На что влияет перепроизводство как вид потерь
7+1 видов потерь в бережливом производстве
Самым главным врагом бережливого производства является потери — действия, на которые расходуются как временные, так и материальные ресурсы, но которые не добавляют ценности товару или услуге для потребителя. Потери на японском языке звучат как «Муда», а на английском «Waste».
Ценность — создается производителем, а определяется потребителем.
Если изобразить потери на диаграмме, то сможем увидеть, что в любом процессе ценность занимает самую малую часть, все остальное это разного вида потери, которые бывают первого и второго рода.
Потери 1 рода — это действия, не создающие ценность, но без которых невозможно обойтись. Например транспортировка, оформление документов. Их невозможно удалить из процесса, но необходимо стремиться сокращать.
А вот потери 2 рода — это действия, не создающие ценности вообще, и их можно и нужно исключать из процесса полностью. Например ожидание, запасы, брак и т.д.
Потери можно найти в любом процессе, будь то производство, оказание услуг различного характера или здравоохранение. Для того что бы устранить данные потери, необходимо уметь их распознавать и знать способы борьбы с ними.
В классической теории бережливого производство были выделены 7 видов потерь:
Перепроизводство
Наиболее распространенный и влекущий за собой другие виды потерь, когда производится продукции и оказывается услуг больше, чем это необходимо или больше чем может купить потребитель.
Причины возникновения: Производство большими партиями, не изученность спроса, отсутствие быстрой переналадки.
Пример: изготовление большого количества продукции, изготовление лишних копий документов, отчетов, длительные и регулярные собрания или планерки.
Ожидания
Потери, связанные с ожиданием персоналом ресурсов, очередной технологической операции, так же к этому виду потери относятся простои оборудования в ходе неравномерной загрузки, отсутствие необходимых материалов.
Причины возникновения: Нарушение в логистической системе производства, поломка оборудования, отсутствие указаний руководства, отсутствие планирования.
Пример: Простои оборудования на определенном этапе пока не будет закончена обработка на предыдущем этапе, ожидание сотрудника, пока будет дано ему указание выполнять ту или иную работу.
Запасы
Данный вид потерь заключается в приобретении и хранении излишних объемов материалов, которые пока не нужны. Излишние запасы замораживают в себе деньги. При этом виде потерь вскрываются проблемы планирования производства и неравномерность процессов.
Причины возникновения: неравномерность производства, не учитывается спрос на продукцию, что ведет к излишним запасам готовой продукции, плохо отлаженные связи с поставщиками материалов.
Пример: хранение большого объема материалов, которое необходимо для производства в течении полугода, при этом не учитывается стоимость обслуживания склада, выпуск елочных игрушек в количестве, превышающем сезонный спрос, в следствии чего возникает затаривание склада, ведущее к росту издержек.
Излишняя транспортировка
Потери, возникающие в результате перемещения материалов или товаров между подразделениями, которые не добавляют ценности конечному продукту или услуге.
Причины возникновения: нерациональное использование производственных площадей, лишние промежуточные зоны хранения, неудобное размещение оборудование.
Пример: Расположение склада запчастей и производства на большем расстоянии друг от друга.
Излишние перемещения людей
Потери, возникающие в процессе нерациональной организации рабочего места, ненужные перемещения персонала или хаотичность организации рабочих мест.
Причины возникновения: нерациональная организация рабочего пространства, отсутствие стандартов работы, отсутствие визуализации, нарушение трудовой дисциплины.
Пример: поиск необходимого для работы инструмента по всему участку, незнание зон ответственности сотрудниками, как следствие хождение и выяснение кто должен выполнять ту или иную операцию, отсутствие визуальных стандартов, которые облегчают поиск необходимых инструментов и материалов.
Этот вид потерь возникает в процессе выпуска товара или услуги, не соответствующих требованиям заказчика, что влечет за собой их переделку, использование лишних ресурсов и затрат по времени.
Причины возникновения: отсутствие должного контроля на разных этапах производственного процесса, не использование встроенной системы «Защита от дурака» (Пока-йоке), несоответствие квалификации работника выполняемым функциям или проблемы с оборудованием.
Пример: при позднем выявлении сбоя оборудования производится некоторое количество бракованных изделий, неквалифицированный работник сделал неверные расчеты в отчете.
Излишняя обработка
Это потери, которые возникают в результате производства продукции или оказания услуги с теми качествами, которые потребителю не нужны, и он не готов за них платить.
Причины возникновения: неизученный спрос или недостаток входящей информации.
