На чем интровертная организационная культура акцентирует главное внимание
Тема 8. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Оглавление
Организационная культура — это система доминирующих в организации стереотипов поведения, правил, ценностей и целей, благодаря которым организация приобретает внутреннюю устойчивость и эффективно адаптируется во внешней среде.
Одна из самых важных проблем — «окультуривания организации» – состоит в желании менеджера навязать определенные ценности и поведенческие модели при одновременном спонтанном формировании в рамках неформальных групп организационных ценностей. Культура формируется при взаимодействии указанных процессов. Если менеджер не «слышит» собственный персонал, то декларированные ценности заметно отличаются от сформированных спонтанно, и в этом случае культура играет не позитивную, а негативную роль.
Организационная культура может быть как активной, так и пассивной.
8.1. Свойства активной и пассивной культуры
Активная культура:
Пассивная культура:
Культуры различаются еще и по манере реагирования на проявления отрицательной активности. Активная культура регулирует или ликвидирует такие проявления, а пассивная принимает их как данность. Кроме того, механизм самоконтроля за различными проявлениями активности также диагностирует активную культуру.
Организационные действия, способствующие значимости активной культуры, следующие:
В процессах активизации культуры наиболее значимы децентрализм и автономность структурных подразделений.
Стратегические целевые установки принимаются в компании только при учете интересов всех групп организации.
В культуре процессы активизации происходят в соответствии со следующими факторами:
Препятствия процессам активизации культуры
1. Несоответствие организационной культуры национальному, региональному и муниципальному контекстам.
Национальный контекст, например, описывается как положительными (открытость, способность к самоопределению и взаимовыручке, ответ на вызов со стороны сложных задач), так и отрицательными свойствами (наказуемость инициативы, большой потенциал экспертной власти, пассивность перед задачами, не решенными ранее другими).
Противостоять влиянию контекста можно с помощью положительного имиджа организации.
2. Внутренний разлад между различными субкультурами.
В организации существует субкультура рядовых сотрудников, которые считают, что от их точки зрения ничего не зависит, следовательно, данная группа сотрудников формирует пассивные ценности. Субкультура руководителей (по существу активная, но поддерживающая пассивность культуры рядовых исполнителей), а также субкультура руководителей и специалистов среднего уровня, имеющая признаки как активности, так и пассивности, но трансформирующаяся в определенное состояние только при определенных организационных ценностях.
3. В организации не представлены сотрудники, способные инициировать и транслировать ценности активной культуры.
Культура наиболее эффективно распространяет активные ценности только с помощью определенных носителей.
8.2. Типологии организационных культур
Типология культур Ханди
Данная типология основана на концепции жизненного цикла организации. Ниже представлена схема жизненного цикла организации:
Рис. 8.1. Показатель результативности
этап – преднатальный. В этот период вынашивается организационная идея и определяется профиль организации в связи с имеющимися ресурсами, компетенцией, носителями которой являются сотрудники, изначально востребованные в новой системе.
этап – период первичного позиционирования – характеризуется выходом организации в конкурентную среду, изучением процессов и закономерностей в среде и формированием направлений специализации. Структура данной организации простая, неформальная, не иерархичная, гибкая, со свойствами ротации кадров и процесса перераспределения задач, полномочий, ответственности.
Наиболее значимые ресурсы сосредоточены в руках одного человека (руководителя, прародителя организации), поэтому основные усилия сотрудников направлены на обретение влияния (власти) над лидером. Именно поэтому данная культура носит название культуры власти, или культуры Зевса. Цели и пример поведения определяется руководителем (часто собственником организации).
этап – стадия активного роста. О том, что организация вступает в стадию активного роста, свидетельствует темп изменений показателей ее результативности. Источником конкурентного преимущества является не столько способность адаптироваться, сколько организационная устойчивость. В этой стадии формируется линейно-функциональная бюрократическая структура и культура Аполлона (ролевая).
Название этой культуры связано с процессами регламентации, инструкциями, положениями, методами мотивирования сотрудников, оказывающих влияние на процесс формирования в организации ролей и зон влияния. Наибольшую поддержку в этой связи сотрудники получают от культуры с богатыми традициями, ценностями и возможностями для взаимодействия. Несмотря на пассивность данной культуры, она является наиболее разнообразной и представительной.
этап – стадия зрелости. В этой стадии формируется дивизионная, матричная и командная структуры. Эти структуры ориентированы на решение нетривиальной задачи, и, следовательно, культура, которая формируется в рамках такой организации, носит название культуры Афины (задач). Приоритетные ценности такой культуры: коллективизм, взаимодействие, новаторство, творчество. В качестве недостатка данного культурного феномена можно назвать необходимость постоянно поддерживать баланс между устойчивостью и гибкостью.
