Модель scarf что это
Как знание основ нейробиологии помогает PIRCH обеспечивать превосходный сервис?
Компания PIRCH (первоначальное название — Fixtures Living), специализирующаяся на продаже техники для дома, была основана Джеймсом Стюартом (James Stuart) в 2009 году. Прошло не так много времени, когда о фирме заговорили Washington Post, Bloomberg, CNBC, отмечавшие дизайн магазинов и высокий уровень обслуживания клиентов. Forbes сравнивал ритейлера с такими исполинами, как Apple и Tiffany.
Головокружительный взлет PIRCH в значительной степени объясняется грамотным использованием знаний в области нейробиологии.
Модель SCARF
В качестве одной из причин успеха компании ее СЕО Джеффри Сирс (Jeffrey Sears) называет использование модели SCARF, созданной Дэвидом Роком (David Rock) в 2008 году.
SCARF — акроним, обозначающий пять областей социального опыта человека:
Впоследствии модель SCARF стала весьма популярной. Однако Джеффри Сирс и его команда были в числе первопроходцев.
Что выделяет демонстрационные залы PIRCH на фоне конкурентов? В первую очередь, атмосфера.
Бариста удовольствия
«Бариста удовольствия» (barista of joy) — таково официальное название должности человека, в обязанности которого входит встреча посетителей выставочного зала и обеспечение им максимального комфорта.
Попадая в демонстрационный зал PIRCH, вы становитесь не просто клиентом, но гостем компании. Ваш статус (первый пункт в модели SCARF) определен.
Приветливый человек за стойкой предложит вам кофе и поинтересуется, есть ли у вас конкретная цель, или же вы хотите просто прогуляться по магазину. Таким образом, вы обретаете уверенность в том, что всегда можете рассчитывать на помощь персонала — вносится определенность (второй пункт).
Если вам не требуются консультации, вы можете отправиться в самостоятельное путешествие по магазину. Автономность (третий пункт модели SCARF) также обеспечена.
Связанность и справедливость (четвертый и пятый пункты) обеспечиваются усилиями консультантов, именуемых в PIRCH «советниками по вопросам образа жизни».
Посетители демонстрационной кухни PIRCH могут поучаствовать в процессе приготовления пищи с использованием различной техники (например, гриля).
В ванной комнате можно не только ознакомиться с различными моделями оборудования, но и попробовать их в деле. PIRCH даже предоставит халаты.
Счастливые клиенты — успешный бизнес
Удовлетворение потребностей во всех пяти областях социального опыта, представленных в модели SCARF, стимулирует в мозгу человека выработку дофамина. PIRCH использует этот факт в процессе оптимизации customer journey.
Что представляет собой история PIRCH с точки зрения маркетолога? Веский аргумент в пользу того, чтобы узнать о механизмах работы головного мозга немного больше.
Как не превратить сторонников в противников
Авторы ITIL уделяют большое внимание вопросами работы с людьми при реализации проектов или, более широко, любых организационных изменений (см. например книгу «Service Transition»). Доступно и, как всегда, ярко эта тема описана в книге Роба Ингланда (ИТ-Скептик) «Овладевая ITIL».
Работа с людьми важна, поскольку не редки случаи, когда и крупные проекты и, например, попытки внесения небольших изменений в процессную деятельность оканчиваются неудачей вследствие сильного сопротивления со стороны сотрудников. Это сопротивление может носить различный характер от саботажа (например, игнорирования нововведений) до вредительства (например, намеренного не корректного выполнения новых процедур и регламентов). Для того, чтобы столкнуться с такой ситуацией, не обязательно чтобы изменения имели в качестве своей цели или побочного эффекта пресловутую оптимизацию в виде сокращения персонала или зарплат. Почему так происходит?
Одна из возможных причин, по которой проектные/процессные/линейны менеджеры, пытающиеся (пусть даже и самими благими намерениями) реализовать изменения, сталкиваются с сопротивлением, может быть объяснена с помощью модели SCARF, о которой ниже.
