Мы не управляем тем что не измеряем
Друкер этого не говорил: почему опасно управлять тем, что можно измерить
Основательница Ness Labs Энн-Лаура Ле Канф развеивает популярное в управленческих кругах заблуждение
В управленческих кругах есть одна очень популярная цитата — «тем, что измеряется, можно управлять» — которая часто ошибочно приписывается известному консультанту по менеджменту Питеру Друкеру. Во-первых, Друкер никогда этого не говорил, во-вторых, он на самом деле так не считал, в-третьих, эта мысль ошибочна.
Испорченный телефон
Кажется, эта идея впервые появилась в статье В. Ф. Риджвея, опубликованной в 1956 году. В ней он утверждал, что следует быть более осторожными при использовании количественных показателей:
«Количественные показатели эффективности — это инструменты, и они, безусловно, полезны. Но исследования показывают, что в результате недостаточного знания всех эффектов и последствий их используют беспорядочно и слишком им доверяют. Разумное использование средства требует осознания возможных побочных эффектов и реакций. В противном случае непродуманное использование может привести к побочным эффектам и реакциям, перевешивающим пользу (…) Лекарство иногда хуже, чем болезнь».
Название статьи — «Дисфункциональные последствия измерений производительности» — довольно четко демонстрирует позицию Риджвея. Как выразился журналист Саймон Колкин: «Тем, что измеряется, можно управлять — даже когда измерять и управлять этим бессмысленно и даже если это идет вразрез с целью организации».
Каким-то образом игра в испорченный телефон привела к усеченной версии этой мысли, которая потеряла самую важную часть — об осторожности с измерениями. Что касается Друкера, то в книге «Эффективный руководитель» он на самом деле сказал следующее: «Поскольку интеллектуальную работу нельзя измерить так, как можно измерить физический труд, невозможно сказать работнику умственного труда в нескольких простых словах, правильным ли делом он занят и насколько хорошо он его выполняет». Не совсем то же самое, не так ли?
Недальновидность измерений
Проблема не в измерениях в целом, а в слепом их использовании и уверенности в том, что это всегда правильно. Такая недальновидность может привести к разным проблемам на индивидуальном, корпоративном и общественном уровнях.
Значит ли это, что мы не должны ничего измерять и оценивать? В. Ф. Риджвей не был настолько категоричен. Он рекомендовал подход, учитывающий мотивационные и поведенческие последствия оценки эффективности.
Обдуманная оценка
Во многих случаях — к примеру, доход, коэффициент оттока, читательская аудитория — предприятиям действительно нужны показатели для измерения производительности. Но многие из них невозможно, да и не нужно, искусственно вписывать в конкретный критерий. Есть несколько эмпирических правил, которые помогают измерять производительность с учетом таких случаев.
Помните: Питер Друкер никогда не говорил, что «тем, что измеряется, можно управлять», а недальновидность в оценках может нанести вред бизнесу, приводя к непредвиденным последствиям. Будьте внимательны при оценке производительности и примите тот факт, что некоторые факторы просто невозможно измерить.
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.
Если вы можете это измерить, значит, вы можете этим управлять
Название этой статьи является одной из мантр Джереми П. Шапиро, который представил свой доклад «When Good HR Metrics Go Bad, & How to Fix Them (Когда HR-метрики ухудшаются и как это исправить)» на ежегодном семинаре «Society for Human Resource Management».
Ваши метрики не привязаны к результатам (экономическим выгодам)? Значит, как говорит Шапиро, их нужно исправить. Например, обычной единицей измерения в HR является время, необходимое для заполнения вакансии. Но когда у вас есть статистика за определенный период, она не может вам помочь определить, где именно есть проблема. В таком случае, вы не можете повлиять на результат.