стадия – стадия спада (кризиса). На данной стадии цель организации состоит в удержании ресурсов, сохранении компетенции и поддержании репутационной стоимости, позволяющей организации вступить в повторный цикл.
Наилучшим образом эту задачу решает линейно-функциональное структурное построение. Культурный феномен, формирующийся в данный момент, носит название культуры Диониса (личности). Сотрудники свои собственные цели ставят превыше целей организации, и для них такая культура может быть весьма опасной в отличие от антикризисных управляющих, воспринимающих данную культуру как возможность собственного роста.
8.3. Типология культур по Дж. Соненфельду
Формируется в быстроменяющейся среде, связанной с высоким риском и необходимостью обратной связи. Культура активная, открытая; характеристика для компаний, поддерживающих свое конкурентное преимущество новизной продукта и постоянным участием в проектах. Культура «бейсбольной команды» формируется в условиях, когда внешняя среда требует обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся и вознаграждаются талант, новаторство и производительный труд. Наиболее ценные сотрудники превращаются в «свободных агентов», за их услуги борются различные компании. Данный тип формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях: производство кинофильмов, рекламы, разработка программного обеспечения, будущее которых определяется уровнем новизны продукта или проекта.
В рамках данной культуры новый специалист получает возможность медленного поступательного карьерного роста, возможность освоить несколько направленных действий. Культура поддерживается традициями, а основным ориентиром является опыт, возраст, коллективизм, взаимодействие. Культура пассивная, характерна для крупных корпораций, производственных систем и финансово-кредитных организаций. Для «клубной» культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся опыт и возраст. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера напоминает военную: работник приходит в компанию молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. Стимулирование в «клубе» носит внутренний характер. От работников ожидают медленного и постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. «Клубная» культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компания является закрытой, не способной и не желающей проводить перемены.
В «академию» также нанимаются молодые рекрутеры, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от «клуба» работники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою «колею» и становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продвижения по службе становится трудолюбие и профессионализм. «Академические» культуры можно встретить во многих «возрастных» компаниях (Coca-Cola, Ford, GM) и университетах. Специализация приводит к формированию у сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильных средах «академия» весьма эффективна.
Культура «крепости» обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. Крепость не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды реструктуризации и сокращения компании, когда организация приспосабливается к условиям внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она представляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров. Те из них, кто преуспевает в таких условиях (как Ли Якокка), становятся известными личностями в своей стране или в отрасли.
Факторы, влияющие на организационную культуру
Классификация и основные типы организационной культуры
Классификация организационной культуры необходима для определения и анализа ее основных типов с целью выявления специфических черт культуры каждой конкретной организации, а также разработки адекватных методов ее совершенствования.
Классификация организационной культуры должна обладать прикладным характером, предоставляя возможность руководителям организаций определить тип культуры своей фирмы. Тип организационной культуры является одним из показателей ее комплексной оценки, на основании которой формируется стратегия ее формирования и развития.
Классификация может служить в качестве инструмента при проведении сравнительного анализа организационных культур нескольких фирм, или различных подразделений одной фирмы. Такой анализ может оказать помощь в выявлении причин конфликтов, отсутствия сотрудничества между подразделениями, которые могут быть обусловлены культурными различиями.
Под типом организационной культуры понимается определенная группа культур, объединенных по общему, наиболее существенному признаку, отличающему данный тип от других.
Эдгар Шейн, американский исследователь, выделяет объективную и субъективную культуру.
Объективная организационная культура связывается с физическим окружением фирмы: здание, его внешний вид, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма интерьера, удобства, кафетерии, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды и т.д.
Субъективная организационная культура включает в себя разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (герои организации, истории и мифы о лидерах и самой организации, обряды, язык и стиль общения работников). Субъективная организационная культура создает основу для формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различия между схожими на вид организационными культурами.
Известный профессор Лондонской школы бизнеса Чарльз Хэнди определил четыре основных типов организационной культуры: культура Власти, культура Роли, культура Задачи и культура Личности, которые отличаются характером управления организацией. Американский исследователи К.Камерон и Р.Куинн счиатют, что существуют следующие типы организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная.
Организации с клановой культурой фокусируют внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях, добром чувстве к потребителям, лидеры – воспитатели. Организация объединяется за счет преданности и традиций. Высокое значение придается моральному климату, сплоченности коллектива. Успех определяется добрым чувством к потребителям и заботе о людях. Организации с адхократическим типом культуры фокусируют внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подхода к людям. Люди готовы идти на риск, лидеры – новаторы. Связывает организацию преданность экспериментированию и новаторству. Успех означает производства уникальных новых продуктов.