Т.е. угроза в некоторых областях социального взаимодействия приводит к сильной реакции мозга, заставляя человека «убегать» или «атаковать» (в зависимости от его предрасположенности), как если бы это было вопросом выживания. И, поскольку в этой ситуации мозг находится в «боевом» режиме, об эффективном взаимодействии говорить не приходится. Наоборот, создавая комфортные («поощрительные») условия в этих областях социального взаимодействия, можно добиться существенно большей вовлеченности человека и повышения эффективности взаимодействия.
Названия этих областей и образуют акроним, использованный для названия модели SCARF.
Человеческий мозг сильно реагирует на угрозы в указанных областях. Соответственно, человек избегает ситуаций, в которых есть риск понижения его социального статуса, ситуаций неопределённости, снижения свободы выбора, ослабления ощущения связанности с другими людьми [в пределе – изоляции], несправедливых решений. Причём характер и механизмы реакции мозга при вышеописанных угрозах, сопоставим с характером и механизмами, проявляющимися при угрозе нашим базовым потребностям, угрозе выживанию (голод, жажда и т.п.). Аналогично, поощряя человека в областях SCARF (повышая оценку социального статуса, повышая определённость [ставя более чёткие задачи или давая более чёткую картину будущего], давая большую самостоятельность, повышая ощущение включенности в коллектив, и принимая решения, которые воспринимаются человеком как справедливые и честные), мы запускаем активацию механизмов мозга, схожих с теми, что активируются при удовлетворении базовых потребностей.
Если посмотреть на список областей, то можно увидеть, что в ходе любых организационных преоборазований многие из этих областей находятся в зоне риска. А в том, что ITSM-проекты заключаются не во внедрении, а именно в трансформации, с ИТ-скептиком невозможно не согласиться.
Например, при выстраивании работы по-новому, ставятся под сомнение ранее принятые решения, возможно, прошлый опыт и даже прошлые заслуги сотрудников. Что означает, что может возникать угроза их социальному статусу. При отсутствии необходимых коммуникаций, сотрудники могут не понимать, «для чего всё это нужно», и что будет с ними в будущем (угроза определённости). Когда ставки слишком высоки (изменения пробуксовывают, сроки «горят»), руководитель может не выдерживать и скатываться к микроменеджменту. Что является угрозой автономности. Приходилось слышать следующие фразы: «Забудьте всю эту ерунду, которой вы занимались раньше», «Ну, теперь-то мы не повторим подобной глупости», «Могли бы сами об этом догадаться»? 
Во всех этих случаях сотрудники подсознательно выбирают стратегию избегания, и рассчитывать на эффективное сотрудничество с их стороны уже не приходиться.
Как знание о существовании этих механизмов может помочь?
Мы можем сильно снизить риски получения противодействия, если будем более обдуманно подходить к тому, что и КАК мы доносим до наших коллег, вовлечённых в процесс трансформации. Мысль о том, что следует поступать «с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой» не нова, и вариации этой формулировки присутствуют в различных культурах веками и тысячелетиями. Модель же SCARF, как и любая другая модель позволяет в какой-то степени упростить картину, акцентируя внимание на пяти наиболее критичных областях социального взаимодействия, вызывающих сильную реакцию мозга. Эти области находятся в «зоне риска» во время любых изменений. Уделяя особое внимание тому, как сформулировано послание (письмо, телефонный разговор, выступление на общем совещании), руководитель может избежать создания угрозы и, наоборот, создать ситуацию поощрения, повышая эффективность взаимодействия и снижая риски противодействия
Модель scarf что это
Когда школа «переезжает» домой, и детям, и взрослым приходится молниеносно перестраиваться. Чтобы поддержать родителей в непростой период, мы запустили бесплатный цикл лекций о том, как учиться онлайн. Выдержки из них публикуем в блоге. Недавно обсуждали организацию учебы онлайн. А сегодня узнаем, как мотивировать ребенка учиться. Нам поможет Ольга Зуева, руководитель направления непрерывного повышения педагогического мастерства онлайн-школы «Фоксфорд».