Шапиро является соавтором «Ultimate Performance: Measuring Human Resources at Work» (Wiley, 2007) и вице-президентом «Bernard Hodes Group». Он отмечает, что просто измерение текучести рабочей силы не может особо никому помочь. А все потому, что менеджеры по найму обвиняют HR в текучести кадров. Но выходное интервью показывает, что многие сотрудники, которые уходят из компании, обвиняют в этом именно менеджеров по подбору персонала (так как именно из-за них работники приняли решение уйти). Чтобы исправить эту ситуацию, необходимо разделить менеджеров по подбору на три группы (согласно уровню их производительности), а затем измерить текучесть кадров в каждой группе. Когда вы сможете определить менеджеров, которые сталкиваются с высоким уровнем текучести кадров, вы сможете помочь им улучшить свою работу, присвоив каждому по более опытному наставнику.
«В некоторых организациях», говорит Шапиро, «уровень текучести персонала слишком низкий». Он слышал, как некоторые наблюдательно язвительно отметили, что «некоторые люди мысленно покидают компанию, но продолжают в ней трудиться и дальше». Еще одной хорошей вещью для измерений является рентабельность обучения, как говорит Шапиро. Разделите учеников на две группы и примените в каждой из них разную форму обучения, а затем проанализируйте экономические результаты (выгоды) каждой из них. «Измерять, чтобы управлять» является второй из четырех мантр Шапиро.
Даже хорошие метрики не будут эффективными, если они не соответствуют целям организации или вы их предоставляете не тем людям. Шапиро предостерегает, что не стоит путать HR-метрики, которые необходимы вам для выполнения ваших функций с показателями, которые может потребовать от вас высшее руководство. На самом деле, вам могут понадобиться три информационные панели («dashboards»): для HR, топ-менеджмента и других менеджеров (линейных и по подбору). Позвольте топ-менеджерам сообщить вам, чтобы они хотели измерить, так как многих может интересовать только производительность новых сотрудников (то есть, качество найма). Финансовый отдел и операционные ведомства также должны проинформировать вас о своих целях, а вы, в свою очередь, будете моделировать свои задачи в координации с ними.
Помните также и о том, что любой бизнес постоянно меняется (поэтому он и расходится с вашими метриками). Шапиро отмечает, что гораздо легче постоянно обновлять метрики в соответствии с изменениями, чем пытаться создать из ничего правильные метрики. Убедитесь в том, что менеджеры анализируют результаты вашей работы каждый раз, когда вы их им предоставляете (в противном случае вы можете заниматься измерением не тех вещей или предоставлять метрики не тем людям).
Третья мантра Шапиро звучит так: «Слишком много таблиц – огромная ошибка». Данные, полученные на уровне одного отдела, которые, как правило, собираются «вручную», могут содержать 5% ошибок. Этот показатель растет в геометрической прогрессии, когда собираются показатели в масштабе всей организации. И в такой ситуации, очень сложно обнаружить и проанализировать все ошибки.
Рассмотрим поближе
Шапиро считает, что HR должен показывать высшему руководству значение его функций (через числа). Лучшая формулировка цели, по словам Шапиро, звучит так: «С помощью управления человеческим капиталом мы сможем увеличить доходы Х-отдела на 5%». Затем, предоставляя метрики, вы сможете показать, что цель была достигнута и как это осуществлялось. Тем не менее, многие из показателей, такие как текучесть кадров или время на заполнение вакансии, не могут вам оказать существенную помощь, так как они должны быть рассчитаны еще до начала работы над более перспективными мерами.
Лучшим способом уменьшить количество ошибок, по мнению Шапиро, является инвестирование в хорошее программное обеспечение для ввода данных. Он также считает, что медиана может дать более точную картину, чем использование среднего арифметического значения, которое может быть искажено результатами одного или двух «выбросов». Например, менеджер по подбору, который никогда не закрывает заполненные позиции, искусственно искажает значение среднего арифметического времени, необходимого для заполнения вакансии. Но Шапиро также предупреждает, что не стоит переключаться между «медианой» и «средним арифметическим». Придерживайтесь той схемы, которую вы выбрали.