Пример: пульт для телевизора с набором дополнительных функций, которые не нужны потребителю, изготовление множество копий документов, когда необходима только одна.
Неиспользованный человеческий потенциал
Неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал — это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительного выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, если любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями.
Причины возникновения: неэффективно выстроенная система мотивации, конкуренция среди персонала, излишний контроль со стороны руководства, отсутствие мотивации за проявление инициативы.
Пример: выполнение сотрудником непрофильных заданий, выполнение сотрудником заданий за несколько сотрудников, а также обучение сотрудника тому, что ему не потребуется в работе вообще или в ближайшее время.
Три «М»
Помимо понятия «Муда», в японском менеджменте существуют еще такие понятия как «Мура» и «Мури».
Мура — это неравномерность. При неравномерном спросе образуются очереди, увеличивается время исполнения. Требуются дополнительные материалы и запасы для выполнения пикового спроса. Работа в авральном режиме, утомляют людей и снижают их эффективность и качество работы.
Мури — это перегрузка людей или оборудования. Мы заставляем машины или людей работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.
Эти три «М» представляют собой единую систему.
Как правило, корень проблем — это «Мура», так как неравномерность приводит к перегрузке «Мури» которая в свою очередь порождает множество других потерь.
В данной системе можно выделить эффективное и неэффективное состояние процесса.
Если в процессе присутствует одна и ли все потери, то процесс неэффективен. Идеальное состояние процесса, к которому необходимо стремится — это отсутствие Муда, Мура и Мури, так как избавившись от них, мы можем сконцентрироваться на самом важном, на ценности.
Бережливое производство и потери. Перепроизводство
Последняя заметка в серии про потери будет посвящена перепроизводству. Всего же в списке Тайити Оно было 7 типов потерь, о 6 из них я рассказал в предыдущих частях серии статей «Бережливое производство и потери»:
В предыдущих частях я рассказал о дефектах, запасах, движении людей, перемещении материалов, ожиданиях и избыточной обработки. В этой я опишу особенности последнего, седьмого вида потерь, перепроизводства.
Перепроизводство чаще всего иллюстрируют именно такими картинками: большой склад, наполненный готовой продукцией. Однако запасы на складе готовой продукции — это не перепроизводство как таковое, а его последствия, превратившиеся в другой вид потерь — в запасы.
Но если это — не перепроизводство, то где и когда оно происходит?
Конечно же, тип потерь перепроизводство — это сам момент создания лишней продукции, которая производится без заказа, или сверх заказа.
Перепроизводство, по своей сути, чаще всего призвано решить одну из следующих проблем:
По моменту, перепроизводство может возникать на этапе планирования (заказов нет, но план формируется, или заказано меньше, а в план ставится больше), либо уже в ходе производства, во время выполнения операции, когда у мастера участка или рабочего есть возможность воспользоваться запасами сырья или полуфабрикатов и сделать «чуть больше на всякий случай», или «чтобы зарплата была больше».
Разберёмся с каждой из перечисленных трех причин перепроизводства отдельно
Неизвестный спрос
Если цикл производства слишком длинный, да просто если условия в отрасли такие, что клиент хочет получать продукт сразу со склада, то возникает желание каким-то образом предсказать, когда и сколько продукции будут просить клиенты.
В таких случаях отдел продаж, а потом и отдел планирования производства (а иногда и другие структуры) пытаются строить прогнозы: что же произойдет через месяц, через полгода или год.
Существуют сотни книг на тему прогнозирования продаж. И вы можете с той или иной точностью некоторое время прогнозировать объем продаж, до тех пор, пока не произойдёт что-то особенное.
Любые алгоритмы прогнозирования основаны на предположении, что всегда всё будет происходить примерно так же, как и раньше. Т.е. если летом каждый год спрос на прохладительные напитки выше, чем зимой, то и в этом году будет то же самое. Если год от года спрос растёт, то и в следующем году будет то же самое. И это правдоподобно «в стабильных условиях».
А в нестабильных? В нестабильных условиях в конце 2008 года случился мировой кризис, в декабре 2015 года подешевел рубль, а в этом году под санкции попал, например, Русал. Да даже и в стабильное время рынок периодически пресыщается товаром, независимо от ваших прогнозов, и спрос резко падает.
Именно в этот момент перепроизводство показывает свою негативную природу, когда на складах зависает катастрофический избыток готовой продукции, которую никому невозможно продать. А всё почему? Говорят, что не угадали с прогнозами.
