Мэппинг сотрудников что это
Маппинг в HR
Маппинг, от англ. Mapping, — это поиск и отбор кандидатов по технологиям Executive Search и Head hunting на позиции руководителей или уникальных специалистов. Еще одно название – это Talent Mapping, поиск талантов. Отличие мэппинга от основных технологий подбора кадров в том, что заказчику требуется только список потенциальных кандидатов с контактами и резюме. А, компания уже самостоятельно проводит собеседования.
Цели маппинга
Времена, когда найти контакты топ-менеджера было трудной задачей давно прошли. Сейчас написать электронное сообщение или письмо хэдлайнеру практически любой организации не является проблемой по двум причинам. Во-первых, социальные сети и виртуальные сообщества глубоко проникли в бизнес, и во-вторых, сами руководители стремятся к публичности и формируют личный бренд, повышая свою стоимость на кадровом рынке.
Но, этого нельзя сказать о редких специалистах и талантливых руководителях middle и entry level. А, именно они вносят ключевой вклад в успешность бизнеса по правилу Парето: усилия этих 20% персонала формируют 80% финансового успеха организации. Такие профессионалы являются целью наших executive-search-консультантов когда мы делаем срез рынка на заказ и формируем актуальную базу «top of the top» для наших клиентов.
Стоимость маппинга
Маппинг кандидатов – это первый этап при закрытии вакансий управленческого звена и ведущих специалистов. При этом Mapping также может являться самостоятельной услугой, если работодатель хочет дальнейшие коммуникации с потенциальными претендентами взять на себя и таким образом сэкономить средства.
Заказать услугу вы можете, позвонив нам или оставив заявку на сайте
Нужен руководитель или конкретный специалист?
Мы найдем того, кто увеличит ваши результаты!
Маппинг-шоу или тонкости найма топ-менеджеров
Чем отличается топ-интервью от стандартного собеседования? Раиса Мурашкина поговорила с executive search консультантами о рекрутинговых трендах
Еще несколько лет назад CEO крупных международных компаний, люди, управляющие определенным business-unit – генеральные, коммерческие, маркетинг- и sales-директора, руководители направлений логистики, – крайне редко открывались рынку. Сейчас установить контакт с любым топом гораздо проще, чем с персоналом middle и entry level – это, по мнению специалистов executive-search, первый и главный тренд 2016 года. Хедлайнеры чаще соглашаются на встречи с рекрутерами по нескольким причинам: во-первых, посткризисный рынок диктует динамичные условия – чтобы держать руку на пульсе, нужно четко понимать, как меняется индустрия и каких сотрудников ищут компании. Во-вторых, до официального закрытия сайта LinkedIn в России менеджерам любого уровня было проще заявить о себе. Теперь, за неимением большего, у хедхантеров один путь – широко использовать рекомендации (известно, что лучшая рекомендация – личная встреча). А еще большинство топов хорошо осведомлены о том, что такое классический mapping – второй актуальный рекрутинговый тренд: работодатели все чаще «метят» золотые кадры, работающие на конкурентов, заказывая у executive-search-консультантов срез рынка и базы top of the top.
«Маппинг выполняется для ключевых клиентов, оформляется в таблицу MS Excel с указанием имени сотрудника, компании, его должности, текущей зарплаты и мотивации, – объясняет Надежда Коколия, руководитель направления Lux & Media международного кадрового агентства Hays. – Итоговый документ видит только генеральный директор. Это очень закрытая информация. Вплоть до того, что мы передаем ее лично в руки, а не отправляем по почте. Попасть в маппинг означает попасть в поле зрения потенциальных работодателей – естественное желание любого топ-менеджера. На основании данной информации владелец бизнеса принимает эффективные кадровые решения. В том числе сравнивает, что обойдется дешевле – переманить топа у конкурента или вырастить своего. Будем честны: есть компании, которым в условиях кризиса нанимать топов со стороны дороже, и они начинают активно вкладываться в персонал. Даже если HR и генеральный директор понимают, что человек пока не соответствует, скажем, уровню директора по логистике, ему помогают: приставляют коучей, менторов. С потенциальными топ-менеджерами рекрутеры тоже охотно знакомятся, но попасть в маппинг у них, увы, шансов нет. Там только первые и лучшие».
