Менеджер и топ менеджер чем отличаются
Менеджер, топ-менеджер и управленец: в чём разница и кому в России платят больше?
Я б топ-менеджером стал: пусть меня научат! И.Сечину, главе «Роснефти» (по некоторым данным), платят 37,5 млн. рублей в месяц. Куда более скромный Д.Рогозин, гендиректор «Роскосмоса», в 2020 г. заработал 83,1 млн. рублей. В месяц получается около 7 миллионов: достойная цифра. По слухам, в частном секторе ведущие управленцы тоже зарабатывают неплохо.
Но увы: мне предлагают лишь позиции менеджера. Так сейчас называют любую позицию, без прямой зависимости с образованием и квалификацией. Например, менеджер по продажам (продавец), по выкладке товара (мерчендайзер), по клинингу indoor/outdoor (уборщица или дворник). Я, конечно, иронизирую, но в чём разница между этими ипостасями руководителя? Сколько можно заработать на этих должностях в России? Посмотрим, посчитаем, проанализируем.
Управленец, топ-менеджер и менеджер: о чём это?
Управленец – всякий руководитель, который имеет в подчинении хотя бы одного работника. Это может быть начальник отдела, руководитель проекта, заместитель прокурора – вариантов сотни. Чтобы управлять людьми требуется не только образование, но и особые качества характера. Мало быть начальником – нужно ещё и быть лидером.
Топ-менеджер – верхняя ступень эволюции управленца. Такие кадры берут на себя колоссальную ответственность, но и получают баснословную зарплату. В ведущих компаниях мира доход топ-менеджера напрямую зависит от результатов труда или их отсутствия. Например, Урсула Бернс покинула пост главы Xerox в последний день 2016 г. Всё просто: прибыль резко сократилась, компанию постигла реструктуризация.
Менеджер в изначальном значении тоже бы управленцем. Но по факту так могут называть как руководителя любого уровня, так и самостоятельного работника, подчиняющегося непосредственно начальнику. Например, менеджер по продажам: его задача – реализовать продукцию, и он абсолютно свободен в принятии решений.
Сколько получают управленцы, менеджеры и топ-менеджеры в России?
За этими сведениями предлагаю посетить самый популярный сайт трудоустройства – hh.ru. Конечно, многие компании создают вакансии без конкретных сведений о зарплате. Но конкретные цифры отыскать нетрудно. Например, ООО «Альфа-недвижимость» нужен руководитель департамента премиальных новостроек. Зарплата – до 2 млн. рублей (до вычета налогов). Жить можно.
Здесь и далее источник: hh.ru
За эти деньги нужно знать и уметь многое, но каких-то заоблачных требований я не обнаружил. ООО «Кадровое агентство успех» ищет коммерческого директора для девелоперской компании. Предполагаемая зарплата – до 1 млн. рублей. Тут требования более конкретные: опыт работы директором от 3 лет, руководство продажами в нескольких городах, высокий навык использования CRM-систем.
Ищет управленца и небезызвестная «Корпорация СИНЕРГИЯ». Директору по стратегии и развитию тут готовы платить до 0,5 млн. рублей. Чтобы претендовать на эту должность, нужен опыт работы на руководящих позициях в компаниях с оборотом от 5 млрд. рублей в год.
Менеджерам тоже обещают хорошие деньги. По меркам России, но не Москвы. В «Сбер» нужен клиент-менеджер. Этот специалист продаёт продукты банка в отделениях с помощью планшета или терминала самообслуживания. Зарплата – от 77 тыс.руб. до вычета налогов, зато и условия работы классные.
Хотите набраться опыта и увидеть, как выглядят настоящие топ-менеджеры? Группа «TakeMyTime» готова платить от 80 тыс.руб. (до вычета налогов) тому, кто будет сотрудничать с ведущими управленцами. Перечень обязанностей показался мне интересным. Встречать клиентов: заказывать пропуски, сопровождать в офис, готовить чай и кофе. А ещё – обеспечивать работу компании (заказывать кофе, канцтовары) и «помогать с документооборотом». Это завхоз и офис-менеджер в одном флаконе?
Ищете что-нибудь в IT? Посмотрите вакансию в ООО «Смарт Солюшнс». Сюда нужен менеджер по цифровому маркетингу (Digital marketing manager). По факту этот специалист планирует и создаёт контент, работает с соцсетями, готовит бюджет и всё такое. Зарплата – от 100 тыс.руб. до вычета налогов. Есть мнение, что менеджеров в России нужно больше, чем врачей.
На карте – вакансии в Москве и области с сайта hh.ru
Сколько получают топ-менеджеры в России?
