Митигировать риски это значит что
Митигация рисков
Что такое митигация рисков?
Митигация (или митигирование) рисков — это термин, происходящий от английского слова mitigation, означающего «смягчение» или «смягчение последствий». Прямой перевод с английского уже частично описывает суть митигации рисков — это снижение последствий от их реализации.
Изначально термин «митигация» применялся в отношении различного рода катастроф и чрезвычайных ситуаций (в понимании способов снижения тяжести их последствий), но в последнее время он нередко используется и в теории управления рисками. Особенно часто этот термин применяется в таких областях как промышленная безопасность и управление рисками в производстве.
При этом, если мы говорим об управлении рисками, митигация означает усилия, направленные не только на уменьшения тяжести последствий реализации риска, но также и на снижение вероятности реализации рискового события.
Фактически, мероприятия воздействия на риск из стандарта «ГОСТ Р ИСО 31000:2010. Менеджмент риска. Принципы и руководство», как раз и являются митигацией рисков.
План митигации рисков
План митигации рисков (англ. mitigation strategy) — это план мероприятий по управлению рисками, направленный на:
Уменьшение вероятности реализации рисков может быть обеспечено за счет создания так называемых «проактивных» барьеров — контрольных процедур, основной задачей которых является недопущение рискового события или значительное снижение вероятности его возникновения. Вероятность достаточно снизить до приемлемого для организации уровня, а не до нуля.
Снижение тяжести последствий реализации рисков обеспечивается за счет создания «реактивных» барьеров — мероприятий по минимизации ущерба от реализации риска.
Разработка и внедрение «проактивных» и «реактивных» барьеров на пути риска как раз и является задачей мероприятий по управлению риском или его митигации (митигирования).
Методы реагирования на риск могут включать в себя:
Основные стратегии митигации рисков с примерами описаны в этом видео на английском языке:
Управление Поставщиками: Как Эффективно Управлять Риском Поставщика
Стоит отметить, что скорость развития в этом направлении впечатляет.
Но… риски в цепях поставок растут прямо пропорционально такому развитию.
Цепи поставок становятся более подверженными срывам. Каждая компания, относящая себя к транснациональному уровню, испытывает на себе последствия экстенсивного роста чуть ли не каждый год. Например, цунами в Японии и землетрясения в Таиланде, через шесть месяцев после этого, явно показали слабые звенья в цепях поставок автомобильной и электронной индустрии.
Поэтому, каждый Заказчик должен быть максимально готов быстро реагировать на любые изменения, будь то изменение спроса, изменение цен на сырье, рост стоимости перевозок либо что-нибудь, связанное с погодными явлениями и многое-многое другое.
Предлагаю рассмотреть следующую модель для митигации риска работы с Поставщиками:
1) Управлять Риском Поставщика – понять, какой риск несет каждый поставщик или подрядчик для Заказчика.
2) Митигация / предусмотрение действий на случай реализации риска – принять защитные меры, иметь возможность переключиться на другой источник обеспечения, иметь запасы и т.д.
3) Контролировать Риск Поставщика – увеличить прозрачность производственного процесса и использовать программы, позволяющие контролировать работу Поставщика.
Применение этих приемов позволит быть немного более уверенными в том, что цепь поставок готова справиться с непредвиденными ситуациями, а потери для Заказчика не будут колоссальными.
1) Управлять Риском Поставщика
Источники рисков
Хочу предложить расширить этот список, и пройти, от так называемых «известных — неизвестных» — управляемых до «неизвестных-неизвестных» — неуправляемых.
Для работы с управляемыми рисками – достаточно ежедневно выполнять свою работу, неуправляемые никак не проконтролировать – эта аксиома глубоко засела в мозгах наших людей. Попробую с ней поспорить.