Правила игры:
14 фактов о топ-интервью от Надежды Коколия, руководитель направления Lux & Media международной рекрутинговой компании Hays в России.
1. Конфиденциальность. Топ-менеджерам всегда сложно найти время из-за напряженного графика, поэтому на встречу они приходят либо рано утром, либо поздно вечером. Безусловно, конфиденциальность – важное условие. Иногда кандидаты соглашаются приехать в офис агентства. Но чаще мы организовываем такие встречи в лобби известных отелей. Случаются, конечно, и смешные ситуации. Я назначила встречу с генеральным директором компании в кафе в Камергерском переулке. После того как со мной поздоровались несколько человек, кандидат взял меню и спрятал лицо.
2. «Нет» шаблонным собеседованиям. Интервью с топ-менеджером фактически сразу строится в ключе обсуждения задач. Мы не тратим время на разговоры про «слабые и сильные стороны», не просим рассказать о себе. На эти вопросы за кандидата отвечает резюме. Оно занимает одну страницу A4 с перечислением ключевых этапов биографии – этого достаточно. Чтобы оценить человеческие качества соискателя, ему задаются внезапные вопросы: «Вы отдыхаете? А как вы отдыхаете?» От HRа вполне уместен вопрос: «Вы женаты?» или «Вы замужем?» Такие, на первый взгляд, простые кейсы – хобби, lifestyle – помогают оценить фокус внимания, project-management, который очень важен для топ-позиции – умение управлять большим бизнесом, имея только две руки.
3. Семья – неформальное преимущество. Среди топ-менеджеров становится больше женщин. И они успевают все: семья, дети, бизнес. Есть компании, для которых наличие семьи не является ценностью. А в США, например (я много работаю с этим рынком), семья – это немалый плюс. Корпорация так о себе и говорит: «Мы – семья». Поэтому, если у кандидата есть дети и зимой все дружно едут кататься на лыжах, – это сочтут неформальным преимуществом.
4. Жанр стресс-интервью усовершенствован. Теперь он проявляется красиво. Собеседования и переговоры с топ-менеджером могут длиться от 3 до 6 месяцев (с момента первой встречи до получения job-offer). Общение проходит в разных форматах, на первом этапе в том числе и в формате «добрый и злой полицейский». Раньше орали, сегодня железным тоном говорят: «Примеры! Не понимаю! Еще раз! Примеры!» Эту роль может взять на себя HR-директор. Генеральные директора предпочитают играть с топами в партнерство. Например, есть бренд, который имеет проблему с позиционированием. Рынок воспринимает его как mass market, а нужно, чтобы воспринимал как premium. Кандидату задают вопрос: «Как вы считаете, что мы делаем не так?» Вопрос каверзный. С одной стороны, не хотелось бы ткнуть будущего работодателя носом в ошибки, а с другой стороны, нужно демонстрировать компетентность: я знаю, что буду делать, когда займу эту должность. Как правильно ответить – не подскажет никто, только интуиция.
5. Топы легко называют суммы. Если у персонала среднего и низшего уровня нужно буквально выбивать эту информацию, то высший состав не делает из денег тайну (речь о суммах фиксированной части дохода от 800 тысяч рублей до одного миллиона). У топов, как правило, еще и большой пакет дополнительных опций. Например, страховка на всю семью (а у человека может быть трое детей), обслуживание автомобиля с техосмотром и прочее. Кроме того, топам предлагается как гарантированный бонус, так и дополнительный в случае выполнения определенных KPI. Все это выливается в большие суммы для обсуждения. Несмотря на непростые времена, в зарплатах топы не теряют, в бонусах – тоже.
