Метрика и показатель в чем разница
Разница между метриками и ключевыми показателями эффективности
Поскольку показатели и KPI взаимозаменяемы для обозначения одного и того же в некоторых контекстах, например в системах управления эффективностью, люди не понимают разницы между Ключевые показатели эф
Содержание:
Метрики против KPI
Что такое метрика?
Хорошие показатели
Что такое KPI?
Важно отметить, что все ключевые показатели эффективности связанный с заранее определенной целью. Часто KPI демонстрируют, насколько метрика ниже или выше установленной цели. Таким образом, КПЭ выражать уровни достижений области. Как и метрики, KPI также связаны с характеристиками. KPI обычно повторяет цели компании. Это означает, что если организация устанавливает надежный KPI, это приводит к постоянному улучшению результатов в компании. Очень важно, что все ключевые показатели эффективности определяются руководством компании. Установление KPI требует участия руководителей высокого уровня в компании, поскольку KPI связаны с будущими ожиданиями. Кроме того, определение ключевых показателей эффективности приводит к облегчению работы на разных уровнях организации. KPI считаются законным источником данных для компании, поскольку с ними связаны точные финансовые показатели. Кроме того, KPI понятны каждому в компании, поскольку они сравнительно выразительны. Наконец, КПЭ приводят к правильным действиям в компании, потому что КПЭ говорят, что делать.
Ключевые атрибуты KPI
В чем разница между метриками и ключевыми показателями эффективности?
• Определения показателей и ключевых показателей эффективности:
• Метрика относится к измеримому аспекту бизнеса.
• Когда метрика отражает конечное состояние, она становится KPI.
• Примеры показателей и ключевых показателей эффективности:
• Организация, которая озабочена снижением негативного воздействия производственного процесса на окружающую среду, считает важными KPI по безопасности, охране здоровья и т. Д.
В чем сходство между метриками и ключевыми показателями эффективности?
Изображения любезно предоставлены:
5.2 ПОКАЗАТЕЛИ И МЕТРИКИ
5.2.1 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА
5.2.2 КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
5.2.3 МАТРИЦА МОНИТОРИНГА И КОНТРОЛЯ ПРОЦЕССА
«ЗОЛОТЫЕ КОЛЬЦА» И СТЕНДЫ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЕКТОВ
Для синхронизации проектов со стратегическими целями в правительстве Белгородской области с 2019 года используется инструмент «Золотые кольца». Стендами с «кольцами» оборудованы кабинеты руководителей — от заместителя губернатора до начальника отделов. На стенде выделены рабочие зоны, изображенные на рисунке 5.2:
1 — центральное кольцо, в котором указываются КПЭ руководителя органа власти области, начальника управления, начальника отдела на текущий год;
2 — среднее кольцо, в котором указываются проекты, направленные на достижение КПЭ;
3 — внешнее кольцо, в котором указаны блоки работ в течение квартала;
4 — зона проектных идей, которые находятся на стадии инициации;
5 — зона невыполненных задач;
6 — зона приостановленных задач;
7 — зона выполненных задач.
На стенде «Золотые кольца» размещается ключевая информация, достаточная для принятия управленческих решений. Например, на стенде заместителя губернатора агрегируется информация всех структурных подразделений органа власти области. Показатели на стендах должны позволять оценить ситуацию в структурных подразделениях, выявить отклонения и устранить их. Взаимосвязь КПЭ с проектами и блоками работ отображается при помощи цвета стикеров или нумерации.
Для синхронизации проектов со стратегическими целями в правительстве Белгородской области с 2019 года используется инструмент «Золотые кольца». Стендами с «кольцами» оборудованы кабинеты руководителей — от заместителя губернатора до начальника отделов. На стенде выделены рабочие зоны, изображенные на рисунке 5.2:
1 — центральное кольцо, в котором указываются КПЭ руководителя органа власти области, начальника управления, начальника отдела на текущий год;
2 — среднее кольцо, в котором указываются проекты, направленные на достижение КПЭ;
3 — внешнее кольцо, в котором указаны блоки работ в течение квартала;
4 — зона проектных идей, которые находятся на стадии инициации;
5 — зона невыполненных задач;
6 — зона приостановленных задач;
7 — зона выполненных задач.
