На чем основываются ситуационные теории лидерства
Ситуационные теории лидерства.
Решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.
Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.
В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.
См.также: Модель Фидлера
Большое значение имеет теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара. В ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работников, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, т.е. является характеристикой конкретной ситуации.
Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Герси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников.
Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала:
Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации.
Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Она выделяет пять стилей лидерства, представляющих континуум, от автократического стиля принятия решений (AI и АИ), консультативного (CI и СИ) и до группового (стиля полного участия) (GII):
Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации (проблемы), для оценки которой разработаны семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев: значение качества решения; наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения; степень структурированности проблемы; значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения; вероятность поддержки автократического решения руководителя; степень мотивации подчиненных при решении проблемы; вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума-Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но в то же время подверглась серьезной критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.
Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в зависимости от ситуационных факторов.
В настоящее время прочно утвердилось мнение, что эффективность лидерства имеет ситуационный характер и зависит от предпочтений, личностных качеств подчиненных, степени их веры в свои силы и возможности воздействовать на ситуацию. Лидерство обусловливают также черты личности самого руководителя, его интеллектуальные, личностные, деловые и профессиональные качества. Они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений.
В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Эффективным окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию.Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, пределы своего влияния на исполнителей.
В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому успешным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды.
Руководитель и его роль по Г.Минцбергу. Личные профессиональные качества современного руководителя.
Ролевая типология, составленная Г. Минцбергом, сильно отличается от типологии представленной Л. Д. Кудряшевой. В основе типологии Г. Минцберга лежат понятия о видах общественных ролей.
Данная типология включает в себя:
1. Межличностные роли, которые отличаются порядком построения отношений и формой взаимосвязи. (Руководитель, лидер, связующее звено)
2. Информационные роли, которые связаны со степенью инициативности в средствах связи. (Занимающийся сбором информации, ее распространитель, эксперт)
3. Функциональные роли, которые относятся к принятию решений. (Предприниматель, корректор, распределяющий ресурсы, занимающийся переговорами)
Г. Минцберг утверждает, что все руководители склонны менять свои роли в связи с требованием ситуации и на разных стадиях своей управленческой деятельности. Таким образом, можно прийти к выводу, что овладение этими ролями неразрывно связано с процессом адаптации руководителей в профессиональной сфере.
Кадры организации
Всем известна фраза «Кадры решают все», и с этим нельзя не согласиться. При неправильно подобранных кадрах, предприятие или организация не смогут эффективно работать. Каждое предприятие при этом имеет свои особенности. В условиях рынка и усиливающейся конкуренции проблемы, связанные с кадрами, становятся особенно актуальными. Любая организация может достичь самых высоких целей, любых прибылей при наличии одного условия – если у неё есть специалисты, способные решать поставленные задачи. Так что же такое кадры предприятии?
Под кадрами предприятия понимается совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной деятельностью.
В зависимости от выполняемых ими функций кадры предприятия делятся на следующие категории: рабочие основные и вспомогательные, руководители, специалисты, служащие.
К специалистам относятся лица, осуществляющие техническое и организационное обслуживание, руководство производством и обслуживанием. Это работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами: бухгалтера, экономисты, инженеры, юрисконсультанты, техники, механики и т.д.
Младший обслуживающий персонал (МОП) – это работники, выполняющие работы по содержанию чистоты на предприятии, по обслуживанию аппарата управления, а так же другие подсобные рабочие (дворник). К ученикам относятся лица, проходящие производственное обучение, или частично участвующие в производстве.
К служащим относятся работники, осуществляющие финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые и другие функции; осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание: агенты по снабжению, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, экспедиторы и др. Квалификация работника определяется уровнем специальных знаний и практических навыков и характеризует степень сложности выполняемого им конкретного вида работы.
К руководителям относят работников, занимающих должности руководителя предприятия. Это лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы. По уровню, занимаемому в общественно системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового звена (мастера, прорабы, начальники небольших цехов), среднего звена (директора предприятий, генеральные директора объединений, начальники крупных цехов) и высшего звена (руководители финансово-промышленных групп, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных отделов министерств, ведомств).
Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации.
Профессия – это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства.
Специальность – это вид деятельности в пределах данной профессии, которая имеет специфические особенности и требует от работника специальных знаний и навыков.
Квалификация – это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности.
