Методология в банке что это

Основные подходы в организации методологической работы в банках

Статья подготовлена по материалам выступления начальника Управления методологии АКБ «Форум» (http://forum.ua) Севрук Леси Леонидовны на семинаре «Практика управления банковскими продуктами и процессами«.

1. Понятия и возможности методологии

Методология – это:

1) Система принципов, способов организации и построения теоретической и практической деятельности, а так же учение про эту систему.

2) Учение о структуре, логичной организации, методах и средствах деятельности.

3) Учение о научном методе познания и изменения мира или о методах, которые используются в отдельных науках.

Методолог – лицо, которое занимается изучением и разработкой принципов формирования методов, и которое разрабатывает методы и технологии их использования.

Методология – учение про организацию деятельности.

Методология в банках – деятельность одной или нескольких групп работников банка, направленная на создание методов, принципов и способов логической организации деятельности банка, учитывая законодательные требования относительно организации и осуществления деятельности банка, возможностей практической и продуктивной деятельности банка.

Продуктивная деятельность – это деятельность, направленная на получение объективного или субъективного нового результата. Любая научно-исследовательская деятельность, как правило, направлена на получение объективно нового результата. Инновационная деятельность специалиста-практика может быть направлена как на объективно-новый, так и на субъективно новый (для этого специалист или для этой организации) результат.

2. Подходы к организации методологии в банке

Различают 2 подхода организации методологии в банке: централизованный и децентрализованный.

3. Основные принципы организации, задания и функции отдела методологии в зависимости от подхода

Основные принципы создания отдела методологии:

Цель создания структурного подразделения методологии зависит от того, какое место руководство банка выделяет для стандартизации и формализации деятельности банка.

Например, целью создания может быть:

Главная задача структурного подразделения методологии зависит от того, какое место руководство банка выделяет для стандартизации и формализации деятельности этого банка и от цели создания этого структурного подразделения.

Организационная структура – формируется в зависимости от объема работ и возложенных на подразделение функций с учетом подходов к организации методологии (централизованного, децентрализованного).

Кадровый потенциал – формируется в зависимости от выбранного банком подхода по организации методологии (централизованного, де централизованного).

Задачи и функции:

1. Введение политики нормотворческой деятельности в банке (как правило осуществляется только при централизованном подходе):

2. Ведение внутренней нормативной базы банка (в том числе и базы бизнес-процессов):

3. Анализ соблюдения установленных правил и контроль за их выполнением:

4. Взаимоотношения отдела методологии с подразделениями банка

4.1 Суть взаимоотношений

Взаимоотношения структурного подразделения методологии с другими подразделениями банка по вопросам:

Организация контактов и совместной работы:

4.2 Принципы проектного менеджмента в работе структурного подразделения методологии

Понятие Проектного офиса для банка можно определить таким образом:

Проектный офис – рабочая группа, которая создается из сотрудников банка для разработки и внедрения ВНД с обязательным фиксированием основных параметров.

Основные параметры, которые можно зафиксировать в уставе проекта:

Основные ошибки, возникающие в процессе работы с другими структурными подразделениями:

5. Организация работы над документами

Основные этапы работы:

Контрольные точки во время работы над проектом ВНД:

Некоторые параметры, которые можно зафиксировать в уставе проекта:

6. Организация работы с портфелем проектов

Портфель проектов ВНД – совокупность проектов ВНД, с которыми работает структурное подразделение методологии. Проект ВНД считается в составе проектов ВНД с момента его поступления и до момента его утверждения или принятия соответствующего решения о прекращении работы над этим проектом.

Структурное подразделение методологии выполняет управление портфелем проектов ВНД, что включает в себя:

Различают необходимый и возможный портфель проектов:

План работы структурного подразделения методологии должен в первую очередь включать в себя проекты ВНД, которые относятся к необходимому портфелю проектов.