6. Увеличение дохода на 15% не станет для топа фактором перемен. Как говорится «все погоны уже и так получены». Но, опять же, каждый случай уникален. Например, я вела сложнейший российский проект – подбирала коммерческого директора для международной компании, входящей в топ-3 beauty-сегмента. Очень высокая планка. Рассматривали трех генеральных директоров, одного из которых нужно было уговорить занять должность коммерческого директора. В двух случаях мы столкнулись с counter-offers («страшный сон» HR-специалиста): одному человеку предложили релокацию в его же компании – он возглавил офис в Голландии. Второй кандидат отказался из-за того, что привык ездить в автомобиле определенного класса и получать ежеквартальный бонус. Новая компания предлагала только годовой бонус. Несмотря на то, что по сумме оба бонуса соизмеримы, кандидат сказал: «Эту “морковку” я хочу получать ежеквартально». С третьим кандидатом переговоры прошли успешно. Но компания пошла на серьезные уступки.
7. Торги – нормальная практика. Иногда компании оказываются настолько заинтересованы в кандидатах, что предлагают топам опцион – акции и членство в совете директоров. А это уже разговор на другом уровне. Размер опциона – всегда закрытая информация, хедхантеры на этом этапе отходят в сторону.
8. Иногда приходится говорить топ-менеджеру «Нет». Я очень остро это ощутила, когда работала со стартап-проектами, где нужно строить бизнес. Приведу пример. Топ-менеджер работал в одной компании 15 лет. Для западных коллег это прекрасное резюме. Вырос внутри компании: начинал как обычный key account manager и стал генеральным директором. Чем он занимался все это время? Он выстраивал процесс, а не результат. Его «бросали на амбразуру» и говорили: «Расчисти, пожалуйста, вот здесь». Он увольнял сотрудников, нанимал новых, организовывал все так, чтобы работа шла без его участия. Это хорошо. Но у меня была иная задача: чтобы он пришел и создал бизнес с нуля. Дальше первого интервью мы не продвинулись.
11. Эмоциональное отношение топа к бренду. Раньше компании оценивали компетенции узко: человек обладает знаниями, значит, он может управлять. Сейчас в бизнесе все сложно, в стране кризис, эмоциональное отношение топ-менеджера к бренду заряжает коллектив. Например, известной компании – производителю спортивной обуви крайне важна приверженность топ-менеджера идеологии бренда. Делая презентацию, грамотный кандидат скажет: «Эти кроссовки были моей мечтой! Я копил на них всю жизнь, и я не откажусь от них в пользу другой марки». Как бы банально это ни звучало, но отвечая на простой вопрос «что для вас значит наш бренд?», успешный соискатель ответит с горящими глазами: «Это первые джинсы, которые я купил в своей жизни!».
HR-маркетинг в цифрах: 3 шага на пути к вашей целевой аудитории
Умеете читать чужие мысли? Ответить «нет» может любой, только не марчар. Рассматривая ваше предложение, кандидат должен чувствовать, будто бы вы «поселились» в его голове.
Точно определять целевую аудиторию — значит верно выбирать каналы для коммуникаций и грамотно выстраивать общение. Это, в свою очередь, поможет эффективно нанимать команду, затрачивая меньше сил и времени, и успешно продвигать бренд работодателя.
Вот почему портрет аудитории должен быть полным: и речь не только о возрасте, образовании и опыте работы. Вам следует практически «влезть» в мысли своего кандидата — знать его цели, желания и болевые точки, его убеждения и ценности. Лишь в этом случае коммуникация станет взаимовыгодной: ваше предложение решит проблему соискателя, а вы успешно закроете рабочие задачи. Следуйте по описанным ниже пунктам, и вы познакомитесь со своей целевой аудиторией (ЦА) ближе.
Шаг 1. Сфокусируйтесь на цели
Руководитель поставил перед вами задачу — команде компании нужны новые игроки. Прежде чем начать работу, сформулируйте конкретную цель с четким дедлайном (по SMART-модели). Это первый из пяти обязательных пунктов любой digital-стратегии HR-маркетинга — читайте о них в нашей обзорной статье.