Ситуационная теория лидерства
Вы будете перенаправлены на Автор24
Сущность ситуационного подхода к лидерству
Основная идея ситуационной теории лидерства заключается в отрицании существования идеального лидерского стиля. По мнению специалистов, придерживающихся ситуационного подхода к лидерству, выбор стиля лидерства зависит от конкретных обстоятельств.
Основной задачей лидера в соответствии с ситуационным подходом становится выбор стратегии (стиля), наилучшим образом отвечающей выполнению задач и достижению цели в тех или иных условиях. Таким образом, в рамках ситуационной теории лидерства лучшим лидером будет считаться тот, который обладает способностью быстро и эффективно адаптировать свой лидерский стиль к обстоятельствам и различным факторам внешней среды.
Наиболее известной среди приверженцев ситуационной теории лидерства является теория Херси-Бланшара. В соответствии с ней выделяют четыре основных лидерских стиля управления:
Лидерство и уровни развития
На выбор лидерского стиля в соответствии с ситуационным подходом влияет множество различных факторов. Одним из ключевых факторов влияния является уровень развития людей или группы, подчиненных лидеру.
Уровень развития (maturity) – уровень знаний и подготовки людей к выполнению поставленной задачи.
Херси и Бланшар выделяют четыре основных уровня развития, каждому из которых соответствует определенный стиль руководства:
Готовые работы на аналогичную тему
Использование уровня развития как индикатора для выбора стиля лидерства представляет собой наиболее популярную ситуационную модель лидерства. В рамках этой модели начало проекта, когда подчиненным недостаточно знаний и интереса для самостоятельного выполнения работы, характеризуется директивным стилем управления. По мере повышения уровня развития лидер изменяет стиль руководства на более свободный, переходя в итоге к делегированию. Данная модель лидерства отражает гибкость и способность к адаптации, характерные для эффективного лидера.
Ситуационный подход к лидерству принимает во внимание сложность и изменяемость внешней среды, а также особенности динамики человеческого поведения в рамках социума.
Ситуационные факторы лидерства
Помимо уровня развития подчиненных, выделяют еще и другие факторы, которые следует учитывать лидеру в процессе оценки ситуации с целью выбора стиля управления:
Ситуационное лидерство
Теория, рассматривающая ситуационное лидерство, не конкретизирует методику управления коллективом. Лидер выбирает стратегию руководства согласно сложности задачи и способов ее реализации. Ситуационная модель определяет эффективного руководителя как человека, быстро адаптирующего стиль постановки задач к проблематике ситуации.
Ситуационный подход в теории лидерства
Согласно ситуационной теории лидерства руководитель взаимодействует с группой, диагностируя проблему, межличностные отношения, проявляя гибкость и партнерскую поддержку подчиненных. Главный принцип ситуационного руководства— интегрированное сочетание нескольких уровней:
Ситуационное лидерство заключается в донесении до коллектива особенностей выполнения работы, его участии в командной деятельности. Руководитель выбирает тип поощрения, оказывают социальную, профессиональную и эмоциональную поддержку. Персонал должен иметь желание, обладать опытом, навыками, знаниями и мотивацией, необходимыми для осуществления проекта.
Ситуационные теории лидерств
Ситуационная теория лидерства была озвучена Полом Херси и Кеном Бланшаром в 1960 году. Другие представители ситуационного подхода в теории лидерства ориентировались на их модель. Известны еще 4 ситуативных концепции: руководство Фидлера, «путь — цель» Митчелла — Хауза, принятие решений Врума — Йеттона — Яго и модель Стинсона — Джонсона.
Теория ситуационного лидерства Херси и Бланшара
Ситуационное лидерство в концепции Херси — Бланшара определяется различной степенью готовности подчиненного выполнять задачи руководства. Необходимый уровень готовности выражается способностью человека выполнить проект, его желанием и уверенностью в своих силах. Сотрудникобладает навыками, знаниями, практическим опытом, моральной и материальной мотивацией.
Ориентация персонала на выполнение задачи определяет стиль управления лидера:
Согласно ситуационной модели лидерства, разработанной Херси и Бланшаром, между степенью развития команды и стилем управления существует прямая связь. Директивный стиль используется для взаимодействия с персоналом на низкой стадии развития, наставническийстиль— для команды на средней стадии. Поддерживающий стиль актуален при отсутствии у сотрудников мотивации, а делегирующий — только в высокоразвитом коллективе.
Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона
Подход Стинсона — Джонсона к ситуационному лидерству основывается на прямой зависимости интереса руководства и структуры работы. Модель освещает стиль управления, выбранный в соответствии с качеством группы и степенью сложности заданий. Согласно этой модели высокий интерес к работе и низкий – к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих ситуациях:
Высокий интерес к работе от руководителя:
Низкий интерес к работе:
Модель ситуационного лидерства Фидлера
Фред Фидлер рассматривает ситуационное лидерство как прямую зависимость производительности коллектива от стиля руководства и благоприятности сложившейся ситуации. Для выявления динамики развития лидера и команды исследователь создал методику LPC с 8-балльной шкалой оценивания. Концепция учитывает ситуативные переменные:
Эффективное лидерство по Фидлеру достигается путем демонстрации управления, ориентированного на работу, партнерские отношения с эмоциональной оценкой руководителя. Модель анализа имеет практическое значение, поскольку позволяет выбирать тип управления в зависимости от проблемной ситуации.
Сравнительная характеристика ситуационных теорий лидерства
Ситуационные теории лидерства утверждают, что стратегия управленца адаптируется к реализации задачи по сложности и структурированности. Составители ситуативных концепций иллюстрируют неправомерность рассмотрения лидерства как личностного продукта. Становление лидера происходит в результате ситуаций, которые могут сменять друг друга. Выводы ученых аргументируются тремя положениями:
Теория ситуационного лидерства практически не анализирует индивидуальные качества руководителя, не рассматривает процесс его позиционирования коллективом. Некоторые исследователи не углубляются во взаимоотношения начальства и людей, абсолютизируют внешние для команды факторы.
Примеры ситуационного лидерства
Возможности реализации ситуационного лидерства у человека проявляются в возрасте 30–35 лет, когда он приобретает существенный жизненный опыт. С точки зрения менеджмента к ситуационному стилю лидерства относится поведение следующих групп.
1. Игроки. Знают особенности человеческого характера, причины их поведения и управляют группой для достижения личных целей. Ведение игры со сменой социальных ролей свойственно карьеристам и властолюбцам.
2. Открытые. Человек делает приоритетными коллективные интересы, действует согласно ситуации, проявляет искренность по отношению с персоналом. Открытый лидерский тип — неформальный, такой управленец обладает негласным авторитетом.
Условием, обеспечивающим развитие сотрудника до лидера, является нестандартная ситуация, в которой он сохраняет логическое мышление, способность адекватного анализа и быстрой реакции на события.
Сравнение личностного, поведенческого и ситуационного подходов к лидерству
Одной из трактовок лидерства является ситуационная теория. Подход интересен принципиальным отличием от поведенческого и личностного. Сравнительная характеристика моделей позволяет рассмотреть их особенности.
1. Личностные критерии основываются на моральных и внешних качествах руководителя. Важны интеллектуальное развитие, база знаний, образование, умение проявить инициативу, уверенность в себе.
2. Поведенческие теории опираются на степень свободы подчиненных, предоставленной менеджером, методики и формы руководства. Выделяют авторитарный, демократичный и либеральный стили управления. На основе поведенческого подхода коллектив может дать оценку управленцу, а лидер — выбрать эффективный способ работы с коллективом.
3. К ситуационному стилю лидерстваотносятся полярные варианты. Стили управления ориентируются на производство, корпоративные и межличностные процессы. Выявляется значение для лидера структуры команды и принятой модели взаимодействия. Личные качества и мотивы поведения не рассматриваются.
Модель ситуационного лидерства практична, поэтому популярна среди менеджеров.
Вся теория ситуационного лидерства за 5 минут
Опубликовано 15 марта 2017
Что такое ситуационное лидерство?
Идея такого лидерства сразу должна указывать вам на то, что для каждого случая следует подобрать наиболее подходящий стиль лидерства. Конкретная ситуация, уровень мастерства члена команды, этап достижения цели или сама цель – всё это влияет на то, как руководитель должен себя повести.
Кто это придумал?
Теорию ситуационного лидерства разработали и представили американские исследователи Пол Херси и Кен Бланшар в 1960-х годах.
