какими идеями они руководствуются.
Мы не будем призывать вас заменить ваш стиль управления, никакого единого стиля нет, не было и быть не может. Наша цель — помочь вам усовершенствовать то, что есть.
Эта книга — результат четвертьвековых разработок Института Гэллапа. Первое исследование имело целью выяснить, какой видят свою работу наиболее талантливые люди. Было опрошено свыше миллиона человек из различных компаний, отраслей и стран. Мы интересовались всеми аспектами их трудовой деятельности и затем тщательно анализировали ответы, стремясь выявить основные критерии.
В ходе работы было сделано множество открытий, но самое значительное можно сформулировать следующим образом: нужны выдающиеся руководители. Если поначалу решающих факторов может быть несколько (харизма лидеров компании, щедрое вознаграждение, суперсовременные обучающие программы), однако продолжительность и продуктивность его деятельности в первую очередь зависят от непосредственного начальника.
Возникает вопрос: каким образом удается менеджерам находить, использовать и удерживать таланты? За ответом мы обратились к первоисточнику — частным предприятиям, акционерным обществам и организациям общественного сектора — и провели интервью с управляющими. Мы попросили предоставить нам результаты их коммерческой деятельности (товарооборот, прибыль, уровень потребительской удовлетворенности, текучесть кадров, а также данные опросов), чтобы вычленить наилучших менеджеров.
За двадцать пять лет Институт Гэллапа провел, записал и расшифровал полуторачасовые интервью более чем с 80 000 менеджеров. Это могли быть руководители высшего, среднего или нижнего звена (обязательное условие — как минимум один человек в подчинении). Нас интересовали те, кому удавалось эффективно использовать способности своих подчиненных для достижения хорошего коммерческого результата. Нужно было определить, что объединяет специалистов с различными стилями управления.
Оказалось, что их идеи на первый взгляд просты и очевидны, однако при ближайшем рассмотрении претворить их в жизнь не так уж легко. Стереотипам следовать легче. Легче поверить в безграничный потенциал каждого человека. Легче считать, что лучший способ помочь подчиненному — работать над его слабыми сторонами. Легче поступать с другими так, как хотелось бы, чтобы поступали с тобой. Легче обращаться со всеми подчиненными одинаково: никто не обвинит в фаворитизме.
Стереотипы соблазнительно просты и удобны, а путь лучших менеджеров — труден и тернист. Он требует дисциплины, целеустремленности, доверия и — наверное, самое важное — желания выработать индивидуальный подход к каждому. На страницах этой книги вы не увидите ни ультрановых теорий, ни готовых рецептов. Здесь вас ждет знакомство с разнообразными представлениями о таланте как таковом и секретах его превращения в стабильно высокий коммерческий результат. От вас требуется лишь внедрить подобный подход в свою практику.
В книге собраны мнения 80 000 руководителей и примерно около миллиона менеджеров. Результаты опросов позволяют подкрепить наши гипотезы неопровержимыми фактами. Ниже мы приводим фрагмент одного из интервью. В целях сохранения конфиденциальности имена изменены.
Итак, Майкл. Он управляет рестораном, принадлежащим одному из крупнейших гостиничных комплексов на северо-западе Тихоокеанского побережья. Во время нашей первой беседы с Майклом, состоявшейся 15 лет назад, этот ресторан входил в 10% лучших в компании по показателям товарооборота, рентабельности, роста, сохранения персонала и уровня потребительской удовлетворенности. В глазах своего коллектива Майкл — великий менеджер.
По ходу чтения вы будете узнавать идеи Майкла, которые эхом повторяются почти в каждом интервью. Однако мы не станем указывать вам на совпадения: в каждой главе вы сами будете находить эти связи. А сейчас давайте послушаем Майкла.
Институт Гэллапа (ИГ): Расскажите о вашей лучшей команде.
Майкл: Уточните, пожалуйста, вопрос. Здесь работает как минимум тридцать человек.
ИГ: Тогда расскажите о тех, кто составляет ядро компании.
Майкл: Думаю, самой лучшей была команда, работавшая у меня несколько лет назад. Их было четверо. Брэду было около тридцати пяти лет, он был профессиональным официантом и очень гордился званием лучшего официанта в городе. А какое у него было чутье! Клиент едва успевал подумать о том, что было бы неплохо попросить принести воды, меню… неважно, что. Брэд был уже тут как тут.
Гэри был бесхитростным, — не наивным, а именно бесхитростным. Он изначально воспринимал окружающий мир как дружелюбный, с его лица никогда не сходила улыбка. Это не значит, что он не был профессионалом, конечно же, он им был. Аккуратист, всегда в идеально отглаженной рубашке. Но что меня действительно поражало, так это отношение людей к Гэри: всем нравилось быть рядом с ним.