На основании этих данных, можно подготовиться, например:
— Оценить эффект для компании, определить что можно сделать, чтобы подобные удары не парализовали работу цепи поставок;
— Добавить в свою цепь поставок таких свойств как гибкость, определение дополнительных складов для хранения продукции, поиск альтернативных поставщиков;
— Определить для себя, что вы не будете долго подсчитывать убытки, а быстро реагировать.
Рассчитываем влияние рисков
Так или иначе, основные риски Заказчика связаны с его Поставщиками. Помимо того, что необходимо Управлять Поставщиками, еще предлагаю рассчитывать Риски Поставщика. Т.е. сколько будет стоить Заказчику восстановить объемы производства/продаж, если Поставщик не сможет осуществить текущую законтрактованную поставку. Да, будут штрафы по контракту (чаще всего мизерные), но я говорю об упущенной выгоде, непроизведённой продукции, не допроданной продукции.
Как это сделать? Не сложно:
Эти шаги достаточно просты и доступны каждому. В этом их «фишка», если хотите.
2) Стратегии Митигации Рисков
Термин митигация (от англ.mitigation) — смягчение, ослабление, облегчение, уменьшение, снижение (например, рисков). Это все действия, предпринимаемые для смягчения, предотвращения рисков.
После составления «карты рисков», переходим к разработке стратегии митигации рисков, начиная с наиболее «дорогого» риска. Здесь главное не допустить ошибку, совершаемую 90% менеджеров. Закупку любых небольших изделий относят к наименее рисковым процессам. НО, например, если от двигателя автомобиля отвалится оригинальная запчасть, которую ждать 3-4 недели, сможет ли машина ездить? А ведь деталь маленькая и, с первого взгляда, не значительная. Также, показательный пример – запчасти для трансформаторов печей крупных индустриальных предприятий. Если такой трансформатор ломается, то новый ждать 8-9 месяцев. Доставка запчастей может занять от 2-3 месяцев. Сроки просто разрушительны для бизнеса. А всё из-за того, что неправильно спланировали, не подумали, что с Поставщиком что-то сможет случиться – в общем не придали должного внимания этой номенклатуре с точки зрения митигации риска.
Стратегий для митигации рисков существует немало, кратко, приведу несколько: Привлечение альтернативных поставщиков, увеличение гибкости производства, в том числе, путем совершенствования переналадки оборудования, увеличение запасов, повышение гибкости в поставках на различные предприятия (унификация требований, техники, оборудования). Каждый случай требует тщательного подхода.
3) Мониторинг Риска Поставщиков
После того, как выявили риски и продумали стратегии их митигации, наступает пора постоянного контроля над ситуацией. Мы писали ранее про инструменты коммуникации в Управлении Цепями Поставок. Так вот, именно они и могут являться той самой платформой, где в любой момент вы можете узнать, как обстоят дела у ваших контрагентов. Безусловно, здесь важно и то, чтобы контрагенты были готовы работать с вами по такому же принципу, в конце концов – это в их же интересах. Принести вам, как клиенту, очередную ценность, а именно – максимально снизить риски срывов поставок и потери прибыли. Наш век высоких технологий позволяет реализовать такую коммуникацию и сделать работу с Поставщиками предсказуемей.
Прозрачность Поставщиков должна быть интегрирована в систему коммуникации Заказчика, с тем, чтобы «красные флажки» выскакивали, если у Поставщика, например, подходят к концу запасы, срывается объем производства, происходит замена сырья (несогласованная с Заказчиком) и в других случаях. В этом случае Заказчик наглядно представляет, какие ресурсы имеются в его распоряжении, и соответственно выстраивает свою стратегию дальнейшей работы.
С учетом глобализации значительное число Заказчиков ищет возможности производить товары по всему миру: ближе к источнику сырья, с меньшей стоимостью трудовых ресурсов и др. В этой ситуации, помимо приобретения конкурентного преимущества – снижения себестоимости – Заказчики приобретают серьезные риски в другом важном аспекте – Сервисе для Клиента. Мы перечислили немало рисков, в том числе контролируемых, которым подвергается практически любая транснациональная компания в сегодняшней ситуации. Бороться с ними или оставлять на волю случая – зависит от каждого из нас.