На стенде «Золотые кольца» размещается ключевая информация, достаточная для принятия управленческих решений. Например, на стенде заместителя губернатора агрегируется информация всех структурных подразделений органа власти области. Показатели на стендах должны позволять оценить ситуацию в структурных подразделениях, выявить отклонения и устранить их. Взаимосвязь КПЭ с проектами и блоками работ отображается при помощи цвета стикеров или нумерации.
Пошаговое руководство по созданию бережливого офиса научит повышать производительность, поможет освоить основные инструменты уменьшения потерь и методы визуализации
информации, позволит изучить рабочие процессы и узнать, сколько времени занимает каждый из них, уменьшить сроки и перестать делать лишнюю работу. Рекомендуется всем офисным работникам, вне зависимости от профиля.
Тэппинг Д., Дан Э. Бережливый офис: устранение потерь времени и денег. М.: Альпина Паблишер, 2020.
ЧТО ПОЧИТАТЬ
Пошаговое руководство по созданию бережливого офиса научит повышать производительность, поможет освоить основные инструменты уменьшения потерь и методы визуализации
информации, позволит изучить рабочие процессы и узнать, сколько времени занимает каждый из них, уменьшить сроки и перестать делать лишнюю работу. Рекомендуется всем офисным работникам, вне зависимости от профиля.
Тэппинг Д., Дан Э. Бережливый офис: устранение потерь времени и денег. М.: Альпина Паблишер, 2020.
Показатели vs метрики (не только продуктовые): отличия и примеры для бизнес-аналитика с комментариями из BABOK®Guide
В этой статье рассмотрим, чем метрика отличается от показателя, каковы критерии их качества, что такое прокси-метрика и почему не каждый показатель является ключевым. Сегодня на практических примерах я расскажу, как все эти понятия отражены в BABOK®Guide и руководстве по продуктовому мышлению в бизнес-анализе, Guide to Product Ownership Analysis.
Метрики vs показатели: комментарий BABOK®Guide
Руководство к своду знаний по бизнес-анализу BABOK®Guide упоминает технику «Метрики и ключевые показатели эффективности» (Metrics and KPI) как способ измерения эффективности решений, компонентов решений и прочих сущностей, важных для стейкхолдеров.
При этом BABOK отмечает разницу между метрикой и показателем следующим образом:
Таким образом, можно сказать, что метрика уточняет показатель с привязкой ко времени. При этом показатель не является абстрактным понятием, а должен иметь следующие 6 характеристик:
При этом далеко не все можно (да и нужно) корректно измерить. Поэтому BABOK®Guide рекомендует использовать косвенные показатели, если данные для прямых измерений отсутствуют или их слишком дорого/невозможно собирать регулярно. Например, доля продленных контрактов для оценки удовлетворенности клиентов. Продуктовая аналитика предлагает свое название для таких понятий, называя их прокси-метриками.
Проки-метрики аппроксимируют целевую переменную, но имеют гораздо большее число наблюдений, которые достаточно просто, быстро и относительно дешево собрать. Прокси-метрики коррелируют с бизнес-целями и позволяют оперативно улучшать продукты и услуги. Например, для интернет-магазина время, проведенное пользователем на сайте, напрямую связано с важной бизнес-метрикой LTV (Lifetime Value – пожизненная ценность клиента за все время работы с ним, сколько денег он приносит компании), о чем мы упоминали здесь. Поэтому длительность «зависания» пользователя в мобильном приложении или на сайте, измеренные с помощью Google Analytics или Яндекс.Метрика, могут быть прокси-метриками для LTV.
Что такое KPI и причем здесь ССП, а также зачем вам прокси-метрики
Говоря про карту Нортона-Каплана, мы упоминали, что в качестве критериев достижения стратегических цели на ней обычно располагают ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI). Иерархия KPI составляет сбалансированную систему показателей (ССП, Balanced Scorecard) организации, которая декомпозируется от высшего уровня абстракции (для всей организации) до показателей работы каждого сотрудника.