При централизованном подходе формирование портфеля осуществляется по всем проектам, которые возникают в системе банка, что позволяет выполнять целостный контроль за разработкой нормативных документов в банке и регулировать количество действующих ВНД и их структуру/иерархию.

При децентрализованном подходе существует несколько портфелей, которые, как правило, существуют автономно. Это позволяет более гибко управлять ими, но есть риск возникновения большой численности неструктурированных ВНД и наличия нескольких разных по форме и сути баз ВНД.

Введение четкой формы регистрации проектов ВНД и отображения в этой форме необходимых для структурного подразделения методологии контрольных точек при работе над проектом ВНД, а также ведение такого реестра в режиме on-line позволяет выполнять качественный оперативный контроль.

Источник

Тезисы банковского методолога

В методологи можно идти, когда уже поработал в операционном, кредитном, бухгалтерии или внутреннем контроле. И понял, что так дальше жить нельзя.

Изучение любого вопроса начинай с составления списка нормативных и ненормативных актов, его касающихся.

Хороший методолог умеет делать все, но делает он это только один раз. Зато резюме твое будет просто неотразимым.

Все вопросы, адресованные к тебе, проси изложить в письменном виде. И отвечай тоже в письменном. Во-первых, это хоть какая-то гарантия, что вы друг друга поняли. Во-вторых, проще будет составлять отчет о проделанной работе.

Отвечая на запрос, никогда не сообщай заранее, каким будет ответ. Часто в процессе написания вывод оказывается противоположным тому, который тебе виделся вначале.

Никогда не выбрасывай документы. Ни в бумажном виде, ни в электронном. Рано или поздно все пригодится. Не тебе, так людям.

В идеале вся работа производится в эпистолярном жанре.

«Рыбу» любого внутрибанковского документа можно найти в Интернете или выпросить у знакомых.

Ни одна «рыба» или чужой документ не годится для использования без кулинарной обработки.

Любой сотрудник банка разбирается в своем участке работы лучше, чем ты. Зато ты видишь операцию в комплексе.

При составлении плана работы на следующий месяц учти, что половину твоего времени займут непредвиденные, важные и срочные дела.

На семинары ездить надо обязательно. При этом выбирать, если есть такая возможность, лучше не тему, а лектора.

Всегда имей при себе флешку не менее 4 Гб. Неизвестно, где и когда тебе обломится интересный документ.

Каждый пункт документа должен быть пронумерован.

Любых совещаний, где больше трех участников, лучше избегать. Все важные вопросы решаются вдвоем, с глазу на глаз.

Если ты сидишь в кабинете не один, придется научиться абстрагироваться от окружающего мира. Это сложно, но никуда не денешься.

Окружающие считают тебя занудой. Привыкай.

Красиво структурированный документ имеет больше шансов быть прочитанным.

Источник

Методология в банке что это

[Фирменный логотип кредитной организации]

к Приказу об утверждении и введении
в действие должностных инструкций
сотрудников Управления
кредитования
от [«__» _________ 20__ года] № [_____]

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
начальника отдела методологии кредитных операций

1.1. Должность: начальник отдела методологии кредитных операций (далее — Начальник Отдела).

1.2. Начальник Отдела назначается на должность и освобождается от должности приказом [руководителя (наименование должности)] [банка (указывается его наименование)] (далее — Руководитель Банка).

1.3. Начальник Отдела подчинен, отчитывается, получает приказы и рабочие указания от руководителя, а в его отсутствие — от лица, исполняющего его обязанности.

1.4. Трудовые отношения между Начальником Отдела и Банком строятся на основе законодательства Российской Федерации, внутренних актов Банка и настоящей должностной инструкции.

1.5. Цель должности — организация работы Отдела по разработке внутрибанковских нормативных документов по совершению, сопровождению и учету кредитных операций.

1.6. Банк обеспечивает Начальника Отдела рабочим местом и компенсационным пакетом в соответствии с Положением о персонале*.

Или с условиями трудового контракта, или другим документом.

1.7. Рабочее время: нормированный рабочий день.