Ведь, к примеру, если из-за одного сбоя в цепи поставок по вине Поставщика, я не найду в магазине H&M футболку, то уйду в соседний магазин, допустим, TOPSHOP и куплю ее там. H&M потеряет клиента, прибыль, а все из-за того, что не работали над управлением риска поставщиков. Задумайтесь, если так сделает не один, а 1000 человек? Вы работаете над митигацией рисков поставщиков? Какими методами?
(прим. от ред. в реальности H&M работает над митигацией рисков, используется для примера)
Система оценки правовых рисков – роскошь или необходимость?
Впервые понятием правового риска стали руководствоваться организации финансового сектора – Банк России сформулировал определение правового риска в письме от 30 июня 2005 г. № 92-Т «Об организации управления правовым риском и риском потери деловой репутации в кредитных организациях и банковских группах». Под ним понимается риск возникновения у кредитной организации убытков из-за различных внутренних и внешних факторов. К внешним относятся независящие напрямую от действий самой компании факторы, например, несовершенство российского законодательства. К числу внутренних факторов, порождающих правовые риски кредитных организаций, Банк России относит следующие:
Указанное письмо Банка России обязательно к применению всеми финансовыми организациями.
Но правовые риски возникают не только у финансовых организаций. Компаниям нефинансового сектора тоже следует учитывать правовые риски, если они хотят сделать свой бизнес эффективным. Однако здесь возникают затруднения – для этих организаций подобный перечень факторов возникновения правовых рисков в законодательстве не закреплен. Это служит одной из причин другой проблемы – согласно исследованию международной юридической фирмы Berwin Leighton Paisner (BLP) Legal Risk Benchmarking Survey 2010 года, 75% генеральных директоров и топ-менеджеров компаний даже не представляют, что такое правовые риски, и как они могут отразиться на деятельности организации. Несмотря на то, что со времени исследования прошло уже практически четыре года, ситуация, по мнению экспертов, кардинально не изменилась. «Сегодня есть проблема – отсутствие четкого определения правового риска в законодательстве и понимания того, что такое правовой риск как у юристов, так и у первых лиц компании, что негативно отражается на ее деятельности», – отметила руководитель департамента правовой поддержки и соответствия нормативным требованиям компании по поставке спецтехники ООО «Цеппелин Русланд» Анна Калачева.
Таким образом, для повышения эффективности работы компании просто необходимо определить круг правовых рисков и направить свои усилия на их митигирование.
НАША СПРАВКА
Митигация или митигирование рисков – уменьшение вероятности наступления рискового события и минимизация последствий его возможного наступления.
Правовые риски организаций нефинансового сектора в целом довольно схожи с теми, которые обозначил в указанном письме Банк России. Основываясь на экспертных оценках, мы рекомендуем выделять следующие группы рисков для нефинансовых компаний:
При этом каждая группа правовых рисков может делиться сколь угодно мелко. Например, в зависимости от сферы деятельности компании договорные риски можно выявлять по виду договора – например, договор поставки и договор аренды будут иметь каждый свои правовые риски. Рассмотрим каждую группу более подробно.
Митигировать регуляторные риски на законодательном уровне отдельно взятой компании довольно трудно, хотя при подготовке законопроектов часто учитывается мнение общественных объединений предпринимателей по отраслям или сферам деятельности. Например, при подготовке изменений, касающихся ОСАГО (Федеральный закон от 21 июля 2014 года № 223-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «Об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств» и отдельные законодательные акты Российской Федерации») было принято во внимание мнение общероссийского профессионального объединения «Российский союз автостраховщиков» (РСА).
Конкретная организация может митигировать регуляторные риски, вступив в профессиональные объединения. Это поможет не только лоббировать через них свои интересы, но и оперативно отслеживать важные тенденции и изменения правового поля и составлять прогноз воздействия нововведений на деятельность компании.