Стоит помнить, что далеко не каждый показатель является KPI! Ключевой показатель эффективности измеряет прогресс в достижении стратегической цели, важной для всей организации, а не отдельного процесса или сотрудника/подразделения. Самым ярким примером KPI является то, что связано с финансами или непосредственно влияет на них. Например, прибыль, выручка, число продаж через сайт или количество клиентских жалоб. А вот число посетителей на сайте для некоторых бизнесов не всегда напрямую конвертируется в продажи, поэтому данный может не являться ключевым. Другой пример: число требований к бэклоге никак не связано с успехом продукта и ничего не говорит менеджерам о ходе реализации. А вот ожидаемый ROI или средняя стоимость исправления дефектов (в зависимости от их количества) вполне могут быть ключевыми показателями. Таким образом, KPI не просто что-то измеряет, а напрямую связан с эффективностью бизнеса и дает действительно важную информацию, необходимую для принятия управленческих решений.
В заключение отмечу, что техника «Метрики и ключевые показатели эффективности» упоминается в BABOK®Guide достаточно часто. Это руководство к своду знаний по бизнес-анализу рекомендует аналитикам использовать ее для решения 8 задач из 4 областей знаний, описанных в BABOK:
Руководство IIBA® по продуктовому мышлению в бизнес-анализе, Guide to Product Ownership Analysis, также советует применять технику Metrics and Key Performance Indicators для измерения эффективности продукта и другие атрибутов, которые имеют отношение к его разработке. Там же приводятся примеры метрик и показателей, разделенные по 3-м уровням относительно влияния на продукт: стратегические (Strategic), продуктовые (Product) и итерационные, связанные с непосредственной доставкой и реализацией продукта (Delivery). Например, ROI относится к стратегическому уровню, NPS – к продуктовому, а плотность дефектов, равная отношению количества дефектов в итерации, например, в спринте, к общему числу багов в ПО, — явная метрика уровня Delivery.
В следующей статье мы продолжим разговор про ключевые показатели эффективности и рассмотрим, чем OKR отличаются от KPI.
Узнать больше о метриках и ключевых показателях продуктовой разработки вам поможет мой новый курс «От процессов к продуктам: Product ownership и Agile-практики для бизнес-аналитика».
А полностью освоить содержание классического руководства к профессиональному своду знаний по бизнес-анализу BABOK, в т.ч. подготовиться к сдаче сертификационного экзамена IIBA на уровни CBAP, CCAB, ECBA и получить необходимые часы профессионального развития (PDU) вам помогут авторизованные курсы Школы прикладного бизнес-анализа в нашем лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации системных и бизнес-аналитиков в Москве:
Оценка работы процессов. Показатели и метрики
Разница между метриками и показателями
Показатель – измеримый параметр достижения определенной цели. Для показателя должно быть определено целевое значение и желательная тенденция.
Классификация метрик
Деятельность любой ИТ организации можно разделить на три сегмента
Каждым из этих сегментов следует управлять и, следовательно, измерять.
Сервисные метрики
Показывают, как предоставляются наши сервисы. Эти метрики соответствуют параметрам сервисов согласованным в SLA. Именно изменение этих метрик в первую очередь чувствует на себе заказчик. Они формулируются в терминах, понятных заказчику, и должны коррелировать с субъективным восприятием заказчика.
Примеры таких метрик: время формирования отчета, количество клиентов, обслуженных в единицу времени и т.д.
Именно за значения сервисных метрик ИТ организация отвечает перед заказчиком.
Очевидно, что значение сервисных метрик зависит как от работы процессов, так и инфраструктуры. Большое время простоя (сервисная метрика) может быть вызвано как избыточной загрузкой канала связи (технологическая метрика) так и недостаточной скоростью устранения инцидентов (процессная метрика).
Технологические метрики
Технологические метрики отражают здоровье инфраструктуры. К ним относятся текущая загрузка каналов связи, свободное дисковое пространство, количество сбоев в дисковом массиве и т.д. Контроль этих метрик чаще всего возлагается на системы мониторинга и управления событиями.
Процессные метрики и их классификация
Процессные метрики показывают эффективность работы внутренних процессов ИТ организации.