Цели могут звучать так:
Чтобы определиться со стратегией дальнейших действий, загляните в задачи компании, которые поставлены перед HR-командой на ближайшее время. С ответами на изложенные ниже вопросы вам будет проще составить чек-лист активностей для достижения основной цели. Ведь даже один положительный ответ может изменить вектор всей стратегии или сузить рамки поиска кандидатов на открытые позиции.
Ответьте на вопросы:
Теперь вы точно знаете, что от вас требуется. Приоритезируйте задачи и переходите ко второму пункту.
Шаг 2. Соберите информацию о ЦА
Именно на этом этапе вы задержитесь надолго, ведь он больше остальных требует кропотливой работы. Чем больше времени вы потратите на сбор информации о целевой аудитории, тем точнее будет ее портрет и тем успешнее привлечение персонала в последствии.
Чтобы добыть данные о ЦА, анализа собственного опыта и примеров конкурентов зачастую бывает недостаточно.
Вот, скажем, вы знаете, что на позицию главного технолога хлебобулочных изделий вам подойдет женщина 40-45 лет из Старого Оскола, с десятилетним опытом на аналогичной позиции, замужняя, имеющая 1-2 взрослых детей. Всей ли информацией вы обладаете, чтобы сделать предложение, от которого она не сможет отказаться?
Подобную общую информацию используют большинство компаний. Поэтому так много типовых вакансий на работных сайтах и так часто используются однообразные каналы поиска. Вам следует знать о своей аудитории намного больше, найти инсайты. Это поможет выбрать правильные каналы воздействия, сформулировать верные сообщения и в конечном итоге достучаться до ЦА.
Проще говоря вам нужно узнать:
Как собирать нужные данные об аудитории? В вашем арсенале 5 источников:
Хорошо, если вы поблагодарите людей за время, уделенное для ответов на ваши вопросы. К примеру, в нашей практике были следующие кейсы:
О том, когда и какую форму опроса выбрать, какие конкретно вопросы задавать, вы можете узнать на нашем онлайн-курсе.
Шаг 3. Сведите данные
Всю полученную информацию о ЦА нужно обобщить и структурировать.
Есть несколько способов свести данные:
Мэппинг — это удобный способ анализа информации о ЦА. На выходе вы получите наглядную карту общих характеристик, где в любой момент можно что-то отредактировать, добавить дополнительные ветви, выделить важное, поделиться картой с коллегами или руководителем.
Все эти действия можно выполнить с помощью онлайн-редактора интеллект карт MindMeister. Это веб-приложение, поэтому вы всегда имеете доступ к своим картам прямо в браузере. Многие используют его для мозговых штурмов, создания заметок, планирования долгосрочных проектов. На наших онлайн-курсах вам помогут создать шаблоны для структурирования информации о ЦА, которые вы сможете персонализировать под задачи компании.
Итак, вы проследовали по пути знакомства со своей целевой аудиторией. Теперь вы знаете, какие вопросы задавать и инструменты использовать, если вам нужен целевой, а не случайный кандидат.
О том, какими сообщениями привлечь соискателей и как взаимодействовать с кандидатами, чтобы получить отклик на предложение о работе, мы поделимся в следующей статье из цикла «HR-маркетинг в цифрах».
Статья подготовлена Анной Алёшиной
Подход Paper Planes к построению Employee Journey Map
Уделяя огромное внимание проблематике клиентского опыта, ведущие компании своих отраслей создают и развивают максимально эффективные маршруты для своих Клиентов. В то же время HR-функции оказывались за пределами внимания бизнеса, что привело к интересной ситуации, когда потребитель может рассчитывать на получение положительного опыта в довольно тривиальных вещах (например, покупка продуктов домой с помощью мобильного приложения и доставкой в течение 15 минут). Однако, оказываясь в роли сотрудника, человек сталкивается с трудностями и дискомфортом: непривлекательные и несовременные коммуникации бренда работодателя, устаревшие формы подачи резюме, чересчур бюрократическая и долгая процедура найма, «исторически сложившийся» процесс онбординга и адаптации.
