Наша конкурентная позиция прочная потому что

8.4. Прочность конкурентной позиции

8.4. Прочность конкурентной позиции

Для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой ею в настоящее время стратегии, какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами и имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в благоприятном с этой точки зрения положении? Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций.

Конкурентная стратегия компании, как правило, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых. Области, которые для компании являются сильными сторонами, а для конкурентов — слабыми — это лучшая база для наступательных инициатив.

Оценка конкурентной силы и конкурентной позиции компании осуществляется по следующим параметрам:

• насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

• каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

• какое место занимает компания среди основных конкурентов;

• имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

• какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Важна количественная оценка конкурентной силы каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы, и сравнение с данными соперников.

1– й шаг — составление списка ключевых факторов успеха и показателей (обычно 6—10) их конкурентных преимуществ (недостатков);

2– й шаг — оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю;

3– й шаг — суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы;

4– й шаг — выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

2.2. Методы и принципы конкурентной разведки

2.2. Методы и принципы конкурентной разведки Бенчмаркинг начинается с конкурентной разведки, так как значительные улучшения появляются в результате сравнения собственной деятельности с деятельностью конкурента.В идеале в процессе бенчмаркинга конкурентная разведка

2.3. Инструменты и технология конкурентной разведки

2.3. Инструменты и технология конкурентной разведки Для того чтобы понимать своего конкурента, нужно определить его сильные и слабые стороны, выявить схему его действий. Не стоит питать иллюзий, что ситуация на рынке меняется сама по себе – конкурентная разведка

Проверьте себя на прочность!

Проверьте себя на прочность! Существуют проекты, которые порой выходят за рамки просто коммуникационных историй и могут объединять различных стейкхолдеров: государство, молодежь, вашу компанию, сообщество журналистов и маркетологов, традиционные и сетевые СМИ,

4.3. Исследование конкурентной среды

4.3. Исследование конкурентной среды Любая коммерческая организация действует в конкретной рыночной среде и имеет основной целью получение прибыли от реализации своего бренда.Однако в условиях рынка у одних организаций это получается лучше, у других – хуже. Такая

3. Анализ конкурентной среды

3. Анализ конкурентной среды Конкурентная среда — важнейший фактор, который тщательно анализируется при запуске выставочного проекта и непрерывно «сканируется» в дальнейшем, являясь ценным источником информации. Ниже приводим возможный алгоритм анализа конкурентной

Литература по конкурентной разведке

Литература по конкурентной разведке 1. Баяндин Н.И. Технологии безопасности бизнеса: введение в конкурентную разведку. – М: Юристъ, 2002.2. Баяндин Н.И. Основы деловой разведки. – М.: Издательство МЭИ, 2005.3. Баяндин Н.И. Формирование системы обучения специалистов в области

Проверка на прочность

Проверка на прочность Три месяца спустя после последнего выезда в Напа Кэтрин провела в местном отеле двухдневное совещание по итогам квартала. Неделю назад в компанию пришел новый начальник отдела маркетинга, Джозеф Чарльз, и сегодня он впервые присутствовал на

Особенности конкурентной борьбы

Особенности конкурентной борьбы Основная идея, которую я вам предлагаю, заключается в следующем: на сегодняшний день уровень сервиса начинает приобретать колоссальное значение. Как вы обслуживаете клиентов? Над этим стоит задуматься и проработать вопрос именно сейчас.

Источник

Отчет по практике в Сбербанк

Автор: Пользователь скрыл имя, 01 Декабря 2012 в 23:45, отчет по практике

Краткое описание

Целью прохождения практики является закрепление теоретических знаний непосредственно на практике, исследование в области организации и осуществления деятельности ОАО «Сбербанк России». В связи с этим были поставлены следующие задачи:
— охарактеризовать основную деятельность банка;
— исследовать кредитные операции;