Про прогнозы можно сказать только одно: рано или поздно они не сбываются.
Поэтому в идеале прогнозировать нельзя, а производство нужно всё-таки выстраивать «от заказов». И если цикл производства слишком длинный, нужно искать способы сокращать его, например, делая запасы полуфабрикатов, из которых можно за короткое время изготовить любой из запрашиваемых клиентом вариантов товара.
В 2003 году ОАО «ЗЭиМ», на котором я тогда работал, использовало такую схему. Завод производил несколько тысяч модификаций исполнительных механизмов. Держать все варианты на складе было невозможно. Но и успевать в принятые на рынке сроки (1 месяц) удавалось не всегда, т.к. некоторые модификации механизмов требовали на производство 40 дней. То, что мы сделали, мы называли «типопредставители»: была рассчитана «точка невозврата», после прохождения которой из произведённых деталей можно было произвести только один тип продукции. В самой точке невозврата происходило превращение универсальных полуфабрикатов в эти самые специфические детали. Сделав запас универсальных полуфабрикатов перед «точкой невозврата» мы могли в любой момент запустить изготовление любой конкретной модификации механизма не с нуля, а с какой-то промежуточной стадии, и время изготовления в этом случае было ощутимо короче. Клиенты в выигрыше, завод — тоже. Каждый месяц в план производства ставились типопредставители, которые, по сути, должны были стать грудой универсальных деталей на промежуточном складе. Но как только появлялся заказ на конкретное изделие, плановик менял в плане соответствующее количество типопредставителей на эти изделия, и производство как ни в чём ни бывало выполняло заказ за срок, который раньше было просто невозможно представить.
Технология требует увеличения партии
Вообще, тут три отдельные истории:
Во всех этих случаях кажется вполне логичным, что производство осуществляется в большем количестве, чем было заказано клиентами. В первом случае это вообще задано технологией и оборудованием и от этого никуда не деться. Во втором случае можно попытаться уменьшить размер партии, но это приведёт к большим потерям времени на переналадку и, в конечном итоге, приведёт к снижению объемов производства. В третьем уменьшить размеры партий тоже можно, но тогда мы получим в качестве результата возрастающие расходы на логистику — внутреннюю или внешнюю.
Обычно это достаточно весомые аргументы за то, чтобы производить больше, чем нужно. Плановики не ждут того момента, когда накопится необходимый пул заказов и запускают производство немного заранее, в надежде на то, что «всё будет так же, как и всегда», то есть к делу подключается еще и прогнозирование.
Часть продукции уйдет в брак
Часто бывает и такое — технология не отработана в достаточной мере, либо оборудование не позволяет выпускать продукцию с заданным уровнем качества, либо оно просто изношено до такой степени, что часть полуфабрикатов превращает в брак. В этом случае, опираясь на статистику руководители предприятия пытаются угадать (спрогнозировать): сколько нужно заготовок запустить в производство, чтобы, с учетом потерь на брак, получить столько продукции, сколько заказал клиент.
Тут вроде бы уже и цели со стороны клиентов установлены, но свои внутренние проблемы не позволяют работать именно так, как нужно клиентам.
Фактически же, то количество годных деталей или качественной продукции, которое мы получим в конце производственного цикла, невозможно спрогнозировать или предугадать, точно так же, как и в случае с прогнозированием спроса клиента.
Причем все понимают: если брака будет «больше чем надо», то придется запускать еще одну, дополнительную партию, со всеми вытекающими накладными расходами и проблемами с задержками выпуска. Поэтому лучше сделать чуть больше, но с гарантией, чем остаться без нужной продукции.
Как измерить количество перепроизводства?
Тут всё и просто и сложно одновременно.
Просто — потому что всё количество деталей, полуфабрикатов и готовых изделий, которое превышает объем, заказанное на данный момент клиентами — это и есть количество перепроизводства.
Сложно — потому что для того, чтобы это посчитать, нужно иметь моментальные данные о объемах заказов и всего, что находится в производстве на данный момент. О таком часто говорят, когда планируют внедрять какую-либо ИТ-систему, типа ERP, MRP-II или MES, но на самом деле даже ИТ-системы планирования не позволяют в любой момент времени иметь исчерпывающую информацию. Либо она становится достоверной на какой-то момент времени, например, в конце смены, либо она достоверна «периодами».
Зато точно можно сказать, где именно появляется перепроизводство.
В первом случае (сроки производства слишком длинные) перепроизводство создают те, кто планируют производство (плановый отдел, или его аналог).