Важно понимать, что HR-функция и процесс управления опытом сотрудника — это давно далеко не support-функция, а рычаг влияния на конкретные бизнес-показатели:
Отношения с кандидатом не завершаются в момент подписания трудового договора, скорее, только начинаются, и каждой компании стоит приложить значительные усилия, чтобы этот «социальный контракт» продлевался и был выгоден каждой стороне.
Сегодня можно утверждать — не компания нанимает сотрудника, а скорее, он «нанимает» компанию к себе в работодатели, пытаясь решить собственные задачи.
Чтобы разобраться в этих усложняющихся взаимоотношениях, мы применяем модель, которая перешла в HR из маркетинга — Employee Journey Map (EJM).
Employee Journey Map — это графическое представление пути, который проходит кандидат, а затем и сотрудник во взаимодействии с компанией как c работодателем (по аналогии с картой пути Клиента в маркетинге — CJM).
В рамках карты мы определяем этапы и факторы выбора, по которым сотрудники оценивают текущего или потенциального работодателя, наборы барьеров и драйверов, с которыми они встречаются в этих точках и, собственно, сами точки контакта, с которыми они взаимодействуют, когда принимают поворотные решения.
Paper Planes на протяжении 10 лет применяет практику EJM в решении задач HR как в части привлечения новых кандидатов, так и в удержании текущих сотрудников.
Employee Journey Map, как и его предшественник CJM, состоит из этапов, но только учитывает специфику не Клиентов, а кандидатов или сотрудников:
1 этап — этап первичного осмысления;
2 этап — оценка и выбор;
4 этап — опыт сотрудника.
Данный этап включает подэтапы: пребординг, онбординг, адаптацию. Помимо 4-х основных этапов можно также выделить самостоятельные этапы:
5 этап — обучение и развитие;
6 этап — мотивация и лояльность. Он, в свою очередь, включает и причины ухода из компании.
Здесь необходимо учитывать, что в процессе своего путешествия кандидат в лучшем случае проходит через:
Пример оценки EJM для одного из наших Клиентов (подробнее читайте в нашем кейсе для BOSCH):
Рассмотрим подробнее каждый из этапов.
На этапе первичного осмысления у сотрудника происходит формирование потребности. Он еще может не знать, какая у него потребность, в какой отрасли и у какого работодателя ее можно закрыть.
Ключевые вопросы, на которые мы должны ответить на данном этапе:
На данном этапе рекомендуем использовать следующие методы исследования:
При изучении материалов компаний-конкурентов сотрудник начинает формировать факторы выбора, на которые в последующем будет ориентироваться при выборе работодателя. Причем здесь выделяются два типа факторов выбора:
На данном этапе происходит оценка компании и продуктового предложения (вакансии) в разрезе факторов выбора.
Здесь нам необходимо ответить на следующие вопросы:
Итогом работы над данным этапом должен стать анализ отзывов с выводами и планом действий, подготовлен сравнительный конкурентный анализ по факторам выбора, сделан анализ восприятия компании как работодателя (в том числе в сравнении с конкурентами).
На этом этапе мы рассматриваем оптимальность бизнес-процессов найма, оцениваем компанию в рамках вопросов:
На этом этапе эффективны следующие методы исследования:
Как мы упомянули ранее, данный этап включает подэтапы: пребординг, онбординг, адаптацию.
Ключевые вопросы на данном этапе:
Подробнее о том, какие направления можно развивать компании и примеры кейсов, смотрите в статье Сергея Худовекова.
Данный этап мы рассматриваем в рамках опыта сотрудника, но анализируем именно те методы и инструменты, которые использует компания для обучения и развития работников, а также исследуем данные от сотрудников о степени удовлетворенности работодателем в этом плане.
Он, в свою очередь, включает и причины ухода из компании.
Изучаем систему мотивации со стороны работодателя, какие инструменты применяются на данном этапе и формируем перечень рекомендаций для Клиента по данному направлению.