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СБЕРБАНКА РОССИИ 4
1.1 Краткая характеристика деятельности Сбербанка России 4
1.2 Банковские операции и другие сделки 5
1.3 Функции элементов организационной структуры. 6
2. КРЕДИТНЫЕ ОПЕРАЦИИ 8
2.1 Кредитная политика Сбербанка России 8
2.2 Виды кредитов, предоставляемых физическим лицам Сбербанком РФ 9
3. ЗАДАНИЕ ПО ПРАКТИКЕ 13
3.1 Результаты финансовой деятельности Сбербанка России по итогам I квартала 2010 года 13
3.2 Формирование кредитного портфеля Сбербанка 15
3.2.1 Аналитическая справка по формированию кредитного портфеля Сбербанка РФ за 2009 год. 16
3.2.2 Аналитическая справка по формированию кредитного портфеля Сбербанка РФ за 2010 год. 17
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 20
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 22
ПРИЛОЖЕНИЯ 23

Файлы: 1 файл

наташа пупырева.doc

3.2 Формирование кредитного портфеля Сбербанка 1 2

Сбербанк России является юридическим лицом и со своими филиалами (территориальные банки и отделения) и их внутренними структурными подразделениями составляет единую систему Сбербанка России.

Крупнейший банк в России как по масштабам деятельности, так и по размеру филиальной сети. По состоянию на январь 2011г., его активы составляли более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находилась на уровне 26%. На долю Сбербанка приходится около половины всех частных вкладов в России, а его кредитный портфель включает в себя около трети всех выданных в стране кредитов. Филиальная сеть Сбербанка состоит из 17 территориальных банков и более 19 тыс. структурных подразделений по всей России. Дочерние банки Сбербанка работают в Казахстане, Белоруссии и на Украине. Банк имеет представительство в Германии, филиал в Индии, а также ведет работу по открытию представительства в Китае. К 2014г. долю полученной за пределами России чистой прибыли планируется увеличить до 5%.

Сотрудничество с крупными корпоративными клиентами дает банку возможность привлечения существенного объема наиболее дешевых ресурсов, размещения с минимальным уровнем риска значительных объемов кредитов.

Сотрудничество с предприятиями среднего бизнеса на сегодняшний день рассматривается как наиболее рентабельное направление деятельности. Расширение кредитного портфеля банка за счет кредитования этой клиентской группы позволяет обеспечить диверсификацию кредитного риска, а особенности организации бизнеса дают возможность создания унифицированных пакетов услуг и массовой реализации банковских продуктов.

Являясь основным банком, обслуживающим и кредитующим предприятия малого бизнеса и индивидуальных предпринимателей, Сбербанк России видит значительные перспективы и потенциальные возможности содействия этому направлению российской экономики.

3.2.1 Аналитическая справка по формированию кредитного портфеля Сбербанка РФ за 2009 год.

Кредитный портфель Сбербанка России вырос за 2009 год на 51,3 % и составил на 1 января 2010 года 4 103,9 млрд. руб. против 2 712,4 млрд. руб. на 1 января 2009 г. В том числе объем кредитования юр. лиц (без МБК) вырос более чем на 59% и составил 3 076,7 млрд. руб.
Остаток средств на счетах физических лиц достиг 2 656,2 млрд. руб. (2 028,6 млрд. руб. на 1 января 2009 г.). Таким образом рост этого показателя составил почти 31%.

Доля Сбербанка в общем остатке рублевых вкладов физических лиц во всех коммерческих банках на 1.11.2009 составила 54,7% против 56,7% на 1.11.2006; инвалютных – 38,8% (41,8%).

Остаток средств на счетах юр. лиц вырос на 49,87% и на 1 января 2010 г. составил 1 трлн. 286,9 млрд. руб.

3.2.2 Аналитическая справка по формированию кредитного портфеля Сбербанка РФ за 2010 год.

За 7 месяцев 2010 года совокупный кредитный портфель Банка увеличился на 726,4 млрд. рублей и достиг 4830,3 млрд. рублей. Темп прироста кредитного портфеля несколько опережает темп прироста портфеля за 7 месяцев прошлого года (17,7% против 16,0%) за счет более высоких темпов прироста кредитов частным клиентам. Темп прироста остатка кредитов корпоративным клиентам соответствует приросту за аналогичный период прошлого года. Доля Сбербанка на 1.08.2010г. на рынке кредитования физических лиц – 31,6%.

Задача № 1. Схема организационной структуры Пермского отделения Сбербанка России № 5294.