Сьюзан была нашим солнышком. Веселая, энергичная и умевшая хорошо себя подать. Поначалу она показалась мне немного вздорной и недалекой, но время показало, что я ошибался. Она отлично управлялась с клиентами. В самые напряженные вечера она могла вежливым, но не терпящим возражений тоном заявить посетителям, что бронирование столиков в последнюю минуту невозможно. В обеденное время некоторые клиенты хотели поскорее получить заказ, расплатиться и уйти. Стоило Сьюзан заметить лишь намек на нетерпение, как она давала знак официанту, чтобы тот был порасторопнее. Она была внимательна и принимала правильные решения.
Эмма сплачивала нас. Она была очень спокойной и ответственной, всегда помнила о других членах команды. Перед нелегким субботним вечером Эмма обычно собирала народ и напоминала коллегам, что надо хорошо показать себя, быть бдительными, помогать друг другу при затруднениях.
Эти четверо были опорой моей самой лучшей команды. Мне почти не нужно было вмешиваться. Они прекрасно справлялись сами. Они обучали новеньких, подавали отличный пример коллегам и даже увольняли тех, кто не подходил. Можно сказать, что целых три года ресторан держался на них.
ИГ: А где они сейчас?
Майкл: Сьюзан, Эмма и Гэри окончили университет и вернулись на восток, а Брэд и сейчас работает со мной.
ИГ: У вас есть секрет формирования блестящих команд?
Майкл: Нет, вряд ли здесь есть какой-то секрет. Думаю, главная задача хорошего менеджера — помочь человеку чувствовать себя комфортно, оставаясь самим собой. Ведь все мы во многих ситуациях теряем чувство уверенности. Разве не было бы замечательно, если бы на работе мы не попадали в подобные ситуации? Я не старался переделать Брэда, Сьюзан, Гэри и Эмму. Я не стремился сделать их клонами друг друга. Я хотел создать атмосферу, в которой они бы раскрылись как личности. Они не пытались подавить друг друга, а клиенты были ими довольны, поэтому меня не заботило, что они были такие разные.
ИГ: Как вам удалось настолько хорошо узнать этих людей?
Майкл: Я проводил с ними много времени: я их выслушивал, мы часто отправлялись вместе пообедать или пропустить стаканчик, иногда я приглашал их на выходные к себе в гости. Все это помогало мне понять, какими они были на самом деле.
Рецензии на книгу « Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому » Бакингем, Коффман
Смотрите фотографии книги.
об авторах
Маркус Бакингем / Marcus Buckingham
На протяжении 20 лет занимался в Институте Гэллапа изучением особенностей выдающихся руководителей, менеджеров и компаний, активно продвигает и развивает концепцию использования сильных сторон личности. Автор книг «Заставьте свои сильные стороны работать: Шесть этапов пути к выдающимся результатам», «Единственное, что следует знать», соавтор бестселлеров «Добейся максимума» и «Сначала нарушьте все правила» и других. В настоящее время возглавляет собственную компанию, которая предоставляет услуги в области консультирования, тренинга и дистанционного обучения, ориентированные на использование сильных сторон личности. Маркус Бакингем окончил Кембридж в 1987 году, получив степень магистра в области общественных и политических наук. Является членом консультативного Комитета по лидерству и управлению при госсекретаре США.
Курт Коффман
Руководитель глобальной практики Института Гэллапа, консультант по организации рабочих мест, независимый эксперт, соавтор книг «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?», «Делай так! Укрепление организации за счет развития человеческого потенциала», лектор. Работал со многими компаниями, входящими в список Fortune 500. Его исследования пользуются огромным спросом и в Европе, и в Азии, и на Ближнем Востоке.
Книгу купили в подарок. Книгу нужно читать всем.
Институт Гэллапа опросил в 1998 году 105000 человек (24 компании, 12 отраслей экономики) с целью выявить взаимосвязь удовлетворенности сотрудников и результатов коммерческой деятельности оргединиц в различных компаниях.
Люди уходят от людей, а не от компаний. Чтобы удержать ценный персонал, тратятся огромные средства на зарплату, бонусы, обучение, а причина текучести кадров кроется в менеджерах.
Институт Гэллапа выявил 12 вопросов, с помощью которых можно определить качество рабочего места:
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние 7 дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
9. Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно?
10. Работает ли в моей компании один из лучших моих друзей?
11. За последние 6 месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?
Если вы сможете обеспечить такую рабочую атмосферу, что ваши подчиненные дадут положительные ответы на все 12 вопросов, честь вам и хвала.
Добавлю подробное содержание
Почему книга достойна прочтения
Книга подводит итог грандиозной двадцатипятилетней работы Института Гэллапа.
В ней собраны мнения 80 000 руководителей и примерно около миллиона менеджеров.
Она учит тому, как выявлять существующие таланты людей и помочь раскрыться сильным сторонам каждой личности.
Для кого эта книга
Для всех менеджеров, которые хотят в полной мере реализовать собственный потенциал и помочь раскрыться талантам своих подчиненных.
Ключевые понятия
Управление персоналом, менеджмент, талант.
6-е издание.