Четвертая мантра Шапиро заключается в том, что вы и ваши метрики должны заслужить и сохранить доверие менеджеров. Периодически встречайтесь с вашим руководством – это увеличит доверие. Что касается веры в ваши цифры, как подчеркивает Шапиро, то вы должны быть абсолютно надежны в предоставлении отчетов (пропустив одно собрание в понедельник или отправив отчет на несколько часов позже – и доверие к вам может куда-то ускользнуть).
Проверяйте каждую метрику не менее трех раз, прежде чем отправить ее руководству. Ваши расчеты должны быть всегда полными и прозрачными. Шапиро считает, что в этой сфере не должно существовать такого понятия как «слишком много информации». Он рекомендует размещать формулы ваших расчетов в верхней части каждой таблицы, а также знакомить с методами своей работы через интранет компании. Кроме того, следует делать выборочные проверки точности ваших отчетов.
Наконец, пусть ваши менеджеры делают свои собственные выводы из докладов. Если вы будете объяснять, какое значение имеет каждая метрика или метод, то это может расцениваться как покровительство. Даже если в вашей голове созревает полезная идея: «Посмотрите, что мы еще можем получить из этих цифр», не спешите указывать на это. Убедитесь, что вы получили доверие менеджера, а затем спокойно скажите о своем предложении. Вы хотите создать дух сотрудничества, а не парад вашего собственного опыта.
112 мудрых законов. Законы Вселенной
112 мудрых законов. Законы Вселенной.
3. Ты не знаешь, что нужно Вселенной.
5. Нет того, что называют правильно и неправильно, тебе неведомо, что есть что.
6. Нет плохого, есть то, что тебя огорчает.
7. Нет хорошего, есть то, что тебя радует.
8. Вселенная слишком велика, чтобы ты мог повредить ей.
10. Твои ошибки не погубят Вселенную.
11. Не ищи истину, ее нет. А если она и есть, то она не нужна тебе.
12. Не ищи смысла в жизни, если он и существует, то лежит за ее пределами.
13. Как ты определишь цель того, что делаешь? И принадлежит ли она тебе?
14. Не беспокойся за себя. На самом деле Вселенная тобой слишком дорожит, чтобы ты пропал зря.
15. Не ищи своей вины. Ни в чем нет твоей вины.
17. Если то, что ты делаешь, трудно тебе, подумай, нужно ли тебе это.
18. Делай только то, что дается тебе легче всего, но делай это изо всех сил.
19. Если что-то ты делаешь случайно, ты делаешь это нарочно.
20. Поддерживай то, что нравится тебе и ускользай от того, что тебе не нравиться.
21. Если ты можешь исправить последствия соей ошибки, то ты еще не ошибся.
22. То, что случается, случается вовремя.
23. Порой поиски правильного решения обойдутся тебе дороже ошибки.
24. Происходящее происходит помимо твоей воли, но в твоей воле принять, это или не принять.
27. Сильный сильнее всего в одиночку. Ты сам можешь выбрать, каким быть.
28. Каждый человек одинок. Сильный принимает и благословляет свое одиночество. Слабый бежит от него.
29. Будь спокоен и внимателен к Миру, тогда ты не пропустишь момент Силы.
30. Когда ты стараешься узнать о себе от других, ты им даешь власть над собой. Поэтому будь сам мерой того, что с тобой происходит.
31. Благослови упущенные возможности, ты приобрел большие возможности.
33. Не жалей о том, что радости было мало, этим ты приобретешь еще одну печаль.
36. Чем проигрышней ситуация, тем она выигрышней.
37. Не бойся того, кто пытается сломить твою волю, ибо он слаб.
39. Уступая, ты выдерживаешь испытание.
41. Не стремись быть сильнее соперника, но ищи, где соперник слабее тебя.
42. Когда любишь своего врага, ты лучше его узнаешь. Чем больше ты его узнаешь, тем больше преимущества ты получаешь над ним.