Во втором случае перепроизводство возникает там, на тех участках и единицах оборудования, где имеются заранее определённые партии обработки или транспортировки, либо имеются очень длинные и сложные переналадки. Если заказы на таких участках или единицах оборудования запускаются в работу до того, как накоплен соответствующий набор заказов, то перепроизводство там неизбежно.
И, наконец, в третьем случае, перепроизводство возникает там, где имеются большие шансы возникновения брака, особенно неисправимого.
Что с этим можно сделать?
Интересно, что все три случая небезнадёжны, хотя могут потребоваться значительные усилия для того, чтобы уйти от перепроизводства.
Как поступать, если цикл производства значительно больше, чем сроки, которые готов ожидать клиент?
Идеальное решение — сократить цикл производства до приемлемого для клиента. Это длительная, кропотливая и тяжелая работа по совершенствованию процессов.
Если это невозможно — значит нужно организовывать склад незавершенного производства на таком «расстоянии» от склада готовой продукции, который соответствовал бы сроку, запрашиваемому клиентом. Правда, это должен быть не просто склад, а хорошо просчитанный супермаркет, который позволил бы успешно обрабатывать порядка 98% клиентских заказов, и при этом не ломиться от объемов запасов, которые сами, в свою очередь, должны пополняться с той же скоростью, с какой выполняются заказы клиентов.
Как поступать в том случае, если технология требует увеличения партий?
Когда это связано с особенностями оборудования, нужно менять оборудование — здесь ничего не поделать. И не думайте, что ваше оборудование настолько уникально и специфично, что его нельзя заменить на другое, которое будет делать то же самое, но либо поштучно, либо в очень небольших партиях — я видел достаточно примеров из разных отраслей промышленности, которые подтверждают известное выражение «кто ищет — тот найдёт».
Когда технология требует увеличения партий из-за длительной переналадки, нужно засучить рукава и внедрять быструю переналадку. Это тоже не просто, хотя первые результаты могут вас и воодушевить, но со временем, если вы не забросите попытки уменьшать длительность переналадки, вы сможете производить детали или продукцию настолько малыми партиями, насколько пожелаете.
Если же дело в транспортной таре или транспорте, тут можно увидеть два пути решения проблемы: либо менять размеры транспортной тары, перейти от стандартной тары, общепринятой в мире, отрасли или на всём вашем предприятии, к специализированной таре, которая удобна только вам и только тут, либо сменить вид транспорта, а заодно посчитать, не превышает ли экономия от сокращения времени ожидания при переходе от редких перевозок больших партий к более частым перевозкам малых партий экономию транспортных расходов, которой обычно обосновывают использование больших видов транспорта и больших размеров партий.
Как поступить в последнем случае, когда при планировании производства перезакладываются на потенциальный брак?
Точно так же, как и в предыдущих случаях — отказаться от идеи, что «это нормально для нашего предприятия» и вместо этого приложить максимум усилий к снижению уровня брака, особенно неисправимого, особенно внутрипроизводственного, который выявляется еще на ранних стадиях производства.
Технические приёмы, как справляться с перепроизводствах во всех этих случаях, могут очень сильно разниться. И перечислять их здесь фактически невозможно. Но следует подчеркнуть, что в любом случае, если вы обнаружили у себя на предприятии факты перепроизводства — то есть когда станок делает партии только кратно 10 или 100 единиц, когда цикл производства длинее сроков, которые продавцы называют своим клиентам, или когда в отеле планирования увеличивают размеры партий запуска с целью нивелирования будущего брака — нужно отказаться от идеи, что это неизбежно, что это нормально, и начать работать над устранением причин возникновения перепроизводства.
В завершение
Мне хотелось бы услышать и другие примеры потерь типа «перепроизводство», в том числе и такие, которые не укладываются в изложенную выше классификацию на три подтипа, если у вас есть такие — оставьте комментарий к заметке.
Это была последняя заметка из серии «Бережливое производство и потери».
Кому это может быть интересно
Похожие заметки
Тест виджета после заметки
Комментарии
не увидел такой случай: у нас ярко выраженная сезонность. Зимой запасаем — летом продаем.
Отличное дополнение, Владимир! Если получится, напишу о сезонности дополнительно.
Сергей Сергеевич says
Похоже, вы перекладываете свое мнение о «господах из УК СИНАРА» на методы, названиями которых они пользуются. Обратите внимание: не «методы, которыми они пользуются», а «методы, названиями которых они пользуются».