Эти учёные выделили четыре стиля лидерства (директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий), а также четыре степени развития подчинённого (начинающий энтузиаст, разочарованный ученик, осторожный исполнитель и уверенный профессионал). А затем они сделали вывод, что стиль лидерства необходимо выбирать в зависимости от степени компетентности и мотивации каждого члена команды.
Как это работает на практике?
Сотрудники и их развитие находятся в центре теории ситуационного лидерства. Руководителю прежде всего стоит провести небольшой анализ поведения каждого члена команды, чтобы определить, что он может и хочет делать, а потом уже, исходя из результатов анализа, подобрать для него наиболее подходящий стиль руководства.
Какие выводы из этого всего можно сделать?
Основной вывод из теории ситуационного лидерства заключается в том, что нет хорошего и плохого стиля лидерства — есть подходящий и неподходящий для конкретного сотрудника. Не команда подстраивается под руководителя, а руководитель подстраивается под команду.
Да, применение этой теории на практике потребует от руководителя большей гибкости. Более того, эта теория подразумевает регулярную переоценку развития сотрудников — ведь начинающий энтузиаст рано или поздно станет уверенным профессионалом. В противоположном случае, вы рискуете упустить момент, когда стоит поменять стиль руководства, а это может иметь весьма негативные последствия.
Ситуационная теория Херси и Бланшара
Ситуационная теория, предложенная Полом Херси (Paul Hersey) и Кеннетом Бланшаром (Kenneth Blanchard), является интересным расширением концепции «решетки лидерства». Здесь основное внимание исследователей было сосредоточено на характеристиках подчиненных, во многом определяющих ситуацию и, следовательно, эффективность поведения лидера.
Ситуационная теория лидерства
Основное положение теории Херси и Бланшара заключается в том, что сотрудники отличаются между собой по степени их готовности к выполнению задания. Если в подчинении лидера находятся сотрудники, не подготовленные к выполнению задания (такие люди не обучены или слабо владеют профессиональными навыками), ему необходимо применять один стиль, если же сотрудники готовы к выполнению задания (такие люди в совершенстве владеют профессиональными навыками, демонстрируют уверенность в себе и проявляют желание работать) – другой.
Согласно ситуационной теории, лидер может предпочесть один из четырех стилей, возникающих в результате различных сочетаний ориентации на задания с ориентацией на взаимоотношения (эти стили были представлены ранее). Четыре стиля были названы объяснением, убеждением, участием и делегированием.
Стиль объяснения (по своей сути директивный) отражает значительный интерес лидера к заданиям и слабый интерес к людям и взаимоотношениям.
Стиль убеждения основывается на значительном интересе и к заданиям, и к взаимоотношениям. Лидер обосновывает свои решения и дает возможность подчиненным задать вопросы и выяснить детали, касающиеся выполнения заданий.
Стиль участия характеризуется значительным интересом к взаимоотношениям и незначительным интересом к заданиям. Лидер делится своими мыслями с подчиненными и вовлекает их в процесс принятия решений.
Стиль делегирования отражает незначительный интерес и к заданиям, и к взаимоотношениям. Лидер не оказывает серьезной поддержки сотрудникам, потому что ответственность за принятие и выполнение решений лежит на подчиненных.
Суть теории Херси и Бланшара заключается в том, чтобы выбрать стиль, который более всего соответствует уровню готовности (стадии жизненного цикла) сотрудников: их образованности, профессиональным навыкам, самооценке и установкам. Сотрудники могут находиться на низком, среднем, высоком и очень высоком уровне готовности.
Низкая готовность. Когда подчиненные находятся на низком уровне готовности (для которого характерны слабые способности, слабое владение профессиональными навыками, небольшой опыт работы, неуверенность в себе, нежелание взять на себя ответственность), приемлемым является стиль объяснения. В этом случае лидер вынужден подробно объяснять подчиненным, что делать, как и когда.
Например, Фил Хейганс (Phil Hagans), владеющий двумя фраичайзинговыми ресторанами McDonalds, расположенными в северо-восточном районе Хьюстона, приглашает на работу молодых людей. Он использует стиль объяснения, рассказывая новым сотрудникам, как одеваться, как мыть гриль, как вести себя с посетителями и т. д. Хейганс помогает подчиненным развивать профессиональные навыки и приобретать уверенность в себе.