2.1. Начальник Отдела выполняет следующие функции:

2.1.1. Осуществляет общее руководство деятельностью Отдела и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него задач и функций, а также за результаты работы Отдела.

2.1.2. Организует разработку внутрибанковских нормативных документов по совершению, сопровождению, учету и отчетности кредитных операций, принимает меры к их внедрению в практическую работу.

2.1.3. Осуществляет постоянный мониторинг изменений законодательства в области кредитования физических и юридических лиц, бухгалтерского учета и отчетности, в том числе МСФО.

2.1.4. Изучает состояние внутрибанковской нормативной базы и определяет потребности в разработке новых и совершенствовании действующих внутрибанковских нормативных актов в области кредитования.

2.1.5. Принимает участие в разработке новых и совершенствовании действующих внутрибанковских нормативных актов в области кредитования, в том числе по бухгалтерскому и управленческому учету, составлению финансовой и налоговой отчетности.

2.1.6. Организует работу по обучению сотрудников Банка по вопросам кредитования клиентов, участвует в проведении аттестации работников, обеспечивает повышение их профессионального уровня.

2.1.7. Организует работу по оказанию методической помощи соответствующим структурным подразделениям филиалов и дополнительных офисов, в том числе с выездом в филиалы и дополнительные офисы.

2.1.8. Принимает участие в проверках деятельности кредитующих подразделений, осуществляемых Службой внутреннего контроля.

2.1.9. Изучает материалы проверок кредитной деятельности, проведенных внутренними и внешними контролирующими структурами, с целью выявления и устранения недостатков в действующих внутрибанковских нормативных актах в области кредитования.

2.1.10. Ведет переписку с регулирующими организациями по вопросам кредитования*.

В зависимости от наличия — в филиалах и (или) дополнительных офисах.

2.1.11. Проводит систематический анализ состояния дел по вопросам, входящим в компетенцию Отдела, и на его основе готовит предложения Правлению и руководству Банка для принятия решений, направленных на совершенствование деятельности Банка.

2.1.12. Формулирует требования к доработкам программного обеспечения, необходимость в которых возникает по мере технологических изменений в процесс осуществления кредитных операций. Осуществляет методологическое сопровождение процесса разработки и совершенствования программного обеспечения кредитных операций. Контролирует внедрение и функционирование программного обеспечения кредитных операций.

2.1.13. Изучает законодательство и современные технологии в области банковского кредитования. Осуществляет анализ материалов и документов российских и международных организаций.

2.1.14. Разрабатывает и представляет Руководителю Банка текущие отчеты о своей деятельности, а также итоговые отчеты о результатах деятельности Отдела.

2.1.15. При необходимости участвует в заседаниях и совещаниях, проводимых в Банке.

2.1.16. Обеспечивает взаимодействие Отдела с различными структурными подразделениями Банка и привлекает к работе специалистов других структурных подразделений Банка по согласованию с их руководителями.

2.1.17. Обеспечивает сохранение коммерческой тайны о деятельности Банка и его клиентах, правильное применение действующего законодательства и ведение делопроизводства в установленном порядке.

2.1.18. Организует осуществление сотрудниками Отдела мероприятий в рамках противодействия легализации доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма.

2.1.19. Вносит предложения руководству Банка по совершенствованию имеющихся и внедрению новых форм и методов работы Отдела.

2.1.20. Обеспечивает разработку Положения об Отделе, распределяет обязанности между работниками Отдела, рассматривает и утверждает должностные инструкции работников Отдела.

2.1.21. Способствует созданию необходимых условий труда и благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Обеспечивает соблюдение работниками Отдела трудовой дисциплины.

2.1.22. Консультирует работников Банка по возникающим вопросам в области кредитования.

2.1.23. Осуществляет экспертизу и дает заключение по спорным вопросам, возникающим в области кредитования. Отвечает на запросы структурных подразделений Банка в области кредитования.