Таким образом, в результате исследования каждого этапа мы получаем:
Как мы уже говорили, EJM — это конструктор, состоящий из определенного набора срезов. Любой EJM мы можем представить в формате «пирога», слоями которого будут важные для рабочей группы метрики. Именно так формируется общая картина параметров и их связей друг с другом. К примеру, мы четко видим, какими инструментами можно корректировать точки контакта, в каких средах необходимо собирать данные или где присутствуют проблемы с удовлетворенностью сотрудников и кандидатов.
Для того, чтобы определить степень развития EJM вашей компании, проанализировать данные о текущих и потенциальных сотрудниках, а также разработать стратегию реализации внедрения новых инструментов и улучшений, заполните бриф на нашем сайте.
Ультимативный гид. Как построить Employee Journey Map
Вы когда-нибудь задумывались, что ваша компания — это тоже своего рода продукт? Тем более на рынке труда. И пока одни характеристики фирмы привлекают новых соискателей и удерживают действующих работников, другие заставляют кого-то строчить гневные отзывы в социальных сетях.
Чтобы выявить, на каком этапе взаимодействие с компанией оборачивается крахом и уберечь окружающих и себя от негативного опыта, можно обратиться к инструменту под названием Employee Journey Map. Он помогает проанализировать всю совокупность впечатлений кандидатов и сотрудников от общения с работодателем — начиная со знакомства с компанией через объявление на работном сайте и заканчивая постами, которые вам посвятят после увольнения.
Рассказываем подробнее, как вы сами можете построить EJM, чья помощь вам потребуется, какие сервисы упростят процесс и зачем это всё вообще нужно. Готовьтесь — после этой инструкции до звания эйчар-гуру будет рукой подать!
По данным CMSWire, 78% сотрудников говорят о прямой связи между позитивным опытом взаимодействия с работодателем и мотивацией максимально выкладываться на работе. Среди людей, рождённых после 1980 года, этот показатель достигает аж 92%. Поэтому если вы хотите, чтобы молодые таланты выбирали вас, а не конкурентов, стоит уже сейчас задуматься об инвестициях в положительный Employee Experience.
Если кандидаты отказываются от офферов, новички сбегают уже через пару недель, а все остальные сотрудники не заинтересованы качественно выполнять свою работу, последствия не заставят себя долго ждать. И со временем это точно отразится на продуктивности, прибыли и репутации работодателя.
Employee Journey Map помогает понять, что конкретно сломалось, а что работает исправно. Подчеркнём слово «конкретно», потому что карта позволяет отследить реальные мысли, чувства и эмоции, которые возникают у вашей команды.
Составляя EJM, вы сможете по-новому взглянуть на всю систему управления персоналом. Вот лишь некоторые вопросы, с которыми вам предстоит иметь дело:
— Почему кандидаты выбирают конкурентов?
— Почему массовые позиции закрываются долго и неэффективно?
— Что можно изменить на этапе трудоустройства?
— На каком этапе стажёры испытывают сложности? Какие именно?
— Нравится ли сотрудникам атмосфера в вашей компании?
— Что сотрудники рассказывают о вашей компании друзьям?
— Что говорят уволенные и нынешние сотрудники в соцсетях?
Кажется, что всё это слишком сложно? Выдохните и вспомните слова Льва Толстого: «Простота — необходимое условие прекрасного». Так вот и ваша карта не должна быть сложной. В идеале достаточно одного взгляда на таблицу, чтобы понять, какая проблема беспокоит сотрудников и как её решить в определённой точке взаимодействия.
Созданием Employee Journey Map обычно занимается HR-отдел вместе с руководителем или привлечённый бизнес-консультант, который помогает менеджерам правильно построить карту. В Сбербанке, например, за EJM отвечал руководитель направления по привлечению и отбору талантов, а в PizzaHut — бизнес-партнёр по работе с персоналом.
Перейдём к конкретным этапам построения Employee Journey Map.