Это достаточно популярная точка зрения: мы видим, что человек занимается совершенно бесполезным делом, называя то, чем он занимается «5S, бережливое производство, экология, оптимизация производства» и думаем: «ну, раз так, значит 5S, бережливое производство, экология и оптимизация производства — это вредные вещи». Хотя они настолько же вредные, насколько может быть вредным динамит: всё зависит от того, для чего его использовать. Конечно, в руках злоумышленника или просто идиота динамит — очень опасная штука. Но, например, некоторые горные работы выполняются с помощью динамита, и это идёт только на пользу процессу и результату.
Вы, между прочим, тоже используете названия некоторых методов, например НОТ, совершенно оторванно от сути метода. Это в свою очередь похоже на утверждение «а вот на Руси все в лаптях ходили, а не в каких-то там кроссовках». НОТ, конечно, может быть значительно полезнее в наше время, чем лапти, но мало кто знает, как им пользоваться, так чтобы он не превратился в «динамит в руках злоумышленника». Думаете, если «господа из УК СИНАРА» будут применять НОТ (не зная, как это правильно делать) — будет намного лучше? 😉
Сергей Сергеевич says
Возможно мы с вами разговариваем на разных языках. Я не говорю что 5С это плохой инструмент а НОТ хороший, я пытаюсь донести только тот факт, что любое производство выстраивается под конкретный объем конкретного продукта с применением вполне определенных принципов управления и организации процесса. Техпроцесс или как его называют на западе — стандарт изначально предусматривает не только на каком оборудовании и каким инструментом будет вестись работа по созданию ценностей, но также и простите расстояние от рабочего места до клозета. До 2013 года существовало понятие аттестация рабочих мест, и этот инструмент был в первую очередь необходим самому предприятию (как необходим бухучет), а уже потом — это была государственная повинность. Мы забыли зачем оборудование красили именно в зеленый цвет, забыли, что инструмент если его применение предполагает задействование двух рук располагается именно впереди, игнорируем габариты проходов и одновременно с этим внедряем 5 шагов,
Простой пример — проводим сортировку на электроучастке:
Всё ненужное в мусор! Собрали килограмм 300 медьсодержащей аппаратуры, свалили в кучу посреди участка и только потом догадались поинтересоваться о существующем порядке утилизации, а нет никакого порядка. нормы сдачи меди упразднили с распадом СССР, а вывоз блокирует дирекция по безопасности, так и забили всю кучу обратно в угол, но так как работу проводили, кучу пофотографировали со всех сторон и отчет куда нужно отправили. К чему это я, так именно к тому, что имея определенный набор системно ориентированных локально нормативных актов, можно было изначально не допустить захламления рабочего места, и 5 С эти акты заменить неспособен, или это уже не будет 5С.
Вам повезло, Сергей Сергеевич, работать на предприятиях, где «заранее всё продумано». С 2000-ых годов, однако, понавырастало достаточно много новых производств, в основном мелких, которые строились по принципу «что мы можем себе позволить», а не «как это в идеале должно быть». И там нет в стандартах расстояния от рабочего места до туалета. Хотя могу вас обрадовать — понятие аттестации рабочих мест существует до сих пор. Опять же не везде, но существует, и далеко не всегда — для проформы. Те, кто знают, какую пользу может принести правильная аттестация рабочих мест, используют эту аттестацию себе на пользу.
Ну и о нормативных актах. Они хороши, но только тогда, когда они есть. Если их нет — вы вряд ли найдёте достаточно светлых голов, чтобы воссоздать необходимый для спокойного существования набор нормативных актов — увы, многим это не под силу. Светлые головы в дефиците, и тратить их на нормативные акты не будет ни один, даже самый странно организованный руководитель. 😉
Владимир, то что Вы называете сезонностью это та же самая проблема, которую Валерий обозначил как неизвестный спрос. И у Вас происходит то же самое перепроизводство, а с учётом меняющейся конъюнктуры рынка Вы, вероятнее всего, находитесь в зоне риска.
Настоящая сезонность же представляет из себя невозможность изготовления продукции или предоставления услуг не по рыночным причинам (нет спроса, не рентабельно и т.д.), а из-за «физических» ограничений. Например, возделывать с/х угодья зимой в нашей климатической полосе, оказывать услуги авиаперевозок во время урагана и т.п. При этом данная сезонность существует не для всех компаний — некоторые могут иметь технологии, позволяющие обойти эти ограничения (теплицы для с/х).