Управление Сбербанка России

Отделения Сбербанка России

Отдел ценных бумаг

Отдел пластиковых карточек

Отдел службы безопасности

Отдел валютного контроля

Отдел расчетов и переводов

Филиалы Сбербанка России

Задача № 2. Способы защиты пластиковых карт:

2. Персонализация. После изготовления карты проводится ее персонализация. На карту или партию карт наносятся персональные данные: ПИН-код, эмбоссирование, штрих-код, запись магнитной полосы и т.д.

3. Магнитная полоса на пластиковой карточке.

4. Полоса для подписи предназначена для нанесения образца подписи и/или другой дополнительной информации. Полоса для подписи может быть однотонной, с защитной сеткой или с логотипом заказчика. Она может служить дополнительным способом защиты, поскольку при попытке стереть подпись владельца нарушается структура рисунка полосы.

11. Гильоширные элементы.

12. Микротекст. Микротекстом называют одну или несколько строк символов, воспринимающуюся человеческим глазом в виде тоненькой линии и в тоже время великолепно читаемую с помощью лупы или микроскопа. Обычная высота шрифта микротекстом порядка 250 мкм.

13. Несмотря на любую современную защиту, самым лучшим методом защиты будет, прежде всего, внимательность владельца кредитной карты и его осведомлённость.

Структура и динамика пассивов банка

1 января 2009 года

1 января 2010 года

Средства в Центральном Банке РФ

Средства кредитных организаций

Выпущенные долговые обязательства

Резервы на прочие потери

Источники собственных средств

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Правильность определенного Концепцией направления развития была подтверждена во время кризиса финансовой системы страны в 2008 году. Сбербанк России не только подтвердил репутацию самого надежного банка страны, пройдя кризис с минимальным уровнем потерь, но и обеспечил доступ к банковским услугам значительному количеству новых клиентов. Реализуя принятую Концепцию, Сбербанк России к 2010 году значительно укрепил свои позиции на приоритетных сегментах рынка. Сбербанк России сохранил лидирующие позиции на рынке розничных банковских услуг, доля в общем объёме рублевых вкладов населения достигла 87%. Существенно укрепились позиции Банка в обслуживании корпоративных клиентов: доля Банка на рынке составляет около 25%, более 1 миллиона юридических лиц – клиенты Сбербанка России. Банк продолжает активно работать на рынке внутренних и внешних государственных обязательств, корпоративных ценных бумаг.

Произошло существенное развитие бизнеса банковских карт (доля на рынке — более 20%), количество эмитированных карточек превысило 1,5 миллиона.

Продолжено совершенствование расчетной системы Сбербанка России, которая сегодня ежедневно обрабатывает более ста тысяч межрегиональных платежей.

Существенно изменилась система управления Банком. Обеспечивается единая процентная политика, учитывающая региональные особенности, действует централизованная система контроля, учета и управления рисками, управления финансовыми потоками и ликвидностью. Разработана и постоянно совершенствуется современная методическая и регламентная база операций Банка, утверждены подходы к развитию новых видов бизнеса. Единая система нормативов и лимитов обеспечивает необходимую децентрализацию управления в сочетании с усилением вертикальной системы контроля. На постоянной основе ведется работа по совершенствованию организационной структуры Банка, оптимизации филиальной сети.

Предпринятые меры позволили Банку, не имея льгот и преференций, работая с другими банками в рамках единой, установленной Банком России нормативной базы, стать лидером на большинстве сегментов рынка, успешно конкурировать с крупными коммерческими кредитными организациями на российском рынке банковских операций и услуг.

Я проходила практику в отделе по работе с проблемной задолженностью. Здесь я могла наблюдать за работой банковских служащих изнутри, что, несомненно, поможет мне в будущем. А так же сама приобрела некоторые навыки работника банка, такие как:

Источник

Деловые игры

Для того чтобы организация деятельности банка была эффективной, нужно проводить рекламные кампании.

Цель проведения настоящей игры — приобретение ее участниками знаний и навыков, необходимых для разработки рекламы банков.

В деловой игре могут принять участие от восьми до 24 учащихся.

Участники деловой игры должны определить, в чем состоят конкурентные преимущества «их банка», продолжив ряд предложений: 1.