2.1.24. Представляет на рассмотрение руководства Банка предложения по изменению структуры, штатного расписания Отдела, а также по приему, перемещению и увольнению работников Отдела, их поощрению или наложению дисциплинарных взысканий.

2.1.25. Решает оперативные вопросы, рассматривает входящую и исходящую корреспонденцию, подписывает документы по вопросам, относящимся к деятельности Отдела в пределах своих полномочий.

2.1.26. Участвует в переговорах с представителями контролирующих организаций в процессе согласования заключений по результатам проведенных проверок кредитной деятельности Банка.

2.1.27. Выполняет иные обязанности в рамках полномочий, определяемых внутренними документами Банка, законодательными актами.

2.2. При осуществлении своих функций Начальник Отдела обязан:

2.2.1. Выполнять обязанности в соответствии с политикой и процедурами Банка по оказанию банковских услуг и развитию Банка.

2.2.2. Осуществлять методологическое руководство структурными подразделениями Банка в вопросах организации кредитования клиентов Банка в пределах своих полномочий.

2.3. При осуществлении своих функций Начальник Отдела имеет право:

2.3.1. Готовить проекты приказов и давать распоряжения по вопросам, входящим в его полномочия.

2.3.2. Визировать документы в пределах своей компетенции согласно данной должностной инструкции.

2.3.3. Вносить в установленном порядке предложения по совершенствованию форм и методов работы, предложения о назначении работников на должность, об оплате их труда, их поощрении или наложении на них дисциплинарных взысканий.

3.1.1. Высшее экономическое, финансовое или юридическое образование.

3.1.2. Детальное знание положений, инструкций и других руководящих документов Банка России по вопросам кредитования.

3.1.3. Знание налогового законодательства Российской Федерации в объеме, достаточном для осуществления возложенных функций.

3.1.4. Детальное знание бухгалтерского учета кредитных операций.

3.1.5. Опыт руководства подразделением кредитной организации, связанным с осуществлением кредитных операций, не менее одного года, или опыт работы в сфере банковского кредитования не менее двух лет, или опыт работы в сфере методологии банковских операций, не менее двух лет.

3.1.6. Отсутствие административных правонарушений в области финансов, налогов и сборов, рынка ценных бумаг, совершенных в течение одного года, предшествовавшего дню назначения на соответствующую должность, а также на момент нахождения в соответствующей должности и установленных вступившим в законную силу соответствующим постановлением органа, уполномоченного рассматривать дела об указанных административных правонарушениях.

3.1.7. Отсутствие фактов расторжения трудового договора по инициативе работодателя в соответствии с пунктом 7 статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации в течение двух лет, предшествующих дню назначения на соответствующую должность.

3.1.8. Знание особенностей работы подразделений по кредитованию клиентов.

3.1.9. Рабочий стаж общий не менее трех лет, в том числе в кредитных организациях — не менее двух лет.

3.1.10. Владение персональным компьютером — пакет MS Word и MS Excel в объеме пользователя.

3.2.1. Хорошие организаторские способности.

3.2.2. Возможность работать сверхурочно, иметь возможность работать в условиях командировок.

3.2.3. Широкий диапазон знаний в сфере банковской и коммерческой деятельности.

3.2.4. Хорошая обучаемость.

4.1. Начальник Отдела несет ответственность за надлежащее выполнение настоящей должностной инструкции, указаний Руководителя Банка, требований действующего законодательства и внутренних нормативных документов Банка в части проведения кредитной политики Банка.

5.1. При назначении на должность требуется согласование с Руководителем Банка.

С настоящей должностной инструкцией ознакомлен, копия мною получена:

Источник

Бюджетное управление в банке: автоматизируем хаос?

Сегодня бюджетирование в банках – это гораздо более сложный комплекс задач, чем просто построение детализированного плана доходов и расходов.