Титаническую работу проделывает Forbes, и я бы обратил внимание на цифры конца 2020 г. В таблицах приведены «размеры компенсаций», то есть весь доход руководителя того или иного уровня. Например, генеральный директор (президент) компании нефтегазового сектора (выручка от 3 млрд долларов) получил 2,79 млн. долларов.
За этот же период времени топ-менеджеры в других сферах заработали:
Отрабатывают ли российские топ-менеджеры свои гигантские зарплаты?
Лично я не против высоких зарплат руководителей. Как иначе привлечь кадры с заоблачной квалификацией? И всё же, доходы топ-менеджеров не должны быть недосягаемыми по сравнению с обычной и средней зарплатой. Топ-менеджер в нефтегазовой сфере получил в 2020 г. 2,8 миллиона долларов (или около 200 млн. рублей, т.е. 16,6 млн. в месяц).
Средняя зарплата в нефтегазовой сфере в этот же период составила 145 тыс.руб., что в 114 раз меньше дохода руководителя. И это в ведущей сфере, самой зажиточной и прибыльной! В других отраслях дисбаланс примерно такой же. И получается, что топ-менеджер получает в 100 раз больше средней зарплаты.
В металлургии и металлообработке медианная зарплата составила 37,3 тыс. рублей, что в 292 раза ниже дохода топ-менеджера. В финансовой деятельности (к которой относятся банки) разрыв чуть меньше. В то время как среднестатистический работник получал 61,5 тыс. руб. в месяц, топ-менеджер – 6,125 млн рублей, то есть «всего» в 100 раз больше.
При этом производительность труда в России остаётся на уровне развивающихся государств. Я нарочно не привожу названия компаний и фамилии известных людей. Проблема не в персоналиях – сама система распределения заработка выглядит несправедливой. В очередной юбилей Октябрьской революции… как тут не вспомнить об опасности такого дисбаланса?
Набирай и властвуй
У каждой компании система управления персоналом своя, подсказанная как уровнем самих управленцев, так и опытом компании в этой сфере. Но помимо традиционных схем управления появляются новые системы, на деле показывающие свою эффективность. В основном все новые идеи по управлению персоналом приходят с Запада и адаптируются под российскую реальность. Те, кто принес это первым, передают свой опыт.
Помимо этой модели, говорит эксперт, существует также ценностное управление, когда команда формируется исходя из ценностей компании, продукта и команды. Сотрудники работают в рамках единой системы ценностей, и в этих случаях значительно снижаются транзакционные издержки. Но каждый стиль может быть эффективен для одной компании и совершенно не соответствовать задачам другой. Возможно, для кого-то будет правильнее сохранять структуру с четким разделением обязанностей каждого сотрудника и вертикальным подчинением.
Но во всех структурах по-прежнему ведущей остается роль руководителя. Если он не умеет или не хочет реализовывать принципы успешного руководства, то никогда коллектив и система в целом не будут конкурентоспособны. Частичные бессистемные компоненты науки управления не могут определять конкурентоспособность системы в целом, говорят эксперты. Однако некоторые руководители, возможно, от недостаточного стратегического мышления нередко ждут инициативы снизу.
Эффективность работы человека связана с тем, насколько она его удовлетворяет не только в материальном плане, но и в содержательном. Исследование Rabota.ru показало, что для всех соискателей новой работы важны три составляющие: сплоченная команда, карьерный рост и интересные задачи. В зависимости от специальности факторы выбора работы могут варьироваться. Так, для продавцов важен бренд работодателя, хороший коллектив и возможность карьерного роста. Бухгалтеры, экономисты и юристы обращают внимание на устойчивость компании, коллектив, наличие медицинской страховки и возможность обучения за счет компании. Для водителей важны гибкий график и команда. Специалисты из сфер производства и строительства обращают внимание на бренд и известность компании, а также насколько она твердо стоит на рынке. IT-специалистам также важны бренд работодателя, уровень задач, обучение и рост квалификации, но еще и красивый офис и дополнительные «плюшки» от работодателя.
Из детского сада в топ-менеджеры
Во многих случаях успех компании зависит от уровня подготовки к управлению людьми со стороны высшего руководства. Не каждый управленец может стать топ-менеджером. Для этого нужны особые качества.
Технологиям научат
Многие компании постепенно начинают использовать искусственный интеллект и другие технологии в своих программах. Рынок насыщен встроенными решениями: почти каждый разработчик систем управления персоналом имеет встроенную аналитику, многие программы снабжены механизмами прогнозирования. Большой объем рекрутинга (в гостиничном хозяйстве, сфере услуг, здравоохранении, розничной торговле) автоматизируют с помощью чат-ботов и других новых инструментов.