Оценки и мотивация
Мотивация — это желание сделать что-то для того, чтобы получить приятный или нужный результат. Она бывает внешней и внутренней. Но если первая может заставить нас, например, ходить на работу (иначе будет негде жить и нечего есть), то на ребенка она влияет не всегда. У него еще нет долговременного прогнозирования и ответственности за других.
По этой причине школьника мало мотивируют оценки. Дело в том, что за ними практически ничего не стоит. Ребенок, получивший пятерку, далеко не всегда понимает, какой из его шагов был успешным и как его повторить. А низкая оценка убивает мотивацию: это всегда сравнение («Кому-то поставили 5, а мне 3, я хуже»).
Что делать? Когда речь идет о школьных оценках, важно говорить с ребенком. Спрашивать: «Как думаешь, что ты сделал настолько здорово, что это позволило получить пятерку?», «А что, по твоему мнению, можно улучшить в ответе, чтобы оценка в следующий раз была выше?». Научите ребенка смотреть на свою оценку, как на ступеньку роста, на то, что он может использовать и на что может влиять.
Вспомните свои ощущения, когда вынуждены выполнять работу, на результат которой не можете повлиять. Мало приятного, правда?
Модель SCARF
Понять, что может снизить или усилить мотивацию, поможет модель социального поведения SCARF. Ее разработал ученый-нейропсихолог и нейрофизиолог Дэвид Рок.
Он считает, что у каждого человека есть пять основных желаний или потребностей. Это статус, определенность, автономия, взаимосвязь и справедливость. Если мы поддерживаем их, то усиливаем свои внутренние ресурсы. А если активируем угрозу каждому из этих желаний, то снижаем мотивацию.
Скриншот презентации Ольги Зуевой
Давайте разберем каждую составляющую модели (чаще всего у человека проявлены две из них).
1. Статус
Многим детям (особенно мальчишкам) знакомо желание быть лучшим. Ребята, которые стремятся к статусу, склонны к соревновательности, для них важно внешнее признание. Что перечеркивает эту историю? Ребенок допустил ошибку и его публично поругали, создали ситуацию, в которой он находится в проигрышном положении. Когда он понимает, что ему не удастся что-то сделать, он отходит в сторону.
Что могут сделать родители таких детей? Искать за что похвалить. Признать, что ребенок уже сделал классную вещь: «Ты лучше всех решаешь логические задачи», «Ты просто великолепно добиваешься результата в команде», «Я никогда не видел человека, который так гениально гуляет с собакой». После того, как мы признаем статус, нужно проверить, действительно ли человек может справиться с задачей. Спросите, достаточно ли у ребенка информации, чтобы решить задачу, что ему нужно, чтобы ее выполнить. А когда дело будет сделано, снова похвалите.
Можете рассказать о результатах бабушке или друзьям. Вашему супергерою будет приятно. — Источник
Для этого визуализируйте процесс: заведите информационную доску дома и записывайте результаты. Например, сейчас школьник делает такое-то количество задач безошибочно за такое-то количество минут, а в сочинении допускает максимум пять ошибок. Цель на будущее — больше задач за то же время и не больше четырех ошибок в тексте.
2. Определенность
Мотивация других ребят — четкость, точность и определенность. Они боятся неизвестности. Им нужен четкий план: на неделю, день, любое дело. Составляйте его вместе или доверьте составить ребенку. Уточните, все ли понятно и нужно ли в чем-то помочь.
Даже если вы просите ребенка помыть посуду, надо четко сформулировать ожидания: помыть все, что лежит в раковине (то, что стоит рядом, вымыто не будет), вытереть полотенцем и поставить на место. Если вы не можете дать ориентиры прямо сейчас, скажите об этом открыто и предложите разобраться вместе.
3. Автономия
Кого-то мотивирует определенность, а кого-то — автономия. Пример — подростки. Их желание заключается в том, чтобы самостоятельно строить планы, распоряжаться своим временем, принимать решения.