Среди его основных компонентов – процессно-ориентированное планирование, управление финансовым результатом и активами с учетом финансовых рисков, согласование работы бизнес-единиц. Чтобы ресурсы банка использовались максимально эффективно, система бюджетного управления должна быть четко выстроена и отлажена, а затем автоматизирована. Какие основные моменты здесь надо учесть?

Термины и определения

Прежде чем заниматься автоматизацией любого бизнес-процесса, нужно определиться с терминами и понятиями. В нашем случае мы говорим о «бюджетном управлении». Что это такое? Под бюджетным управлением мы понимаем технологию управления, в основе которой лежит распределение полномочий и ответственности за результаты деятельности в соответствии с системой бюджетов, которые составляются, исполняются, анализируются и корректируются в процессе бюджетирования. С другой стороны, бюджетное управление можно охарактеризовать как моделирование и отражение хозяйственной деятельности банка.

Основная задача бюджетного управления – повышение эффективности работы организации. Это достигается благодаря большей прозрачности бизнеса и повышению управляемости, росту ликвидности, возможности прогнозировать и влиять на финансовое состояние банка, а также управлять финансовым результатом.

Когда мы говорим об автоматизации, первое, с чем мы сталкиваемся, это, собственно, наличие предмета автоматизации. Фраза «нельзя автоматизировать хаос» можно часто услышать из уст представителей ИТ-компаний, но от этого она не перестает быть верной. Все процессы, которые мы планируем автоматизировать, сначала должны быть выделены, протестированы и описаны в соответствующей документации. Иными словами, перед тем, как приступить к ИТ-проекту, нам надо составить методологию – это своего рода «скелет», вокруг которого выстраивается бюджетное управление.

Основными составляющими методологии бюджетного управления любой организации являются (рис. 1):

Рис. 1 Элементы методологии бюджетного управления

Целевые KPI – это показатели «к достижению» на следующий бюджетный период. Как правило, они устанавливаются собственниками или топ-менеджерами компании, входящими в бюджетный комитет. Финансовую структуру составляют выделенные в структуре организации центры финансовой ответственности (ЦФО) или центры финансового учета. Бюджетная структура – это система бюджетов, в соответствии с которой происходят последовательное планирование и учет результатов работы всей компании.

Расчетная модель описывает алгоритмы «наполнения» статей бюджетов и расчета показателей, отражает взаимосвязи между статьями, определяет последовательность формирования бюджетов, предоставляет схемы определения финансового результата, финансовых потоков и финансового состояния.

Наконец, регламент управления бюджетным циклом включает процессы инициализации, целеполагания, многоитерационного формирования бюджетов, согласования и утверждения данных ответственными лицами на различных уровнях финансовой структуры, доведения утвержденных данных до ЦФО, а также ведение факта и пересмотра бюджетов.

Конкретное наполнение этих компонентов отличается в зависимости от отрасли и вида деятельности каждой конкретной организации. Какие особенности есть в случае с банками?

Например, финансовую структуру можно формировать на базе организационной структуры банка. С другой стороны, в основу методологии можно заложить принципы процессного управления или управления по видам деятельности, типам бизнеса и т.д.

Бюджетная модель банка (рис. 2) ориентирована на формирование бюджета активов и пассивов, бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств. Все они строятся на основе таких типовых для банковской сферы функциональных бюджетов, как:

Рис. 2 Бюджетная структура банка

В свою очередь в расчетную модель мы включаем описание финансово-экономического расчета для всех вышеперечисленных бюджетов. В регламент (рис. 3) банка войдут следующие процессы:

Рис. 3 Бюджетный цикл в банке

Требования и возможности

Второй важный аспект – это баланс требований, которые мы заложили при составлении методологии бюджетного управления, и возможностей ИТ-решения, которое мы хотим использовать для автоматизации процесса бюджетирования.