44. Кем бы ни был твой соперник, всегда старайся видеть в нем человека. И вскоре ты убедишься, что подобный подход дает тебе огромное преимущество.
46. Ты знаешь правила, но ты не знаешь всех правил, по которым живет Мир.
47. Мир изощрен, но не злонамерен.
49. Получаешь ли ты то, что делаешь?
50. Когда огонь приближается, он сначала светит, потом греет, а затем обжигает.
51. Сейчас ты бессмертен, ибо еще не умер.
52. Не пугайся проклятий, не стремись к восхвалениям, ничего нового они тебе не принесут.
53. Ты создаешь беспокойство и тревогу, когда измеряешь успех мерой похвал или порицаний.
54. не задумывайся о том, куда идти дальше, когда находишься посередине висячего моста.
57. Не борись. Ибо ты неизбежно становишься тем, против чего ты борешься.
58. Вспоминай о законе тринадцатого удара. Если однажды часы пробили тринадцать раз вместо положенных двенадцать, то такие часы надо выбросить, какую бы гарантию относительно их ремонта не давали.
59. Любое поведение состоит из противоположностей. Если ты делаешь нечто и слишком стараешься, то рано или поздно появляется противоположность этого нечто. Любое чрезмерное стремление производит свою противоположность.
60. Слишком много силы приводит к обратному результату.
61. Мудрый руководитель не формирует событие, но позволяет развернуться процессу самому. Если тебе какая-то ситуация кажется сложной, предоставь ее себе самой. Предоставленная сама себе, она сама собой и разрешиться.
62. Мудрый руководитель не блокирует процесс жесткой заданностью и не заставляет событие развиваться определенным путем.
63. Не торопи события. Позволь процессу развернуться самому.
65. Периодически покидай людей и возвращайся к молчанию. Учись возвращаться к самому себе.
67. Молчание и пустое пространство обнаруживают твое настроение. Это и есть поле твоего бытия. Силовое поле Бытия.
68. Стремитесь быть подлинно заинтересованным в себе самом. Это научит вас самоотверженности.
69. Слушай скорее легко, чем усердно. Оставь усилия, затрачиваемые на вслушивание в каждое слово. Погрузись в свое внутреннее молчание и наблюдай за собой. Тогда в тебе откроется возможность ясного мышления.
70. Познавай свои сокровенные глубины, и ты сможешь разговаривать с глубинами другого.
71. Когда ты освобождаешься от того, что ты есть, ты становишься тем, кем ты можешь быть.
72. Когда ты освобождаешься от того, что имеешь, ты получаешь то, в чем нуждаешься.
73. Когда ты ощущаешь себя наиболее разрушенным, знаю, что ты находишься в начале периода роста.
74. Когда ты ничего не желаешь, много придет к тебе.
75. Когда ты оставишь попытки внушать, ты станешь довольно внушительным.
76. Истинная способность влияния не основана на технических приемах или наборе управления. Находись в Бытии, а не в Делании.
78. Чрезмерное попытки приводят к обратным результатам.
80. Тому, кто находится в бытии, ничего не надо делать, но все оказывается сделанным.
82. Человек не обороняется и не нападает. Его прикосновение к Миру легко, почти неуловимо.
83. Проясни свою цель. Тогда ты сможешь достичь ее без суеты.
84. Наблюдай за естественными процессами. Они обладают могуществом и силой, потому что они просто существуют. Движение планет, свет Солнца, притяжение Земли. В соответствии с этими принципами работает и твой организм. Свобода наступает, когда ты начинаешь подчиняться естественному порядку. Свобода приходит из подчинения. Помни, что ты также являешься частью естественного процесса.
85. Когда ты пребываешь, вне событий, медитируй над вопросом: Что происходит, когда ничего не происходит?
86. Нет разницы между Что происходит и Как это происходит.
88. Твое влияние начинается с тебя и распространяется дальше, как рябь на воде.