Директор по юридическим вопросам сайта бесплатных объявлений Avito.ru Виктор Топадзе выделяет три варианта митигации регуляторных рисков:
Однако, не всегда у компаний есть возможность предсказать те или иные изменения законодательства. Например, введение Правительством РФ санкций на ввоз некоторых категорий продуктов из США, стран ЕС и некоторых других стало полнейшей неожиданностью для многих предпринимателей, которым осталось использовать только реактивный вариант митигации этого риска.
Договорные риски
Наиболее часто компании сталкиваются именно с этими рисками. Среди них можно выделить следующие риски, связанные с:
Для митигации договорных рисков важно разделить зоны ответственности между юристом и исполнителем договора при его составлении. Условия о предмете договора, сроках и способах его исполнения лежат в зоне ответственности, например, менеджера по продажам или другого сотрудника. Юрист при составлении договора должен отвечать, прежде всего, за раздел «Ответственность сторон» с предусмотренными санкциями за нарушение условий договора и порядком урегулирования разногласий, за выбор применимого права по спорам из договора, за определение компетентного юрисдикционного органа и т. д. Что, конечно, не освобождает юриста от проверки всех положений договора с точки зрения закона, а также на непротиворечивость условий договора друг другу и стратегии развития фирмы.
Но чаще всего негативные последствия от отсутствия зон ответственности испытывает не столько сотрудник, допустивший заключение договора с непродуманными и несогласованными условиями, сколько юрист. Дело в том, что при возникновении судебного конфликта по поводу неисполнения компанией, например, взятых наобум сроков поставки товара, отстоять правоту объективно бывает очень сложно. А проигранный судебный спор может стоить юристу премии.
«Договор – это инструкция, как именно и на каких условиях конкретный сотрудник будет работать с контрагентом, исключительно он и никто иной. Но очень часто многие менеджеры и другие фактические исполнители договора об этом забывают и получают совсем не тот результат исполнения договора, который они ожидали. А со всеми проблемами по договору разбираются потом юристы», – пояснила руководитель юридического отдела фармацевтической компании «Инвар» Анна Сологубова. Мы рекомендуем закрепить в трудовых договорах и должностных инструкциях ответственных сотрудников обязанность по согласованию любых поправок в любом договоре с юристами. При нарушении этого правила к такому сотруднику, с учетом тяжести совершенного проступка и обстоятельств его совершения, можно будет применить дисциплинарное взыскание в виде замечания или выговора (ст. 192 ТК РФ).
Риски из иных непубличных отношений
Чаще всего эти риски возникают в результате использования чужой интеллектуальной собственности, и в основной своей массе они связаны с проведением рекламных кампаний. Как заметил директор юридического департамента компании по производству шин ООО «Пирелли Тайр Руссия» Николай Степанов, неправомерное использование чужой интеллектуальной собственности для продвижения собственного товара может быть чревато финансовыми и репутационными потерями.
Финансовые потери могут выражаться в выплатах правообладателям компенсаций за использование их интеллектуальной собственности, доначислении налоговых платежей и штрафов за неуплаченные суммы вознаграждений авторам или правообладателям. Репутационные потери проявятся в неблагоприятном впечатлении о компании у потребителя в связи с оглаской такого нарушения.
Для митигирования такого риска юристу необходимо изначально определить, какой объект интеллектуальной собственности будет использован в рекламе и на каком правовом основании. В частности, следует выяснить, подлежит ли он правовой защите в принципе (например, любые объекты, являющиеся общественным достоянием, можно использовать свободно), есть ли у организации лицензионный договор или разрешительное письмо от правообладателя или его представителя. Это можно сделать путем внесения в должностные инструкции сотрудников, в трудовые функции которых входит создание рекламы или сбор материалов для ее создания, обязанности сообщать об используемых объектах интеллектуальной собственности, их правообладателях и основаниях использования таких объектов. Отдельно в должностных инструкциях или регламентах организации следует прописать ответственность сотрудника перед компанией за причинение материального ущерба, если организацию оштрафуют из-за неправомерного использования объекта интеллектуальной собственности.