Единственный способ поддержать мотивацию таких ребят — предоставить им возможность выбора. Например, спрашивать: «Ты сейчас предпочтешь сделать домашнее задание по русскому или по математике?», «Тебе удобнее будет работать за столом или на полу?», «Ты хотел бы воспользоваться словарем или найти информацию в интернете?», «Ты хочешь написать о задачах, которые тебе важно закончить именно сегодня или рассказать о них?».
Разговаривайте с таким ребенком, как со взрослым, и он начнет использовать свои внутренние ресурсы. — Источник
4. Взаимосвязь
Для некоторых ребят крайне важно общение. Они боятся быть отвергнутыми или непохожими на других. Самое страшное, что можно сказать человеку с таким типом мотивации — «Ты не мой сын/дочь» или «Откуда у таких умных родителей такой ребенок?».
Лучше всего их поддержит любовь и принятие. Если у школьника возникли трудности, покажите, что вы готовы быть рядом (не делать работу за него, а поддержать эмоционально). Можно сказать: «У тебя обязательно получится, ты мой любимый сын (любимая дочь)», «Я тобой горжусь, потому что ты умеешь делать то-то то-то». У таких ребят бывает много сомнений и вопросов относительно своих ресурсов, им важно быть услышанными.
5. Справедливость
Еще одна интересная мотивация — справедливость. Детям, стремящимся к ней, важно, чтобы задачи были распределены справедливо, а ожидания были абсолютно прозрачными. Им нужно визуализировать схемы зон ответственности: «Эта конкретная работа — моя зона ответственности, эта — младшего брата, а вот твои задачи». Объясните ребенку ситуацию, расскажите, в каком положении остальные участники, предложите вместе подумать, как из нее выйти.
Если нужно больше советов
Эта статья — выжимка некоторых моментов из почти двухчасовой лекции. Посмотрите — там действительно много полезных штук и лайфхаков. Оставляйте свою почту, и мы пришлем на нее ссылку. Вы узнаете:
Скоро опубликуем статью с советами из третьей лекции. Следите за новостями блога!
Компания без начальников: опыт Medium
Как управлять, чтобы вообще не управлять.
Medium — новая блог-платформа, созданная одним из основателей Twitter Эвом Уильямсом и претендующая на то, чтобы изменить модель чтения в интернете. First Round Review пообщался с другим ее сооснователем Джейсоном Стирманом и рассказывает о нестандартных управленческих подходах компании. Несколько познавательных пунктов из рассказа выбрали и мы.
1. В Medium исповедуют холократию — новомодную управленческую парадигму, главный принцип которой: чем меньше менеджмента, тем лучше. Но плюс ее еще в том, что не обязательно внедрять ее целиком и сразу. По частям, постепенно — тоже годится.
2. Стирман взял на вооружение модель SCARF, которая объясняет мотивацию сотрудников. SCARF — Status (статус), Certainty (определенность), Autonomy (автономия), Relatedness (социальные связи), Fairness (справедливость). Сотрудников, ориентированных на статус, можно мотивировать повышением в должности или признанием их участия в более важных проектов. Сотрудников, ориентированных на определенность — заверениями, что их работа по-прежнему важна, и в ней они преуспевают. Тех, кто ориентирован на автономию — возможностью работать из дома или слушать музыку в наушниках в шумном офисе. Сотрудников, ориентированных на социальные связи — возможностью социализации в коллективе (вечеринки, тимбилдинг и проч.). Наконец, сотрудников, ориентированных на справедливость — регулярной демонстрацией, что правила игры равны для всех, что их не используют и не обманывают. Как только становятся ясны приоритеты, ясно и то, как взаимодействовать с сотрудниками каждого типа.
3. Базовые принципы холократии в Medium:
— Никаких кадровых служб. Максимальная автономия.
— Органическое расширение. Когда обязанностей в той или иной должности становится слишком много, нанимаем нового сотрудника.
— Разрешение конфликтов: выявляем проблемы, с которыми сталкиваются люди, записываем их и систематически разрешаем.
— Все явно и прозрачно — от правил отпусков до того, кто принимает решения в каждой сфере.
