На основе чего осуществляется селекция при отборе кадров

ТЕМА 9 НАБОР И СЕЛЕКЦИЯ ПЕРСОНАЛА

9.1 Источники найма на работу

9.2 Организация отбора персонала

9.3 Подбор и расстановка кадров

9.1 Источники найма на работу

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса:

— где искать потенциальных работников (источники);

— как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

Цель, преследуемая при наборе персонала, состоит в установлении контактов с соответствующими потенциальными работниками для того, чтобы у них появилось желание обратиться с заявлением о приеме на работу.

Существуют два возможных источника набора: внутренний и внешний. К числу внешних источников набора персонала можно отнести следующие :

— государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;

— высшие, среднеспециальные или иные учебные заведения;

— клиенты и поставщики;

— лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;

— читатели той или иной печатной продукции: газет, журналов и т.д.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. Согласно теории ожиданий, в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Основным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Достоинства и недостатки каждого из указанных источников набора представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Сравнение источников набора персонала

1 Внутренние источники привлечения персонала

1 Возникновение шансов для служебного роста.

1 Ограниченные возможности для выбора персонала.

2 Незначительные затраты на привлечение персонала.

2 Возникновение напряженности в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вышестоящую должность.

3 Претендентов на должность хорошо знают в организации.

3 Проявление панибратства при решении деловых вопросов.

4 Знание претендентом данной организации.

4 Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника.

5 Быстрое заполнение освободившейся штатной должности.

5 Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации.

6 Р ешается проблема занятости собственных работников.

6 Перевод на новую должность не удовлетворяет количественно потребность организации в персонале.

7 Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

7 Т ребуются дополнительные затраты на переподготовку или повышение квалификации работника, занявшего вакантное место.

8 Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием работника).

9 Возможность избежать для организации высокой текучести персонала.

10 Большая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

2 Внешние источники привлечения персонала

1 Широкие возможности выбора персонала.

1 Высокие затраты на привлечение персонала.

2 Возникновение новых импульсов для развития организации.

2 Недостаточное знание организации.

3 Прием на работу покрывает количественную и качественную потребность в персонале организации.

3 Длительный период адаптации.

4 В новь принятому работнику, как правило, легче добиться признания.

4 Негативное воздействие на социально-психологический климат в коллективе.

5 Отсутствие возможностей служебного роста для сотрудников организации.

6 Значительный удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести персонала.

Источник

Набор и селекция персонала. Интервьюирование при приеме на работу

Исходный этап в процессе упр-ния персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей орг-ции, зависит вся последующая деят-ть в процессе упр-ния человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать доп-ных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отеч. и заруб. практике. Для того чтобы нанять соответствующих раб-ков, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общ-ные хар-ки этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. В основе соотв-го документа лежат опр-ные соображения о планировании раб. силы и потребности орг-ции в контроле деят-ти менеджеров при наборе персонала в их рабоч подразделения. (найм – отбор – прием – деловая оценка персонала).

Найм – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными, личными качествами, необходимыми для достижения цели, поставленной предприятием.

Сущ-ет 2 вида источника найма:

Плюсы: в данном случае предприятие предоставляет своим раб-кам возможность карьерного роста; есть возможность сохранить опр-ный климат в коллективе; снижение затрат на привлечение кадров; претендент на должность хорошо знает стр-ру предприятия и лгко адаптируется; можно сохранить оплату труда на том же уровне; уже известны достоинства и недостатки данного раб-ка.

Минусы: возможность соперничества, продвижение по вертикали может вызвать резкие внутрифирменные конфликты; ограничение возм-ти для выбора претендента, но при повышении статуса отбор должен быть гораздо более тщательным; чел-ку, выросшему в коллективе, тяжело отказать своим учителям; снижается активность раб-ков, к-рые также претендовали на данную должность; угрозы накопления сложных взаимоотношений в коллективе; «семейственность», приводящая к застою идей и новаторских предложений.

2. внешние источники найма – ЦЗН, объявления в СМИ, профессиональные учебные заведения, случайные претенденты, кадровые агентства, бывшие сотрудники, друзья, родственники.

Плюсы: широкие возм-ти выбора раб-ков; появление новых раб-ков, новых идей; новому чел-ку легче добиться признания в коллективе; большой выбор и широкая возм-ть в покрытии кадров; меньшая угроза возникновения интриг в коллективе.