Если рекламные материалы создает рекламное агентство, необходимо проверить легальность действий конкретного рекламопроизводителя в части использования объектов интеллектуальной собственности, например потребовать приложить к акту приемки-передачи работ лицензионные договоры или иные документы, подтверждающие право использовать объекты интеллектуальной собственности, задействованные в рекламе. Следует помнить, что ответственность за использование чужих объектов интеллектуальной собственности может быть возложена как на рекламодателя (саму организацию), так и на рекламопроизводителя по выбору правообладателя (п. 6.1 ст. 1252 ГК РФ). «В связи с этим рекламодателю будет уместно добавить в договор с рекламопроизводителем пункт о том, что на него возлагается ответственность за нарушение прав третьих лиц – правообладателей и/или авторов объектов интеллектуальной собственности при производстве рекламы, а также предусмотреть обязанность производителя рекламы оградить рекламодателя от таких споров и урегулировать все разногласия в случае их возникновения за свой счет», – советует Николай Степанов.
Участие компании в судебном разбирательстве
Риски, связанные с участием организации в административном, уголовном или гражданском судопроизводстве объединяют в себе как судебные дела по искам контрагентов, так и инициируемые самой компаний, а также органами государственной власти. При выделении таких рисков могут учитываться конкретные основания исков, сумма исковых требований или назначенного штрафа.
Некоторые эксперты не поддерживают вынесения в отдельную группу рисков судебные разбирательства компании, отмечая, что судебные споры с контрагентами неизбежны при ведении бизнеса. Еще один аргумент в пользу такой точки зрения заключается в том, что риски судебных тяжб учитываются при оценке любой другой группы рисков. А вот руководитель контрольно-правового отдела компании по производству промышленного оборудования ООО «Данфосс» Александр Котляр, напротив, уверен, что участие в судебных разбирательствах надо рассматривать как риск и стремиться к его снижению – тогда и количество споров снизится.
Способом митигации этого риска является ведение статистики судебных дел и анализ причин их возникновения и их устранение – может быть, существует пробел в логистической системе компании или отсутствуют стандартные формы договоров, либо нет обратной связи от потребителей и эффективного досудебного способа разрешения претензий.
Составляем матрицу оценки правовых рисков
Наличие той или иной группы рисков и особенности работы с ними во многом будут зависеть от самой компании, сферы ее деятельности и приоритетного направления ее развития. Действенным механизмом для выявления, отслеживания и митигации правовых рисков является матрица правовых рисков.
Для начала необходимо выделить измеримые показатели оценки деятельности компании, которые будут служить так называемыми «маркерами» различных правовых рисков. Мы предлагаем в качестве маркеров использовать количественный показатель за определенный период (год или квартал):
Для определения этих маркеров очень важно вести корректный статистический учет каждого показателя. «Нужно понимать, что достичь нулевого значения по всем правовым рискам невозможно, это недостижимая мечта всех руководителей и юристов. Для нормальной работы организации следует определить риск-аппетит, то есть приемлемую норму рисков для конкретной компании», – отметила Анна Калачева.
После этого следует анализ собранных статистических данных. Например, показатель «количество судебных дел по искам контрагентов» следует разнести по видам исков, их основаниям, размеру предъявленных требований и результату рассмотрения дела, а также проанализировать категорию договоров или иных отношений, из которых возникают такие дела, и их частоту и «стоимость» для компании.
Корректная оценка показателей, которая лежит в основе построения матрицы правовых рисков, невозможна без соблюдения следующих условий:
На основании оценки показателей по конкретному виду риска следует определить вероятность его наступления для компании:
Оценка правового риска «Судебные разбирательства» в отношении компании Х на 2014 год (подготовлен руководителем департамента правовой поддержки и соответствия нормативным требованиям компании по поставке спецтехники ООО «Цеппелин Русланд» Анной Калачевой)
Итог: риск возрастает до 0,125% от оборота компании, то есть увеличивается вероятность его наступления, но степень его значительности не изменяется.