— Распределяем полномочия по принятию решений и не стремимся к консенсусу.
— Устраняем все внешние факторы, которые беспокоят людей, чтобы они могли сосредоточиться на работе.
4. Структура компании подстраивается под текущие цели. Нет жесткой иерархии «сверху вниз»: есть лишь круги, сферы, связанные друг с другом. В каждом из этих кругов есть «ключевое звено» — человек, который определяет, какие роли нужны в этом круге и кому их поручить. Один человек вполне может выполнять при этом несколько ролей. Если роль становится слишком обширной — она сама превращается в круг.
5. На совещаниях прежде всего выявляются точки напряжения — их выделяет и формулирует специально обученный человек. Затем они разрешаются одна за другой, и так «круг» движется к своей цели. Впрочем, в идеале они разрешаются еще до совещаний — в режиме личного общения.
Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.
Тонкий нерв: чем различается мотивация у мужчин и женщин
До недавнего времени о гендерных особенностях центральной нервной системы было известно относительно мало, поскольку мозг изучали в основном после смерти пациентов. Долгое время основным различием считали размер: мозг мужчин действительно на 8-15% больше, чем у женщин. В XIX веке этим фактом подкрепляли мнение, что мужчины умнее, а женщины более хрупкие и зависимые.
Интересно, что даже в конце XX века, когда стало возможным с помощью МРТ изучать строение содержимого нашего черепа и видеть, насколько мозг похож у людей разного пола, идея «мужского» и «женского» мозга все равно превалировала в науке и медиа. В общем-то, и сегодня принято считать, что мы думаем по-разному. Так ли это?
В 2000-х годах ученые начали более активно исследовать анатомические различия мозга у мужчин и женщин. Различия нейроанатомии были выявлены уже на первых этапах изучения. Так, в 2006 году ученые обнаружили, что у каждой важной части мозга есть свои особенности в зависимости от пола. Тогда было выпущено исследование «Почему пол имеет значение в нейронауке», в рамках которого был сделан вывод, что многие области мозга, ответственные за когнитивные процессы, к примеру, гиппокамп, амигдала и неокортекс, различаются у мужчин и женщин.
Амигдала, или миндалевидное тело, значительно больше у мужчин, причем даже в тех случаях, когда во внимание принимается общий размер мозга. Эта область отвечает за эмоциональные реакции, в том числе генерацию беспокойства и страха, а также эмоциональную память. Исследование показывает, что у женщин больше серого вещества, отвечающего за аналитические способности, а у мужчин — белого, ответственного за связь нейронов друг с другом. Глобальный мозговой кровоток у женщин также сильнее. Да и в целом нейрохимический состав мозга различается в зависимости от пола.
В целом ученые могут определить пол человека по 3D-изображению его мозга: согласно одному из исследований, точность составляет примерно 93,3%. Так значит, мозг все-таки отличается? Да, но основная разница по-прежнему в основном в размерах. А вот именно качественные различия, серьезно влияющие на поведенческие особенности лиц разных полов, на сегодняшний день окончательно так и не доказаны.
Джина Риппон, автор книги «Гендерный мозг. Современная нейробиология развенчивает миф о женском мозге», утверждает, что понятия «мужской» и «женский» мозг — всего лишь стереотипы. Более того, ряд исследований, на которые Риппон ссылается в книге, например, научная работа Саймона Барон-Коэна, доказывают, что «мужской» тип мозга может быть у женщин, и наоборот.
Сегодня мы знаем о так называемой нейропластичности — способности мозга изменяться, формировать новые нейронные связи и корректировать свою работу в ответ на изменения в окружающей среде. То есть наш мозг умеет приспосабливаться. Риппон объясняет, что к мальчикам и девочкам с детства относятся по-разному и это ведет к тому, что их мозг развивается неодинаково. Например, одевая своего сына в футболку с трактором, а дочку — с принцессой, вы уже влияете на них. Учитывая это обстоятельство, можно поставить под сомнение практически любые доказательства различий в мозге мужчин и женщин. Да, мозг отличается у разных полов, но сложно сказать, является ли это структурной особенностью организма или же просто результатом различного отношения и воспитания. Вероятнее всего, с возрастом разным мозг делает именно нейропластичность.