89. Оставайся нейтральным и не принимай ничью позицию.
90. Доверяй тому, что происходит. Принимай то, что происходит. Доверяя и принимая, ты сохраняешь силу.
94. Избегай спора и не дай спорщику вовлечь тебя. Не становись соучастником одной глупости.
96. Думай о той Силе, что стоит за тобой, и тогда эта Сила в действительности будет стоять за тобой.
99. Пусть на время твоими учителями станут: Мрак. Ничего невозможно в нем разглядеть. Гром. Не предугадать. Кого ударит и кого поразит. Огонь. Рядом тепло, но при приближении обжигает. Учись непредсказуемости и недоступности.
103. Если ты знаешь свой Путь, то удачи и неудачи равно продвигают тебя вперед.
104. Ты не можешь отличить удачу от неудачи, пока не доживешь до завтра.
105. Понимание выше знания.
107. Если тебя о чем-то просят, а ответного шага сделать не хотят, знай, что тебя не просят, а лишь предлагают сделать.
108. Не жалься. Не бойся. Не проси.
109. Прошлое и Будущее рождаются в Сейчас.
111. Научись говорить «нет».
112. Законы могут нарушаться только по необходимости.
Мы не управляем тем что не измеряем
ПСИХОЛОГИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ. КОУЧИНГ. запись закреплена
УПРАВЛЯТЬ МОЖНО ТЕМ, ЧТО МОЖНО ИЗМЕРИТЬ
Есть очень известная поговорка: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить»
Билл Хьюлетт, один из основателей компании эйч-пи, говорил так: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, … но всего, что измеримо, можно достичь»
Кельвин более 150 лет назад отметил, что невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Он говорил: «Если вы можете оценить то, о чем говорите, и выразить это количественно, тогда вы что-то об этом знаете, но если вы не можете это оценить и выразить количественно, тогда ваши познания скудны и неудовлетворительны».
И сейчас мне хочется поговорить о достижении стабильного чувства удовлетворённости и полноты жизни и какими способами можно влиять на это состояние в своей жизни.
Мне очень симпатичны несколько подходов. Сразу скажу, что они отчасти поверхностны и не подходят некоторым людям, чем сложнее структура личности, тем сложнее его потребности. Но большинству точно подходят. И если этим заняться целенаправленно, жизнь начнёт сильно радовать.
Первый из них, от бизнесмена, Алекса Яновского, который много лет изучал этот вопрос. Он говорит, что есть достаточно простой способ измерить свою жизненную энергию и чувство удовлетворённости жизнью. Как минимум, начинать нужно именно с этого.
Или тренировка воли (с пониманием, ради чего…)
Если здесь пусто, то чувство неудовлетворённости будет глодать регулярно. Или будет желание «запить» / «закурить» внутреннюю пустоту. Либо будет вялое, апатичное состояние, длящееся месяцами. А вспышки спонтанной радости будут редкими, при случайном воздействии внешних факторов.
2. На втором месте – собственное здоровье. Здоровье должно быть отличное. И нужно иметь план по достижению этой цели.
Духовные цели и ценности + здоровье – это основа, каркас, фундамент. Если эта связка развита слабо, то остальное не построится, так, как хотелось бы.
3. На третьем месте отношения (семья и окружение человека). Человеку нужна семья и качественные, вдохновляющие отношения. Здесь подразумевается наличие супруга (или очень близкого человека), как основы – обязательно с качественными взаимодополняющими отношениями (а не для галочки). Если отношения раздражают и обесточивают, их нужно менять. Далее можно расширять: дети, родители, другие единичные близкие родственники/единичные друзья, с которыми можно быть самим собой, вдохновляющие коллеги по работе. Нужно иметь небольшой круг людей, которые являются поддержкой, источником вдохновения и развития. Это придаёт очень много сил и уверенности. Если этого нет, то нужно над этим работать.