Минусы: более высокие атраты на поиск претендентов на должность; большая текучесть кадров, т.е. велика возм-ть ошибки; угроза ухудшения социально-психологического климата; высокая степень риска при прохождении испытательного срока; длительный период адаптации; блокирование возм-ти служебного роста раб-ков со стажем.

Схема найма двуедина. С одной стороны, мы должны учесть, что предлагает нам рынок труда (специалисты, их возм-ти). На этой основе должна быть построена иерархия кадров. С другой стороны, надо работать и внутри предприятия: набор должностей, их хар-ки, следовательно, это создает иерархию потребностей кадров. Именно на этом этапе происходит соответствие кандидатов и потребностей предприятия.

Если Вы собираетесь найти подходящего чел-ка для опр-ной работы, то должны получить точное представление о хар-ре самой работы, квалификации и качествах претендента, к-рые треб-ся для её выполнения. Это важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, к-рая как раз часто и недооценивается.

Система отбора состоит из след. этапов:

1. разработка требований к должности (должностная инструкция) – это обеспечивает поиск претендентов необходимой квалификации. На этом этапе необходимо как можно точно определить навыки, знания, практический опыт, черты хар-ра, к-рые понадобятся при выполнении работы на данной должности; при этом необходимо читывать, что претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку в коллективе;

2. привлечение для участия как можно большего кол-ва претендентов, обладающих миним. требованиями;

3. проверка претендентов путем использования формальных методов в целях отсева худших;

4. отбор на должность из числа лучших кандидатур. Решение принимает рук-ль.

Организация отбора:

1. предварительная беседа – это важный этап, к-рый предшествует всему процессу отбора, здесь важно понять, что наниматель желает купить подешевле и хорошее, а кандидат – более высоко оплачиваемую работу и чтоб как можно меньше надо было делать;

2. заполнение бланка доверительного документа. Все, что касается вашей жизни играет большое значение (место, где родились, учились, жили и т.д.)

3. беседа по найму – это контактное общение с непосредственным представителем фирмы;

4. тесты по найму – это дополнительная оценка нанимающихся. Суть этой оценки заключается в выявлении типичного поведения кандидата и оценка будущего его поведения в конкретном коллективе;

5. проверка рекомендаций и послужного списка;

6. медицинский осмотр, т.е. необходимо подтверждение психологического и физ-го здоровья;

7. принятие решений, сбор пакета документов при приеме на работу.

Если отбор претендентов закончился и кандидата приняли на работу, то необходимо заключение контракта. Его подписывает рук-ль орг-ции и раб-к, закрепляется печатью. Делают 2 экземпляра контракта: один – раб-ку, другой – раб-лю.

Собеседование по отбору персонала представляет со­бой обмен информацией между представителем организа­ции и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить соб­ственное мнение по двум основным вопросам:

— может ли данный кандидат успешно работать в долж­ности и в организации (способность кандидата);

— будет ли данный кандидат успешно работать в долж­ности и в организации (мотивация кандидата).

Цель менеджера в отборочном собеседовании – это разговорить претендента. В процессе собеседования для менеджера важно уметь: 1. умение задавать вопросы; 2. контролировать ход собеседования; сделать так, чтобы претендент говорил о том, чего вы хотите; 3. умение слушать – это умение не только слышать, но и видеть, воспринимать и анализировать информацию; 4. умение составлять суждения и принмать решения.

Правила собеседования:

1. если вы хотите разговорить претендента: задавая вопрос, смотрите собеседнику прямо в глаза и улыбайтесь; не прерывайте говорящего, не делайте длинных пауз, задавайте более общие вопросы;

2. если вы хотите, чтобы претендент более подробно высказывался по предлагаемой теме, то: высказывайте своё поощрение глазами, с соответствующей интонацией в голосе, высказывайте свое несогласие с ним;

3. если вы хотите остановить беседу: согласитесь с собеседником, отведите глаза в сторону, наклонитесь вперед и положите руки перед собой.

Виды собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один» (некоторые авторы применяют термин «интервью»), во время которого один представитель орг-ции встречается с одним кандидатом. Однако сегодня исполь­зуются и др.виды собеседований, во время к-рых один представитель орг-ции встречается с нескольки­ми кандидатами, несколько представителей орг-ции беседуют с одним кандидатом, несколько представителей орг-ции интервьюируют нескольких кандидатов. В пер­вом случае интервьюеру предоставляется возм-ть одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же дол­жность), хотя беседовать одновременно с несколькими кан­дидатами значительно сложнее. Участие нескольких пред­ставителей орг-ции повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать до­полнительный стресс для кандидата и увеличивает издерж­ки орг-ции. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собе­седования и требует тщательной подготовки и согласован­ного поведения интервьюеров.