Управлять компанией в этих условиях становится все сложнее. Однако и программы подготовки и переподготовки управленцев также совершенствуются и развиваются. Многому они способны научить перспективного руководителя, но в конечном счете решающими элементами успеха становятся личный опыт и понимание своей роли.
Топ-менеджер. Кто это, что делает и как им стать
Разобрались, кого на самом деле называют «топ-менеджер», является ли это профессией, чем топ отличается от обычного руководителя и что нужно сделать, чтобы получить такое звание.
Определение профессии «топ-менеджер»
Чтобы разобраться в том, кто это, топ-менеджер, и что он делает для организации, нужно сначала определиться с терминологией. В официальных классификациях такой профессии нет. Топами обычно называют руководителей верхней части иерархии — они несут ответственность не за конкретный процесс, а за систему целиком. Если собственники дали такие полномочия, они могут определять векторы развития предприятия.
От топ-менеджеров обычно требуют не просто досконального понимания сферы деятельности и высокого уровня управленческих навыков. Если вы нацелены на такую должность, придется развивать soft skills, метанавыки и еще массу других качеств и компетенций.
Чем топ-менеджер отличается от обычного руководителя
На практике, в большинстве крупных компаний обычно не больше 5-15 топ-менеджеров. Проще всего распознать свою роль в предприятии через вопрос — кто является вашим боссом. Если вы руководите отделом разработки, а ваш начальник директор по ИТ, то нет, ваша позиция связана с линейным руководством. Если же вы подчиняетесь генеральному директору, а работаете с руководителями отделов и отвечаете за результаты направления в целом — то можно говорить о топ-позиции.
Чем занимается топ-менеджер
Какими навыками и качествами должен обладать топ-менеджер
Кроме управленческих качеств и знаний в предметной области, такой руководитель должен обладать развитыми soft skills и особыми качествами.
Мастерство переговоров
Старайтесь проводить как можно больше переговоров, экспериментируйте.
Метанавыки
Это качества и навыки будущего. Желание меняться, учиться, адаптироваться к изменениям ситуации, быть гибким. В освоении таких качеств поможет практика осознанности — ведь это скорее изменения и полировка характера, чем просто умения.
Lifelong learning
Этим термином называют общую концепцию непрерывного самообразования. Что важно — воспринимать обучение не как конечный процесс, а как постоянный путь. Процесс ради процесса.
Привыкнув к концепции Lifelong learning, вы не будете задаваться вопросами о поиске мотивации к обучению — вы будете просто постоянно развиваться как в профессиональных, так и в личностных качествах.
«Мягкие навыки»
Самый важный навык 21 века
Наконец, о главном — умении концентрироваться. Если вы можете сосредоточиться на задаче и жестко планировать свое внимание — вы уже работаете эффективнее большинства своих коллег.
Что делать, чтобы стать топ-менеджером
Зарплаты топ-менеджеров выгодно отличаются от дохода руководителей среднего звена. Плюс отличные соцпакеты, «золотые парашюты», интересная работа, возможность влиять на развитие крупной компании.
Конечно, еще много зависит от удачи и стечения обстоятельств. Но есть такая поговорка: шансов попасть в нужное время в нужное место намного больше у того, кто двигается, чем у того, кто просто сидит на месте.
Присоединяйтесь к нам в Telegram! Канал Русской Школы Управления о вопросах непрерывного развития, повышения квалификации и трендах бизнес-образования @rusuprav
Автор: Дмитрий Кузьмин
Что лучше: карьера топ-менеджера или собственный бизнес?
Правда жизни такова: я видел множество топ-менеджеров, которые со временем открывали собственные компании, и только несколько бывших владельцев компаний, которые пошли работать топ-менеджерами.
Как правило, владелец компании отказывается от игры в свой бизнес только если потерпел поражение.
Почему так происходит? Причина проста — роль владельца компании дает больше свободы, больше простор для творчества. Она, конечно, таит в себе больше опасностей, но свобода пьянит воображение.
Кстати, это не имеет никакого отношения к деньгам. Зачастую владелец компании зарабатывает меньше, чем мог бы заработать на посту топ-менеджера. Это не имеет никакого отношения к способностям — я встречал много очень талантливых топ-менеджеров и немало владельцев со средними способностями. Это не имеет отношения к трудолюбию: владельцы обычно работают не меньше и не больше, чем топ-менеджеры.