Для правильного составления матрицы правовых рисков и последующей митигации этих рисков необходимо определить ответственное за каждый конкретный риск лицо, так называемого «владельца риска». В тех организациях, где оценка правовых рисков не проводится или проводится не на должном уровне, владельцем всех правовых рисков принято считать юриста компании.
Примером другого подхода служит позиция группы компаний нефтехимического производства ОАО «СИБУР Холдинг»: владельцем конкретного риска выступает заместитель генерального директора по конкретному направлению деятельности либо руководитель того или иного отдела (например, отдела продаж по договорному риску), а юридическая служба предприятия или является совладельцем риска, или оказывает только консультативную помощь.
Как рассказала юрист ООО «Сибур» Наталья Кузьмина, процедура разработки и согласования матрицы правовых рисков предусматривает три этапа.
На первом этапе каждое структурное подразделение организации выявляет правовой риск в рамках своей деятельности и устанавливает зоны ответственности, после чего направляет информацию об этом владельцу риска и юридической службе организации.
На втором этапе владелец риска (руководитель уровня «генеральный директор минус одна ступень» – заместители генерального директора по конкретным направлениям деятельности, руководители департаментов и иных структурных подразделений компании и др.) производит оценку правового риска, разрабатывает совместно с юридической службой мероприятия по митигации риска и назначает ответственных за их проведение. Однако, ответственность за непроведение мероприятий остается на владельце риска.
На третьем этапе юридическая служба оформляет матрицу правовых рисков в свободной или предусмотренной в организации форме, готовит приказ о ее утверждении и осуществляет контроль за исполнением мероприятий по митигации рисков.
Образец описания конкретного риска в матрице правовых рисков (подготовлен юристом ООО «СИБУР» Натальей Кузьминой)
После составления перечня правовых рисков и определения их владельцев необходимо разработать мероприятия по митигированию рисков в зависимости от факторов их возникновения. Например, в случае возникновения правового риска из-за отсутствия ответственных за конкретный процесс лиц будет выявлена необходимость в конкретизации должностных инструкций соответствующих сотрудников. В случае возникновения риска вследствие несовершенства или быстрого изменения законодательства станет очевидна необходимость участия организации в публичных обсуждениях нормативных правовых актов, а также разработки внутренних стратегий поведения для митигации этого и других регуляторных рисков.
В условиях не совсем стабильной экономики и возникновении все новых вызовов для успешного ведения бизнеса роль юриста компании уже не сводится только к подготовке правовых заключений. «Бизнесу нужны решения, а не абстрактные рассуждения о том, что законно, а что нет», – утверждает директор по правовым вопросам ГК «Росводоканал» Дмитрий Тимофеев. С его точки зрения, помимо стандартной обязанности предоставлять правовые заключения, у юридической службы довольно много других возможностей облегчить ведение деятельности компании. Для этого необходимо обеспечить участие юристов в корпоративном управлении, в том числе через представительство в органах управления, комитетах и рабочих группах.
Эффективным инструментом будет внедрение менеджмента юридических решений и работа в рамках проектного подхода с привлечением других отделов компании по проблемным направлениям, выявленным в ходе составления матрицы правовых рисков. Кроме того, намного облегчит жизнь юристу и предпринимателю стандартизация и автоматизация юридических процессов. Как отметил Дмитрий Тимофеев, для позитивного развития компании нет смысла в отчетах, должна быть единая база договоров и других данных, необходимых для функционирования организации. Матрица правовых рисков позволит оптимизировать структуру юридического отдела или департамента компании и покажет необходимость в перераспределении внутренних юридических ресурсов, их увеличении или привлечении внешних ресурсов.