Биографические собеседованиястроятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа «Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который посту­пили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?» Биографическое собеседование дает возм-ть оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он смо­жет работать в должности, на к-рую претендует. Ограни­ченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату пред­лагается решить одну или несколько проблем (практичес­ких ситуаций). В качестве таковых часто используются ре­альные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оце­нить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Наилучшего рез-та можно добиться, построив со­беседование с кандидатом таким образом, чтобы оно вклю­чало в себя элементы всех видов интервью. Подобное со­беседование требует от проводящего его человека опр-ого опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесто­ронне оценить кандидата.

Стадии собеседования по отбору на работу. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседо­вания, оно должно состоять из нескольких этапов: подготов­ки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседова­ния. На этом этапе сотрудник орг-ции, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изу­чить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми рас­полагает орг-ция. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных орг-ций имеют для этого стандартные формы, к-рые сле­дует просмотреть непосредственно перед собеседовани­ем, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

«Создание атмосферы доверия». В начале собеседо­вания крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например, «Легко ли Вы добрались до нашего офиса?», предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со сторо­ны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент уст­ройства на работу. После того как контакт между участника­ми собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости со­хранять атмосферу доверия и доброжелательности в тече­ние всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Оценка кандидата должна быть произведена непосред­ственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотруд­ник может упустить важные детали. Для оценки использует­ся стандартная форма.

44. Основы управления человеческими ресурсами: методология, закономерности и принципы

Управление человеческими ресурсами – часть стратегического менеджмента.

Под управлением человеческими ресурсами понимается стратегическое и оперативное управление деятельностью, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации.

Упр-ние человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового упр-ния определяются в первую очередь не существующим кадровым потенциалом орг-ции, а результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест.

Упр-ние человечекими ресурсами делает кадровую политику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционной системы упр-ния персоналом. При этом кадровая работа рук-лей всех уровней упр-ния интегрируется в систему уп-ния персоналом, что способствует эффективной реализации этой работы.

В системе управления человеческими ресурсами происходит переориентация управления на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, переориентация с коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Управленческий персонал кадровых служб в системе управления человеческими ресурсами нацелен на повышение эффективности долговременных инвестиций в человеческий капитал, вместо стремления к экономии на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы. Технология управления человеческими ресурсами предусматривает обеспечение постоянного профессионального роста работников и улучшение условий труда.

В отличие от управления персоналом, где все внимание сосредотачивалось на рядовых работниках, в упр-нии человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат, поскольку компетентность руководителей называется в конечном счете ключевым элементом кадрового потенциала современной орг-ции.

Система упр-ния человеческими ресурсами стимулирует атмосферу взаимной ответственности наемного раб-ка и рук-ля, стремление всего персонала орг-ции сделать ее лучшей среди конкурентов за счет поддержки инициативы на всех уровнях орг-ции, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает значительный экономический и социальный эффект.

Традиционный подход упр-нии человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программу карьерного роста, обеспечивает достойную зарплату, удовлетворяет соц-ные потребности раб-ков), то они вправе требовать от своих раб-ков ответственного отношения к своей трудовой деят-ти.

Такая кадровая политика явл-ся основой для реализации успешной конкуренто-способной стратегии и строится в отличие от традиционных методов упр-ния персоналом, не на подчинении раб-ков воле раб-ля, а на взаимном учете интересов сторон и взимной ответственности.

Упр-ние человеческими ресурсами организации предполагает целый комплекс взаимоувязанных видов деят-ти: определение потребности в персонале исходя из стратегии деят-ти орг-ции; маркетинг персонала; отбор, прием и адаптация персонала; планирование карьеры раб-ков орг-ции, их профессионального и должностного роста; обеспечение оптимальных условий труда на каждом рабочем месте; формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе; упр-ние эффективностью труда; разработка системы трудовой мотивации; проектирование системы оплаты труда; профилактика и ликвидация конфликтов; социально-экономическая и психологическая поддержка персонала.