4. Работа и деньги. Нужно иметь вдохновляющую работу, которая приносит достаточное количество денег (чтобы хватало на всё – не только на покрытие материальных целей и целей комфорта, еще и на развитие, поддержку близких, подарки, благотворительность). Работа нужна такая, чтобы использовались и развивались все навыки, которые человек считает у себя ценными.
А также чувствовать и развивать свою ценность для общества, реализуя актуальные потребности малых или больших групп людей. И которые будут готовы платить деньги.
Как оценить свою рыночную стоимость: чем меньше людей способны качественно реализовать актуальную потребность общества, тем больше за это готов платить рынок. И, наоборот.
Теперь нужно взять большой лист бумаги, расчертить квадрат на 4 части, и подписать каждую группу:
— духовный рост и личностное развитие
И проставить честный балл в каждой группе от 0 до 5, где
5+ означает просто отлично, супер уровень!
4 – нормально, со своими плюсами и минусами
2 – очень плохо, неудовлетворительно
0 – глубокая яма, отсутствие потенциала даже в зачатке.
Мы не управляем тем что не измеряем
Сакральные Тексты запись закреплена
История происхождения цитаты:
«РОССИЯ. НАПРЯМУЮ УПРАВЛЯЕТСЯ БОГОМ. »
Данную цитату (в зависимости от перевода ее содержание может незначительно различаться) произнес его сын Иоганн Эрнст Миних (1707–1788), с 1764 г. – главный директор таможенных сборов Российской империи, в беседе с немецким протестантским теологом Антоном Фридрихом Бюшингом (1724–1793) – директором учебного заведения Петришуле (нем. St. Petri-Schule) в Санкт-Петербурге, причем, скорее всего, она имела ироничный подтекст – из содержания и обстоятельств беседы можно сделать вывод, что Миних-младший подразумевал отсутствие в России эффективного государственного управления. Авторство афоризма было изменено, предположительно, в 1910 г. и, вероятно, по недоразумению – в очерках «Итоги восемнадцатого века в России», выпущенных в Москве издательством Сытина. В книге бывшего члена Государственного Совета Российской империи В.И. Гурко «Царь и царица» (Париж, 1927) эта ошибка была повторена. С тех пор о настоящем авторстве и изначальном смысле афоризма почти не вспоминают [2].
Цитата впервые встречается в автобиографическом труде «Mемуары Антона Бюшинга» (Anton Friedrich Büsching. Eigene Lebensgeschichte in vier Stücken. Halle, 1789. S. 489) в котором тот рассказывает о российских исторических деятелях XVIII в., в том числе и о Минихах: отце-фельдмаршале и его сыне. Книга хранится в библиотеке немецкого города Галле, оцифрована и находится в свободном доступе на сайте библиотеки. Страницу с интересующей нас цитатой можно открыть по эл. ссылке: http://digital.bibliothek.uni-halle.de/hd/content/zoo…
Вот что написал Антон Фридрих Бюшинг, которому в 1765 году, вследствие решения фельдмаршала Христофора Миниха (тогда генерал-губернаторa Петербурга), пришлось оставить место пастора в церкви св. Петра в Петербурге:
«Граф Эрнст фон Минних, действительный, царский тайный советник, единственный сын генерал-фельдмаршала Минниха обладал многими лучшими качествами своего отца, но ни единым из отрицательных. Поведение его отца по отношению ко мне не понравилось Эрнстy Миннихy. За несколько дней до моего отъезда из Петербурга, когда он обедал у меня со своей свояченицей графиней фон Лесток, одна из бесед которую мы вели, побудила его сказать: «Русскaя империя имеет то преимущество перед остальными, что онa управляется непосредственно Богом. Иначе еe сохранение было бы непостижимым». Но я не согласился с тем, что это является преимуществом России, и мы поняли друг друга».
Обстоятельства же, в которых она была произнесена, наводят на мысль, что речь в ней идёт скорее всего о том, что сын фельдмаршала критически оценивает деятельность госслужащих России того периода [3].