Почему одни не мыслят себя наемным сотрудником, а другие с сочувствием смотрят на владельцев небольших компаний, не понимая, почему они «играют в песочнице»?
Для того, чтобы в этом разобраться нужно в первую очередь понять, чем отличается главная функция владельца от главной функции топ-менеджера компании.
Владелец в первую очередь создает цели своей компании, он формирует идеологию, он в какой-то степени является создателем особой вселенной, в которой есть определенные законы. Он творец, пусть небольшой, но вселенной. Пусть это всего-лишь вселенная нескольких десятков людей, в глубине души он мечтает о большем, о расширении этой вселенной.
Главная функция топ-менеджера — добиваться, чтобы цели воплощались в жизни, его цель вести за собой людей, добиваться результатов в деятельности.
Владелец — это тот, кто задает цель путешествия и задает правила игры, топ-менеджер — выбирает маршрут и ведет за собой людей по этому пути. Это — две составляющие единого целого.
Иногда это пытаются сочетать в одном человеке, обычно это не успешно, так как сложно ставить высокие цели, зная, что нужно будет самому преодолевать все препятствия на пути к ним. С другой стороны, трудно преодолевать препятствия, когда возможность подкорректировать цели находится в твоих же руках.
Идеальное положение дел — два сильных человека, один из которых обладает даром предсказания будущего, формирует прекрасные цели и создает блестящую стратегию. Второй — преданный этим целям полководец, способный вести за собой людей, добиваться исполнения не смотря ни на что.
Какую роль выбрать, в какую из этих двух игр сыграть. Ответ на этот вопрос зависит не от внешних обстоятельств, не от возможностей, которые «идут в руки». Каждый человек индивидуален, у каждого — свои побуждения и свой характер. Я считаю, что выбирать нужно ту деятельность, которая ближе самому человеку, больше соответствует его характеру.
Попытка «мыслить здраво» — математически точно рассчитать, что даст большую отдачу, приведет лишь к разочарованию. Потому что никто не сможет сказать, что быть владельцем гораздо лучше, чем наемным топ-менеджером. У каждой из этих ролей есть свои плюсы и свои минусы, есть свои возможности и свои риски.
Это двадцать лет назад у талантливых руководителей не было выбора — для того, чтобы себя реализовывать, нужно было обязательно создавать компанию просто по той причине, что работать было негде.
Сегодня ситуация другая: умелых руководителей ценят, есть множество компаний, множество владельцев, которые таких руководителей ждут.
Вам выбирать, выбирайте ту игру, которая вам по душе. В любой из этих двух игр можно достичь очень многого.
Чем работа топ-менеджера отличается от управления своим бизнесом
На вершине управленческой иерархии дышится легко и свободно. Вам кажется, что все процессы под контролем, ведь под вами целая сеть отделов, каждый из которых курирует отдельное направление. Мы тоже так думали. Перед тем, как основать «Модульбанк», я и мои партнёры Олег Лагута и Андрей Петров были топ-менеджерами «Сбербанка». Но сменив угол зрения, мы убедились, как далеко всё это время были от того, что действительно нужно клиентам.
На вершине управленческой иерархии дышится легко и свободно. Вам кажется, что все процессы под контролем, ведь под вами целая сеть отделов, каждый из которых курирует отдельное направление. Мы тоже так думали. Перед тем как основать Модульбанк, я и мои партнёры Олег Лагута и Андрей Петров были топ-менеджерами Сбербанка. Но сменив угол зрения, мы убедились, как далеко всё это время были от того, что действительно нужно клиентам.
Решения можно принимать быстро
Чтобы усовершенствовать какой-нибудь процесс в большой организации, ввести какие-то, даже самые очевидные изменения, нужно пройти все круги ада. В результате возникает огромная дистанция между сотрудниками и клиентами. Когда предложение доходит до девятого круга согласования, сотрудник уже воспринимает его просто как бумажку или строчку в Excel и почти никак не соотносит с реальной пользой для клиента.
Иногда принятие простого решения так затягивается, что доходит до смешного. Например, на общем собрании договорились, что в текущих экономических условиях банку нужно привлекать депозиты. Решение принято, задачи перед отделами поставлены. Огромная машина начинает раскачиваться. Но когда она наберёт полный ход, ситуация в стране может уже измениться и банку будет выгоднее уже не привлекать деньги, а раздавать.
Мы всей душой ненавидим бесполезную бюрократию и стараемся свести её к минимуму. Например, чтобы проанализировать поступивший платёж, у банка должно быть полное наименование юридического лица клиента и его ИНН. Но отправитель часто не заморачивается и просто указывает в платеже: «ИП Иванову И.И.». Стандартный ответ крупного банка в таком случае: «У нас такого клиента нет, платёж принять не можем». И наш Иванов остаётся без денег.