Закономерность упр-ния персоналом – объективно существующая необходимая связь явлений, устойчивое отношение между явлениями, связанные с упр-ем персоналом, взаимоотношениями между людьми, и к-рые накладывают отпечаток на характер персонала.

Закономерности:

1. соответствие системы упр-ния персоналом целям, особенностям и тенденциям развития предприятия;

2. системность формирования системы упр-ния персоналом (учет всех возможных взаимосвязей внутри системы упр-ния персоналом, между элементами систем, между самой системой упр-ния персоналом и системой упр-ния орг-цией в целом);

3. оптимальное сочетание централизации и децентрализации упр-ния персоналом (чем выше уровень, на к-ром принмается решение и ниже ступень, тем выше уровень централизации упр-ния персоналом, и наоборот);

4. система упр-ния персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладает неменьшей сложностью;

5. закономерность минимизации числа ступеней упр-ния персоналом (чем меньше уровней упр-ния имеет система упр-ния персоналом, тем эффективней она работает).

Принципы упр-ния персоналом – правила, основные положения и нормы, к-рым должны следовать рук-ли и специалисты в процессе упр-ния персоналом.

Принципы использования в отечественной практике: научности; демократического централизма; подчинение меньшинства большинству (коллегиальность); единства распорядительства пер­вого лица; сочетание единоначалия и колле­гиальности; централизации и децентрализации; линейного, функциональ­ного и целевого управления; контроля исполнения решений, плановости.

Принципы использования зарубежными фирмами:пожизненного найма; консенсуальное принятие решений (обязательное одобрение принимаемых решений большинством раб-ков); контроля исполнения заданий, основанного на доверии; воспитание через корпоративную культуру и т.д.

Эффективное управление людьми – основа конкурентоспособности компании в условиях рыночной экономики. Сегодня невозможно представить работу руководителя без умения грамотно управлять людьми, применения широкого арсенала средств, способствующих максимальному полному использованию потенциала работников.

Дата добавления: 2015-04-18 ; просмотров: 56 ; Нарушение авторских прав

Источник

ОТБОР (СЕЛЕКЦИЯ) ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ И МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ.

Отбор кандидата на должность— это кадровая процедура, направленная на выявление возможностей и взглядов кандидата для определения его на соответствие условиям и особенностям работы (Рис.6.2.).

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие: листок по учету кадров (резюме); личное заявление о приеме на работу; трудовая книжка; рекомендательное письмо (характеристика); копия документа об образовании; фотографии сотрудника; бизнес-план работы в должности (для руководителя).

В процессе отбора работодатель старается оценить три вида поведения кандидата[82]: выразительность поведения; рабочее поведение; социальное поведение.

Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждая организация использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них (Рис.6.3)

Рис. 6.2. Профессиональный отбор кадров в организации

Рис. 6.3. Методы отбора персонала[83]

6.3.4.КОНКУРСНЫЙ ОТБОР ПЕРСОНАЛА: ПАРАДИГМЫ КОНКУРСА, ЭТАПЫ, ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ КОНКУРСНОЙ КОМИССИИ[84]

Конкурс как технология привлечения персонала – это соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности.

Задачи, которые позволяет решить конкурсные процедуры привлечения персонала:

§ поднятие престижности должности;

§ привлечение большего количества кандидатов;

§ повышение объективности решения о приеме на работу;

§ демократизация и открытость сферы управления персоналом;

§ внедрение новых технологий кадровой работы;

§ интенсификации сбора персональной информации.

В настоящее время сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности:

· выборы.В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие/несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов, собеседования. Информация доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты на должность со своими сообщениями. Предпочтение отдается тому или иному кандидату путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается. Достоинствами выборного метода являются быстрота и возможность учета мнения коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата, а также своему субъективному методу, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы;

· подбор. В рамках этой процедуры решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным лицом. При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда психологическое тестирование. Преимущества метода: индивидуальный подход, возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. К недостаткам относятся высокая степень субъективности, относительная медлительность процедуры;

· отбор. В рамках этой процедуры происходит всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности.

Конкурс проходит в несколько этапов:

— подготовительный этап, в центре которого находится процесс создания конкурса (формирование оргструктур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов;

— основной этап, акцентв ходе которого делается на сборе информации о кандидатах;

— заключительный этап, целью которого является легитимизация результатов конкурса, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов.

Источник