Как правило, требования здесь достаточно стандартны и не подразумевают каких-либо остро специфических, характерных именно для банков вещей. Что в них обычно входит? Это обеспечение возможностей для формирования управленческой аналитической отчетности, перепланирования бюджетов и их моделирования по принципу «что, если», выполнения проверок на различных этапах бюджетного цикла (валидация) и просмотра аудиторского следа. Помимо этого в требованиях обговаривается наличие механизмов для согласования и утверждения бюджетов, выполнения управленческой и финансовой консолидации, ведения комментариев к различным формам, которые составляются при выполнении бюджетного цикла.

Иногда возможности ИТ-решений не отвечают в полной мере требованиям методологии. Наиболее частая причина – разработка методологии для банка велась в «отрыве» от возможностей ИТ-решения. Например, изначально методология могла создаваться под работу с Excel, а внедрение каких-либо более современных средств автоматизации не планировалось вовсе, или банк просто не успел вовремя принять решение о выборе того или иного продукта. Есть примеры, когда для разработки методологии приглашалась внешняя компания со специализацией только на управленческом консалтинге и без знания особенностей внедрения различных систем, что также накладывало свой отпечаток.

В этом случае создание автоматизированного решения представляет собой поиск некоторого баланса: надо либо что-то «подпиливать», либо что-то менять, либо от чего-то отказываться. Причем «подпиливать» можно как методологию, так и ИТ-решение. Здесь важно понять цену этих усилий. В нее могут войти не только сами затраты на доработку и поддержку решения и методологии, но и потери в управляемости бизнеса, связанные с отказом или изменением той или иной части методологии.

Даже такой беглый взгляд позволяет увидеть, по крайней мере, два пути проведения автоматизации бюджетного управления.

Во-первых, можно взять за основу уникальные для банка процессы бюджетного цикла «как есть» и под них попробовать разработать или доработать ИТ-решение. Здесь задача осложняется тем, что потребуется время на проверку соответствия методологии возможностям конкретного продукта. Если методология отсутствует в целом или есть не в формализованном виде, то дополнительно надо учитывать и время, которое потребуется на ее составление и документирование. При внедрении «с нуля» длительность таких проектов в среднем колеблется от полугода до полутора лет, а стоимость «на выходе» может оказаться достаточно высокой. В качестве платформы для построения таких автоматизированных систем бюджетирования могут выступать, например, BI-инструменты от различных вендоров программного обеспечения (SAP (BI-IP, Business Planning and Consolidation), Oracle (Hyperion), IBM (Cognos TM1) и др.).

Во-вторых, можно отталкиваться от ИТ-решения, в котором есть и методология, и функциональность для ее автоматизации. Такие решения строятся на основе best practices – лучших практик мировых банков и включают в себя уже преднастроенные процессы. В качестве примера можно привести так называемые быстро разворачиваемые решения от SAP (Rapid Deployment Solutions – RDS). Наш опыт разработки RDS для бюджетного управления с учетом банковской специфики и аналогичных по характеру приложений для других сфер деятельности, показывает, что развертывание таких решений в организациях часто занимает меньше времени и требует меньших инвестиций, чем разработка с нуля или серьезная доработка других продуктов. Конечно, при условии, что процессы банка более или менее точно соответствуют тем, которые заложены в RDS, и объем доработок будет небольшим. Более подробно об особенностях таких решений и их внедрении мы расскажем в следующих публикацийях. Но уже сейчас можно сказать, что основное преимущество RDS заключается в том, что в этих решениях реализованы все составляющие того или иного процесса, например, все компоненты методологии бюджетного управления. Это позволяет эффективно решать весь комплекс задач, начиная от постановки ключевых показателей эффективности и заканчивая контролем исполнения бюджетов в банке.

Итак, один из главных факторов успешной автоматизации бюджетного управления – это наличие до начала ИТ-проекта формализованной методологии. Причем желательно разрабатывать ее, держа в уме возможности ИТ-решения, на основе которого затем будет проводиться автоматизация. Тогда какой вариант бы ни был выбран – разработка ИТ-решения с нуля или адаптация RDS-продукта, – на выходе мы получим достижение поставленных целей, повышение управляемости банка и рост эффективности бизнеса.

Источник