Поощряется личная инициативы и свобода.
Иерархическая культура характерна для организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В организациях с иерархической культурой формализованное и структурированное место работы. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех определяется в выполнении календарных графиков, низких затратах. Управление персоналом сосредоточено на гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Организации с рыночной культурой акцентируют внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Главной заботой организации является выполнение поставленной задачи и достижение цели. Лидеры – твердые руководители и жесткие конкуренты.
Организацию связывает желание побеждать. Пристальное внимание уделяется репутации и успеху фирмы. Успех определяется долей рынка, степенью проникновения на рынок.
Главное в организациях с культурой, ориентированной на роли, – процедуры, правила, предписанные функции. В центре внимания в организациях с культурой, ориентированной на задачу– выполнение задачи, способность справляться с задачей, новой ситуацией, способность адаптироваться к ней. Главное в организациях с культурой, ориентированной на человека – потенциал человека, работника, его умения. В организациях с культурой, ориентированной на власть акцент делается на росте организации, а значимость работников определяется значимостью занимаемой ими должности.
По характеру развития можно выделить также «мужские» и «женские» культуры.
Мужские культуры обеспечивают связь и адекватную и своевременную реакцию на изменения во внешней среде, производят обмен информацией с нею. Мужские культуры тяготеют к динамичности, постоянному обновлению, стремлению к изменениям. При доминировании мужского начала в культуре организации будут стремиться к постоянному внедрению инноваций, качественным преобразованиям.
Женские культуры обеспечивают устойчивое функционирование организации, стремятся к сохранению, упрочению, расширению достигнутых результатов и существующих порядков. При преобладании женской культуры в организации основные усилия управляющего воздействия будут направлены на усиление и сохранение старого. Обе культуры взаимодополняемы и необходимы для нормального функционирования организации, так как в разных условиях различные культуры оказываются более целесообразными.
Голландский исследователь Гирт Хофстед, разделяет организационные культуры по следующим аспектам:
•по степени индивидуализма или коллективизма;
•по степени неприятия неопределенности, то есть степени комфорта сотрудников при необходимости принимать решения, определении будущего;
•по степени мужественности или женственности. Мужественность определяет степень настойчивости, независимости, индивидуального доминирования, поощряемого в организации;
•по дистанции между людьми, имеющими различный статус (дистанции власти), то есть в какой степени члены организации воспринимают статус и социальное положение лиц;
•по степени значимости настойчивости, статуса, бережливости, и незначительности личной стойкости, репутации, уважение традиций, взаимность услуг (Г.Хофстед назвал этот аспект «конфуцианский динамизм»).
Интровертная организационная культура характеризуется акцентированием внимания на внутренней среде организации (структуре, процессах, ресурсах), на внутренних связях и отношениях фирмы (между подразделениями, работниками). Организации с экстравертной культурой сосредотачивают внимание на внешних связях и отношениях, они направлены во внешнее окружение, активно взаимодействуют с внешней средой.
В организациях с культурой индивидуализма приоритетной ценностью является личный успех каждого работника, личная карьера, для работников характерно совершенствование собственного профессионализма, часто узко специализированного. В организациях с культурой коллективизма можно наблюдать преобладание коллективных решений, приоритет интересов и целей организации над личными интересами работников; в таких организациях высокий «командный дух», сплоченность коллектива, работники идентифицируют себя с организацией.
Во многом на организационную культуру оказывает влияние доминирующая в данном географическом регионе религия и отношение к ней индивида (наибольшее влияние в мусульманских и др. восточных культурах).
Деловые партнеры по-разному влияют на организационную культуру.
Особенности и специфика ведения бизнеса в современных условиях формируют новую культуру взаимоотношений с поставщиками сырья, материалов, оборудования, комплектующих, основанную на доверии, положительной репутации. Это связано с необходимостью точных и своевременных поставок в нужных для бесперебойного производства объемах.
Влияние поставщиков трудовых ресурсов на организационную культуру проявляется в том, насколько она может быть воспринята персоналом. Если на рынке труда преобладают низкоквалифицированные кадры, то, в условиях дефицита работников высокой квалификации и образования, будет сложно ориентировать персонал на проведение исследований, разработок, генерирование идей, творческий подход. Еще одно направление влияния данного фактора лежит в области тех социальных гарантий, которые может предоставить организация, в условиях труда, культуры организации трудового процесса. Люди будут стремиться работать в той фирме, в которой организационная культура ориентирована на заботу о своих работниках.