У любого процесса есть вход и выход, кроме того, процесс использует ресурсы и подвергается управляющим воздействиям.
Выстраивая систему метрик необходимо помнить об этих четырех составляющих и измерять каждую из них.
Метрики входа – измеряют нагрузку на процесс. Например, для процесса управления инцидентами количество инцидентов – метрика входа. Важно, что для менеджера процесса метрики входа – показатель исключительно информационный, на них нельзя влиять, а можно только реагировать.
Метрики выхода, или метрики результативности – показывают, насколько процесс достигает своей цели.
Метрики ресурсов показывают загрузку и достаточность ресурсов, используемых процессом.
Метрики управления показывают, насколько процесс управляем, эффективны управляющие воздействия.
В CobiT предложена своя классификация метрик: показатели результативности, показатели управляемости. Кроме того, для каждого процесса предложена модель зрелости.
Разложение метрик по четырем составляющим сопоставимо с классификацией метрик, предложенной в CobiT. Показатели результативности – метрики выхода, показатели рациональности – метрики ресурсов, зрелость процесса – метрика управляемости.
Очевидно, что, планируя целевые значения для различных метрик, следует балансировать их между собой. Потому что процесс может быть очень результативен и совсем нерационален и наоборот. Например, мы можем устранять все инциденты за полчаса, силами тысячи человек, или же справляться десятком человек, но устранять инциденты за месяц.
Отчетность корректирующие меры
Показатели не интересны сами по себе, они нужны для осуществления управленческих воздействий на процесс. Следовательно, ответственность за достижение целевых показателей должна быть возложена на руководство процесса и на сотрудников, назначенных на роли в процесс.
Должна быть выстроена система отчетности по показателям. Важно, чтобы на каждом уровне управления были представлены соответствующие показатели. Вряд ли директору по ИТ будет интересно анализировать статистику сбоев одного из дисковых массивов. Система отчетности должна быть выстроена таким образом, чтобы на каждом уровне, каждый менеджер контролировал и отвечал за 3-9 показателей. Большее количество трудно удерживать под постоянным контролем.
Вопросы мотивации
Зачастую показатели эффективности процесса используют для постановки личных целей и мотивации сотрудников. На первый взгляд, это логичное и правильное решение. Однако у человека, зарплата которого зависит от выполнения целевых значений, будет слишком велико искушение «подправить» показатели в свою пользу. Такая «правка» приводит к нарушению главного принципа использования показателей – объективности и достоверности, как если бы врач ставил диагноз и назначал лечение на основании неправильной информации о температуре пациента.
Как этого избежать? Можно создать развитую службу внутреннего аудита, которая гарантировала бы актуальность показателей. Но, зачастую, затраты на содержание такой службы неоправданны. Однозначного рецепта тут нет. Приходится искать разумный баланс между доверием и контролем.
Выстраивание системы показателей ИТ
Процессы работают не в вакууме. Каждый процесс направлен на достижение определенной цели, связан с другими процессами и вносит свой вклад в предоставление сервисов. Цель каждому процессу должна ставиться исходя из того, какой аспект сервиса им поддерживается.
Таким образом, первичны цели сервисов, параметры, зафиксированные в SLA. Цели процессов и показатели, их измеряющие, должны определяться путем декомпозиции этих параметров. Например, в SLA может быть зафиксирована целевая доступность сервиса. Очевидно, что на доступность сервиса влияют такие показатели как время устранения инцидентов, количество инцидентов, успешность проведения изменений и пр. Целевые значения этих показателей должны определяться из целевого значения доступности сервиса. Также понятно, что значимость каждого из этих показателей неодинакова и может меняться в зависимости от условий.
Исходя из значимости каждого показателя ему должен быть присвоен соответствующий вес.
Проведя декомпозицию на несколько ступеней, можно выстроить систему целей и показателей организации. Такая система предоставляет руководству организации инструмент оперативного контроля и быстрой диагностики, основу для принятия решений как на операционном, так и на тактическом и, даже, стратегическом уровне.
На основании чего строить систему показателей?
Чем же руководствоваться при построении системы измерений для ИТ процессов?