Нужно ли мужчин и женщин по-разному мотивировать
А вот в чем мужчины и женщины точно отличаются, так это в реакции на стресс. Общая реакция человека чаще всего описывается как «бей и беги», однако женщины часто наряду с ней демонстрируют также реакцию «заботься и дружи». Причина, вероятнее всего, в том, что у женщин повышен уровень гормона окситоцин, который ответственен за привязанность и доверие к другим людям. У мужчин же выше уровень адреналина, гормона, связанного со стрессом и быстротой реакции.
И нейротрансмиттерно-гормональные реакции могут объяснить разницу в мотивации представителей различных полов. Можно сделать вывод, что мужчинам важнее измеримые результаты и предвкушение победы — это адреналиновая реакция на стресс. А женщинам важно, чтобы их чаще хвалили и замечали их достижения — это окситоциновая реакция на стресс.
Это подтверждают и исследования. Так, в опросе, проведенном Hay Group, мужчины называют своей главной мотивацией личную независимость и право принимать решение. В целом мужчины — достигаторы. Сотрудникам-мужчинам необходимо ставить четкие цели, указывать дедлайны и сроки. Кроме того, мужчинам важно чувствовать себя нужными.
Женщин же больше мотивируют эмоциональные факторы. Им важно ощущать, что их уважают, а их чувства замечают. Кроме того, женщины лучше реагируют на похвалу — хотя она важна для обоих полов, женщинам признание их заслуг нужно чуть больше. Это могут быть даже небольшие похвалы: стоит лишний раз остановиться рядом со столом сотрудницы и сказать ей спасибо за небольшую выполненную задачу, обратить внимание даже на не слишком крупный результат. А уж если речь идет о крупном проекте, признавать успехи стоит на каждом этапе.
А что же насчет финансовой мотивации? Согласно одному из психологических тестирований, денежное вознаграждение не является одним из топовых вариантов мотивации для представителей обоих полов. Мужчины поставили этот параметр на пятое место, а женщины — на двенадцатое. Безусловно, если сотрудники считают, что им недоплачивают, уровень их мотивации падает. Но для многих, причём независимо от пола, предложение денежного вознаграждения не является таким уж сильным стимулом к работе. У денежного вознаграждения выиграли такие мотиваторы, как достижение результата, обучение, вдохновение (или возможность вдохновлять других), креативный подход.
Более позднее исследование показало, что офисные работники все же высоко ставят финансовые стимулы: величина зарплаты имеет одно из решающих значений в их мотивации. Однако атмосфера на рабочем месте и хорошие отношения в команде практически не проигрывают по среднему баллу ни у мужчин, ни у женщин.
Проще говоря, если вы создадите в коллективе дружеские отношения, построите слаженную команду, дадите своим сотрудникам интересную вдохновляющую задачу и поставите измеримые результаты и сроки, все это вместе мотивирует их сильнее, чем квартальная премия.
Однако нельзя забывать о разнице в мотивации у мужчин и женщин. Согласно исследованию 2018 года, основные гендерные отличия проявляются в области мотивации достижения успеха, которая состоит из двух частей: боязнь поражения и надежды на успех. Женщины обычно чуть больше опасаются провала, чем мужчины, — а те, в свою очередь, несколько чаще рассчитывают на победу. Поэтому для мотивации мужчин подходит SCARF-модель, помогающая двигаться к успеху, а женщинам нужна авторизация результатов, которая показывает, чего они уже добились.
Как же мотивировать? Вариант для мужчин: SCARF-модель
Мужчин эффективнее мотивировать, демонстрируя им будущее, которого они смогут достичь в компании. Они сильнее всего вдохновляются, если видят четкие цели и могут получать понятные измеримые результаты. В этом помогает модель SCARF.