Это все конечно вопрос терминологии, но важно понимать, что в Вашем случае происходит именно перепроизводство и имеет смысл направить ресурсы на поиск возможностей его устранить.
Алексей, интересное замечание, не так много промышленных компаний сталкиваются с ограничениями внешней среды, и это интересный взгляд на вещи. И это совершенно точно не потери, а внешние условия.
Возможно не так выразился. Да, в случае ограничений внешней среды это конечно же не потери. Но в случае Владимира сезонность, скорее всего, является потерями.
Сергей Сергеевич says
Сезонность и потери понятия несовместные. Так картошку можно выращивать круглый год в теплицах, но как показал опыт поколений — эффективнее использовать 4 теплых месяца.
Я бы заменил слово потери на слово риски. Так на предприятии, где основное оборудование имеет 70% эксплуатационную готовность — логично начинать производство заранее, увеличивая тем самым объемы в обращении, но снижая за счет этого риск не выполнить контракт.. В случаях когда выпускается сложная продукция, проходящая несколько десятков переделов на «несвежем оборудовании», проценты перемножаем и приходим к выводу о необходимости иметь задел на дату заключения контракта, либо как вариант из области фантастики — привести оборудование в порядок.
Сергей Сергеевич, когда я говорю «потери» в контексте разговора о бережливом производстве, я имею в виду термин «потери», принятый в бережливом производстве, а не «потери» в смысле «украденное», «сломанное», «испорченное» и так далее. Статья, к которой вы оставили свой комментарий — это одна из частей серии статей, которые поясняют каждый из семи видов потерь, принятых в бережливом производстве.
А привести оборудование в порядок — далеко не фантастика. По крайней мере, не на 100% российских предприятий.
Неочевидным типом перепроизводства может служить дублирование работы. В цеху такое редко встретишь, но в офисе это одна из основных утечек ресурсов. Это может выражаться, например, в наличии таблицы заказов/заявок в каждом отделе своей собственной. Т.е. одна и та же информация создаётся по несколько раз.
Эффективными способами решения данной проблемы являются создание единой информационной базы в виде CRM, ERP и т.п. систем, и четкое распределение обязанностей «по созданию информации».
Дублирование информации — это абсолютно точно перепроизводство. Но не всегда нужна единая информационная система, чтобы справиться с ним. 😉 Иногда достаточно отобрать компьютеры и дать в руки долото и топор. 😉 Когда вырубаешь в граните список закупок, желание сделать пару лишних копий и разослать «к сведению» в другие департаменты пропадает само собой. 😉
Это, конечно же, шутка. 😉
Так кардинально я ещё не подходил к решению этой проблемы но есть в шутке и верная мысль: «Надо создавать условия, в которых сотрудники просто не захотят поступать неэффективно».
Добрый день. Прочитал у вас о всех потерях и последней была эта статья, ожидая увидеть в ней высказывание про то что перепроизводство — мать остальных 6 потерь, так учил на Порше. Что Вы думаете об этом высказывания?
Сергей, с моей точки зрения назвать один из видов потерь «матерью всех остальных потерь» можно аргументированно только в одном случае — если причиной его возникновения не являются другие потери. То есть, если «всё остальное — без потерь, но когда мы что-то перепроизводим — тут как раз всё и начинается…».
Такая ситуация на самом деле очень редка. Про Porsche не знаю, но на территории РФ часто перепроизводство — вынужденная мера, к которой прибегают плановики для того, чтобы перестраховаться от нестабильных поставок сырья, материалов, компонентов и так далее. Поскольку часто расстояния от поставщика до предприятия немаленькие, сложно гарантировать точность поставки. Особенно если эти поставки редкие и не такие объемные, как поставки колбасы в федеральную розничную торговую сеть.
А там, где производство осуществляется штучно и вероятность возникновения дефектов достаточно высока из-за нестабильности технологии (вот пример из практики: токарь восьмого (!) разряда делает на станке, который имеет точность изготовления две сотки, детали с точностью в одну сотку в количестве 5-6 штук в месяц), запуск партий увеличенного размера (т.е. перепроизводство) позволяет хоть как-то подстраховаться на случай «эксцессов».
Т.е. в этих ситуациях перепроизводство является следствием других причин, а не первопричиной остальных потерь. Поэтому говорить однозначно, что на любом производстве перепроизводство является первопричиной всех других потерь, что эквивалентно выражению «мать остальных потерь», я бы не стал. Но возможно, для производства автомобилей Porsche это справедливо.