Средняя готовность. Стиль убеждения оказывается действенным, когда подчиненные находятся на среднем уровне. Они могут иметь образование и некоторый опыт работы, проявляя при этом уверенность в себе, способности, интерес и желание учиться. В данном случае лидер определяет направление деятельности сотрудников, стимулируя их инициативу и обосновывая свои решения, а не просто дает жесткие инструкции. Например, Кирстии Хиггинс (Kierstin Higgins), основательница Accommodation by Apple – небольшой фирмы, помогающей корпорациям переезжать в новые офисы, – считает, что этот стиль приемлем для молодых сотрудников, проявляющих энтузиазм, но не имеющих значительного опыта работы. Хиггинс стремится к тому, чтобы подчиненные не терялись при столкновении с трудностями, а учились на собственных ошибках.
Высокий уровень готовности. Стиль участия бывает эффективен, когда сотрудники находятся на высоком уровне готовности. В этой ситуации подчиненные, как правило, хорошо обучены, владеют профессиональными навыками и имеют необходимый опыт работы, но испытывают некоторую неуверенность в собственных силах. Здесь лидер может обеспечивать условия для развития персонала, давать подчиненным советы и оказывать им помощь.
Например, Эрик Бревиг (Eric Brevig), возглавляющий отдел видеоэффектов в фирме Industrial Light and Magic, использует стиль участия. Он стимулирует развитие творческого начала у художников и аниматоров, вовлекая их в процесс принятия решений. Вместо того чтобы давать сухие инструкции, Эрик поручает подчиненным сложные задания, предоставляя им при этом возможность самостоятельно находить лучшие способы их выполнения.
Очень высокий уровень готовности. Стиль делегирования оказывается эффективным, когда подчиненные прекрасно образованы, имеют богатый опыт работы и готовы взять на себя ответственность за выполнение заданий. Лидер может возлагать на сотрудников ответственность за принятие и выполнение решений. Такие сотрудники обладают высокопрофессиональными навыками и способностями и имеют положительные установки.
Здесь лидер определяет общую цель и предоставляет подчиненным право самостоятельно выбирать оптимальные способы выполнения заданий. В эту категорию сотрудников попадают юристы, профессора колледжей, работники социальных служб. Почти в каждой организации найдутся сотрудники, полностью готовые. Например, во многих ресторанах быстрого питания работают пенсионеры на условиях неполной занятости. Они имеют богатый опыт и положительные установки, поэтому директора ресторанов могут применять к ним стиль делегирования.
Обобщая, можно сказать, что стиль объяснения более всего подходит для сотрудников, находящихся на очень низком уровне готовности, стили убеждения и участия эффективны, когда подчиненные находятся на среднем-высоком уровнях готовности, а стиль делегирования наиболее приемлем, когда сотрудники проявляют очень высокую готовность выполнять задания.
Ситуационная теория Херси и Бланшара легче для понимания, чем модель Фидлера, потому что сфокусирована только на характеристиках сотрудников и не принимает в расчет более широкий контекст. В рамках этой теории лидеру следует оценить подчиненных и выбрать соответствующий стиль. Например, когда Джек Джонсон (Jack Johnson) был назначен управляющим фабрикой, выпускающей автопогрузчики, он предпочел использовать стиль участия, полагая, что подчиняющийся ему операционный менеджер сумеет поддерживать ту же производительность, что и раньше. Однако производительность снизилась в результате участившихся ошибок. Джек был вынужден заново оценить ситуацию и избрать другой способ действий. Во-первых, он определил уровень готовности операционного менеджера как низкий, поскольку тот не решал возникающих проблем и не искал в этом помощи у Джека. Затем он подробно разобрал все ошибки с подчиненным, объяснил ему, что тот должен делать, и стал тщательно контролировать его деятельность. Хотя и не без труда, Джонсону со временем удалось перейти от стиля объяснения к стилю участия, который соответствует более высокому уровню готовности подчиненного выполнять задания.
В этом примере результаты деятельности подчиненного определяются стилем лидера. Поскольку уровень готовности операционного менеджера был низким, Джек установил над ним контроль и стимулировал достижение более высоких результатов.
Лидер может приспосабливать свой стиль применительно к отдельным подчиненным – так, как это описывает теория взаимоотношений. Если какой-либо сотрудник не готов, лидер должен вести себя с ним особым образом, объясняя, что, когда и как делать. Если же подчиненный находится на высоком уровне готовности, лидер ставит перед ним общую цель и предоставляет ему свободу самостоятельно искать пути для ее достижения.