Современный потребитель диктует условия на рынке. Поэтому, в условиях производства широкого спектра товаров и услуг, схожих по своим потребительным свойствам и уровню качества, все большую значимость приобретает разработка фирменного стиля, создание собственной торговой марки и др. способы привлечения потребителей.
Современная ситуация требует создания новой культуры отношений с банками и другими финансовыми институтами для возможности получения кредита, страхования сделок, проведения расчетов с поставщиками и потребителями, а также предоставления социальных гарантий персоналу.
Факторы внешней среды, влияющие на организационную культуру: конкуренты, инвесторы, законодательные акты, международная и внутренняя политическая, экономическая, социальная ситуация.
Среди основных факторов внутренней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, можно выделить следующие:
•Личность создателя (основателя) организации;
•Временной период существования организации на рынке (стадия жизненного цикла);
•Сфера деятельности организации;
•Уровень образования и квалификации работников;
Влияние личности создателя (основателя) организации на организационную культуру проявляется в том, что его основные убеждения, мировоззрение, идеалы передадутся его сотрудникам и всей организации, и впоследствии будут транслироваться через поколения работающих. Так, Э.Шейн считает, что основатель организации «навязывает» ей свои представления о целях, средствах их достижения, ценностях, обусловленных его личностью, собственной культурой.
Взаимосвязь организационной культуры и жизненного цикла организации. Любая организация может быть охарактеризована определенной продолжительностью своего существования на рынке – стадией жизненного цикла. Переход организации от одной стадии жизненного цикла к другой сопровождается неизбежным изменением ее культуры. Организационная культура в процессе смены стадий жизненного цикла организации изменяется в сторону усиления индивидуализма работников и уменьшения ориентированности на инновации. Организационная культура в своем развитии также проходит определенные стадии: стадию детства, стадию роста, стадию зрелости и стадию старости. Эти стадии жизненного цикла организационной культуры совпадают со стадиями жизненного цикла организации, так как организационная культура формируется и развивается только в процессе существования и функционирования фирмы.
На разных стадиях развития организации возникают разные возможности и механизм для изменения организационной культуры. В зависимости от стадии жизненного цикла организации ее культура изменяется от гибкой, неформальной к коллективной, семейственной, а затем – к формальным отношениям, к ужесточению контроля; на следующем этапе происходит смещение центра внимания с контроля собственных процессов на потребителя, рынок.
Размер организации также влияет на организационную культуру. Так, для малых, средних и крупных предприятий могут различаться приоритетные цели (например, завоевание рынка, расширение, или удержание доли рынка).
Своей спецификой обладают внешние и внутренние связи и отношения. Для крупных предприятий важное место занимает вопрос объединения персонала, иерархии управления, культурной адаптации новых работников и т.д.
Влияние сферы деятельности на организационную культуру. Организации, занятые в различных сферах деятельности будут обладать различными культурами, как по основополагающим целям, так и по ценностям, культуре организации трудового процесса, коммуникациям и т.д. (табл.1.10).
Для сферы услуг (торговля, транспорт, консалтинг), а также для топливно-энергетического комплекса характерен акцент на личном авторитете и доверии, на высоком уровне узкоспециализированном профессионализме. Промышленность и финансовая сфера требуют кроме этого умения работать в команде, делегировать полномочия, ответственность. В сфере отдыха и туризма преобладает требование универсализма и возможности сотрудников работать в различных областях. Для связи и строительства личный авторитет и доверие незначительны.
Влияние уровня образования и квалификации работников на организационную культуру проявляется в том, какие ценности смогут воспринять работники, насколько возможно проявление творческого подхода и инициативности с их стороны, какие и в каком количестве необходимы мероприятия для обучения, ротации, повышения квалификации работников и т.д.
Если персонал не понимает создаваемой руководством организационной культуры, не принимает ее, то она останется только декларируемой, а истинная, реально существующая культура будет совсем иной.
Влияние располагаемых ресурсов на организационную культуру заключается в том, насколько процесс ее формирования и развития обеспечен необходимыми ресурсами, насколько они соответствуют требованиям по качеству и количеству.
Технология производства (оказания услуг) является фактором, находящимся в тесной взаимосвязи с организационной культурой. Так, если в организации применяется современная технология, можно говорить об организационной культуре, ориентированной на современные требования внешней среды, производство продукции высокого качества, удовлетворение потребителей, создания благоприятных условий для труда рабочих, проведение исследований и разработок, соблюдения мер экологической безопасности и т.п.
Среди всей совокупности факторов можно выделить шесть основных, оказывающих наибольшее влияние на организационную культуру: национальная культура и менталитет, личность создателя организации, временной период существования фирмы на рынке, размер организации, сфера деятельности и уровень образования и квалификации работников.