SCARF-модель включает в себя пять областей социального опыта человека:
Статус (Status) — покажите, что работа важна для других. Помогает создание профессиональных сообществ, наставничество одних сотрудников, обучение других.
Определенность (Certainty) — дайте уверенность в будущем. Сложные проекты стоит делить на понятные шаги и задания. Помогают также регулярные встречи и обсуждение достигнутого прогресса и будущих шагов.
Автономия (Autonomy) — дайте возможность выбора и ощущение контроля над событиями. В командной работе автономия обычно снижается, так что важно дать команде область, в которой они сами принимают решения — хотя бы позволить самостоятельно обустраивать рабочие места, самовыражаться.
Связанность (Relatedness) — продемонстрируйте дружеские отношения, безопасность окружения. Чувству связанности способствуют неформальные встречи вне работы. Также небольшие коллективы являются более дружными, чем обширные команды.
Справедливость (Fairness) — пожалуй, самый субъективный рычаг. Чтобы участники команды ощущали справедливость, необходимо, чтобы ко всем было равное отношение. Помогает повышение прозрачности, схожий уровень оплаты, понятные и действующие для всех правила.
SCARF-модель опирается на исследования мозга, и в данном случае мотивация основывается на восприятии задачи как угрозы или награды. Мотивация контролируется в первую очередь подкорковыми частями мозга, и при постановке задачи важно понимать, какой будет первая истинная реакция у сотрудника, как он ее воспримет.
Чтобы примерно это оценить, проведите следующее упражнение. По каждому из параметров SCARF, например, по статусу, задайте себе такой вопрос: как человек может воспринять мое сообщение? Повышает оно его статус сейчас или в перспективе или понижает? За каждое повышение ставьте +1, за понижение снимайте один балл, если сообщение ничего не меняет, оставляйте 0. В итоге вы получите число от −5 до +5. Если получили минус, то задача будет воспринята мозгом как угроза, а значит, и мотивации на ее выполнение не будет. Если же вы в плюсе, то мозг увидит эту задачу как награду, а значит, у человека изначально будет внутренняя мотивация для ее выполнения.
Авторизация результата для мотивации женщин
Женщинам важны не столько четкие и измеримые цели, сколько авторизация результата. Важно демонстрировать, что вы видите приложенные усилия и цените их.
Авторизация результата — это протокол, то есть список вопросов, на которые нужно ответить после завершения задачи. В идеале авторизацию результата нужно делать после каждой задачи, но не реже раза в день. Ее можно делать в уме, но лучше письменно. Авторизация результата помогает понять, что именно человек сделал, в чем он отличился (а если результат негативный, то какой следующий шаг). Также с помощью протокола можно понять, как повторить шаги для достижения результата, а главное, прикрепить результат к роли и личности. Благодаря авторизации сотрудник перестает сомневаться в своей ценности, сможет брать более амбициозные задачи и меньше зависеть от внешних условий и подкрепления. Мотивация в этом случае будет подкрепляться изнутри.
Протокол авторизации результата выглядит так:
Шаг 1: Напишите, какие были стартовые условия для задачи и какие внешние условия. Было ли начато выполнение задачи или нет, какие вводные.
Шаг 2: Перечислите все, что сделали для выполнения задачи. Важно использовать слова «я сделала, я пошла, я напечатала» — так мозг четко осознает, что именно вы делали. Если этого не сделать, велик риск возникновения синдрома самозванца. Мозг решит, что «случайно повезло», потому что не отследит, что вы реально сделали для получения результата.
Шаг 3: Опишите результат. Как он выглядит, чем является. Это помогает точно определить, что результат действительно получен.
Шаг 4: Определите, как вы будете использовать полученный результат. Он поможет вам выполнить другие задачи? Он даст почувствовать свою ценность в коллективе? Он покажет, что вы сделали для достижения цели компании?
Руководитель может обучить сотрудников авторизации результата и таким образом усилить их мотивацию к выполнению задач, а может использовать эти шаги для мотивационной беседы с подчиненными, тогда сотрудник будет чувствовать себя эффективным, достигающим результатов и принятым в коллективе.