Когда мы узнали об этой проблеме, сели с операционным директором и за десять минут изменили всю схему. Теперь, если сотрудник видит в базе, что у нас среди клиентов только один Иванов И.И., мы будем зачислять ему средства без лишних проволочек. Работая топами в Сбербанке, мы об этой проблеме даже не слышали — она просто до нас не доходила, терялась в лабиринте согласований.
Предприниматель должен работать в поле
В действиях рядовых сотрудников крупных компаний всё подчинено одной главной цели — показать начальству, как «эффективно» они работают. Действительно ли клиенту нужен продукт, который они продвигают, менеджеров не волнует. Стартап с таким подходом долго не протянет, поэтому нам пришлось работать по-другому.
Получить первых клиентов удалось только за счёт того, что мы быстрее других банков реагировали на претензии и вопросы. Рецепт прост: вместе с другими ребятами-менеджерами мы, основатели, сидели в чатах и общались с людьми. Это помогло нам быть в курсе главных проблем. Но главный плюс был в том, что рядовые сотрудники смотрели на нас и начинали относиться к своим обязанностям так же ответственно. В этом состоит сверхзадача — клиенту, который обратился в кол-центр, должно казаться, что трубку взял владелец банка.
На старте у нас дико затягивался процесс обработки паспортных данных новых клиентов. Но вместо того, чтобы создать рабочую группу по выяснению причин, как это сделала бы корпорация, мы сами сели рядом с девочками-операторами и начали «колотить» с ними эти паспорта. В итоге мы поняли, в чём затык, и за год ускорили процесс обработки данных одного клиента с 35 минут до трёх. Вывод? Глупо требовать от людей подходить к делу с душой, если ты сам не горишь идеей. Зато пример начальника, который готов подхватить любую оперативную задачку, мотивирует лучше, чем годовая премия.
Ещё мы взяли за привычку несколько раз в месяц выходить работать в поле. Так же поступал, например, Оскар Хартманн, владелец KupiVIP: он раз в месяц сам развозил заказы и называл этот день самым полезным в месяце. Такой опыт на самом деле многое даёт. Например, идея запустить бесплатного бухгалтера для ИП пришла от нашего клиента, который рассказал, что такую услугу часто оказывают китайские банки.
Между холакратией и анархией
В Сбербанке самый большой страх любого работника — оказаться в «красной зоне», не выполнив план. И все автоматически начинают эти планы себе занижать. В итоге наёмный топ-менеджер может регулярно перевыполнять придуманный им план и при этом вести бизнес, которым он управляет, ко дну.
Мы не ставим своим сотрудникам KPI — на наш взгляд, эта система в классическом виде себя дискредитировала. Мы и в Сбербанке вели себя как мазохисты: ставили нереальные планки, не достигали их и получали по голове от начальства, хотя доля рынка, которую мы занимали в нашем направлении, постоянно росла. У наших сотрудников есть простые цели, а не десяток беспощадных KPI. Важны не проценты, а достижения. Находиться в «красной зоне» не страшно. Страшнее ставить себе слишком простые задачи.
Вообще, открывая свой банк, мы хотели создать этакую корпоративную семью, в которой все бы хорошо друг друга знали. Мы не строим из себя больших начальников, которых никто никогда не видит. У нас не было и нет отдельных кабинетов, мы почти круглосуточно доступны в Telegram по любым рабочим вопросам.
В крупных компаниях тимбилдинг часто принимает сектантские черты — если ты «член команды», обязан ходить строем: бегать марафоны, любить барбекю или играть в волейбол. Мы сами через это прошли, поэтому сильно против обязаловки — у нас гребёт на байдарке, ловит рыбу, выезжает на пикники только тот, кто этого реально хочет. Даже провели эксперимент: в прошлом году предложили ребятам поучаствовать в Гонке героев, но полностью за свой счёт. Большая часть сразу отсеялась, но те, кто действительно хотел через это пройти, записались и тогда мы, конечно, оплатили большую часть их расходов.
При это полная анархия в коллективе — это тоже плохо. Людей нужно контролировать, но контролировать с умом. Основной показатель для всех подразделений компании — NPS, или индекс потребительской лояльности. Другими словами, мы оцениваем, насколько доволен клиент нашим сервисом и готов ли рекомендовать его друзьям.
При участии Олега Лагуты, сооснователя Модульбанка
Фотография на обложке: Erik Dreyer / Getty Images