В первую очередь, конечно, CobiT. В этой методологии предлагается процессная модель, состоящая из тридцати четырех процессов. Считается, что любая деятельности внутри организации ИТ может быть отнесена к одному из этих процессов. Для каждого процесса приведен набор показателей результативности и рациональности. Проблема в поверхностном и общем описании метрик. При использовании рекомендаций CobiT способы измерения целевые значения и алгоритмы расчета показателей придется продумывать самостоятельно.
Что касается ITIL®, то он более конкретен. В нем можно найти достаточно подробный перечень показателей для каждого процесса со способами их измерения и желательными тенденциями. Однако, в ITIL®, как известно, описаны не все возможные процессы ИТ. Например, за показателями процесса Разработки ПО придется обращаться к другим источникам.
В теме про измерения процессов невозможно не затронуть Карту Сбалансированных Показателей (BSC). Этот инструмент, изначально разработанный для управления предприятием, с успехом может быть применен для системы управления ИТ. Основной постулат BSC в том, что, выстраивая систему целей организации, опасно допустить перекос в ту или другую сторону. Например, уделять все внимание финансовой эффективности, не обращая внимания на лояльность клиентов или организацию внутренних процессов.
То же верно и для ИТ. Например, перекос в сторону технологического аспекта инфраструктуры может привести к нарушению внутренних процессов или ухудшению взаимоотношений с заказчика. Вреден также и перекос в сервисный аспект. Таким образом, выстраивая систему целей и измерения ИТ, необходимо выделить несколько перспектив, которым уделять взвешенное внимание. Например, можно предложить такие перспективы:
В каждом конкретном случае вес целей по этим перспективам может меняться. Можно также использовать другую систему перспектив.
Метрики и показатели для современной веб-аналитики
Метрики и показатели для современной веб-аналитики
Успех в бизнесе редко приходит к тому, кто руководствуется эмоциями или интуицией при принятии тех или иных решений. Время романтичного отношения к предпринимательской деятельности давно в прошлом. Сейчас балом правит сухой и холодный расчет, основанный на постоянном анализе как собственной работы, так и внешнего окружения. Чтобы правильно анализировать бизнес-процессы, необходимо обеспечить корректный сбор и обработку большого количества информации.
Как же не запутаться в обилии данных и не упустить важные закономерности, которые позволят принимать верные решения в будущем планировании бюджета или разработке рекламной стратегии? На самом деле, решается эта проблема довольно просто. Нужно всего лишь выбрать самые важные маркетинговые показатели и сосредоточиться на их анализе. Ниже мы рассмотрим ключевые метрики и KPI, необходимые для эффективной оценки собственного бизнеса.
Разница между метриками и KPI
Эти два термина очень часто путают не только начинающие маркетологи, но и маститые специалисты с многолетним стажем. Метрика – это некий параметр, который можно посчитать количественно. Это может быть число клиентов, количество заказов и т.д. По сути, метрика представляет собой обычное число, нуждающееся в дальнейшем интерпретации. KPI же является ключевым показателем эффективности каких-либо процессов. Чаще всего он выражается в процентах и характеризуется определенной формой и целевым значением. Представим разницу между метриками и KPI:
Метрика: стабильность и отсутствие изменений после подсчета
KPI: возможность эволюции и изменения со временем
Метрика: отслеживание рядовыми маркетологами
KPI: контроль и анализ со стороны руководства
Метрика: Измерение постфактум
KPI: Вхождение в цели и задачи
Метрика: Обеспечение анализа прошлой деятельности
KPI: Возможность инсайтов и влияние на будущую деятельность предприятия
Особенности анализа маркетинговых показателей?
Грамотный анализ критериев эффективности позволит бизнесу находит потенциальные слабые и сильные стороны в своей деятельности. Но, чтобы это действительно сработало, нужно помнить о некоторых важных моментах:
Самые важные метрики и KPI
Теперь посмотрим, какие же показатели считаются в интернет-маркетинге наиболее важными:
Это далеко не все маркетинговые показатели, которые используются для анализа эффективности бизнеса. Чем более сложной и многогранной является ваша деятельность в интернете, тем больше метрик и KPI вам придется собирать и обрабатывать.