Наша стратегия эффективна, потому что. 2.

Сила нашего банка заключается в том, что. 3.

Наши тарифы самые привлекательные, потому что.

1 При разработке ситуаций использовались примеры из книги «Персональный менеджмент. Тесты и конкретные ситуации» : учеб. пособие / под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2003.

4. У нас прочная конкурентная позиция, потому что. 5.

У нас обширная клиентская база, потому что. 6.

От нас не уходят клиенты, потому что. 7.

Наш банк — один из лидеров банковского бизнеса, потому что. 8.

Мы постоянно расширяемся, потому что. 9.

Мы стремимся поддерживать наших клиентов, потому что. 10. Мы хорошо защищены от любых недружественных нападений,

потому что. При подведении итогов игры преподаватель (ее руководитель) отмечает наиболее интересные и привлекательные рекламные решения.

4.8. «Выбор стратегии кредитной организации»

Современная кредитная организация функционирует в условиях соперничества, и ей приходится как защищаться, так и нападать в конкурентной борьбе.

Цель проведения игры «Выбор стратегии кредитной организации» состоит: —

в изучении ее участниками совокупности стратегий, которые могут использоваться коммерческими банками; —

приобретении участниками игры навыков по формированию стратегии кредитной организации в зависимости от условий конкретной ситуации, в которой оказался банк.

Методы, используемые в деловой игре «Выбор стратегии кредитной организации», следующие: —

метод тестирования (используется в деловой игре для определения уровня знания участниками хозяйственных стратегий банков и повышения данного уровня); —

метод мозгового штурма (способ получения новых идей, решение какой-либо частной стратегической проблемы в результате коллективного творчества участников в ходе заседания-сеанса, проводимого по определенным правилам); —

метод конкретных ситуаций (способ экономического анализа, позволяющий определять состояние, в котором оказалась кредитная организация, и разработать рекомендации по выведению ее из кризиса);

— метод моделирования (способ исследования и проектирования процессов, систем, объектов и ситуаций, основанный на построении и изучении их моделей; в деловой игре этот метод используется для моде лирования хозяйственной ситуации, в которой находится кредитная организация, вынужденная разрабатывать определенную стратегию).

Организация деловой игры подразумевает, что ее будут проводить два преподавателя-руководителя. Функции руководителей игры: —

общее руководство проведением деловой игры; —

формирование творческих групп; —

анализ хода проведения деловой игры и подведение ее итогов; —

руководство творческими группами в процессе деловой игры.

до 24 человек. В зависимости от числа участников и уровня их знаний из них формируются от двух до шести творческих групп.

При работе в творческих группах игроки получают навыки коллективного принятия решений. При этом все участники процесса исполняют одну роль — специалиста по стратегическому управлению банками.

Руководство творческой группой осуществляется одним из ее членов, который либо назначается преподавателем, либо избирается остальными участниками.

Игроки также избирают из своего состава секретаря, который фиксирует идеи и решения, выдвинутые творческой группой.

Этапы деловой игры «Выбор стратегии кредитной организации»: 1)

подготовка проведения игры, инструктаж участников; 2)

индивидуальное тестирование участников игры; 3)

групповое тестирование методом мозгового штурма; 4)

моделирование хозяйственной ситуации; 5)

разработка стратегии организации; 6)

обсуждение стратегий, разработанных участниками игры; 7)

Продолжительность игры — от четырех до шести часов.

Участники работают в творческих группах на третьем—шестом этапах.

Процедура проведения деловой игры следующая.

Этап 1. Подготовка проведения игры.

На данном этапе один из руководителей процесса методом опроса определяет уровень знания его участниками темы стратегического управления кредитной организацией и в случае необходимости проводит краткую лекцию (20 минут) по данной проблеме. ‘

Руководители сообщают участникам: —

о целях проведения и их задачах на каждом этапе игры; —

порядке проведения деловой игры; —

порядке формирования творческих групп и правилах работы участников в сформированных группах.

Этап 2. Индивидуальное тестирование.

Цель проведения данного этапа — оценка знания игроками стратегий кредитных организаций.

Каждому участнику выдается один из тестов задания 4.8.1.

Время тестирования — 20—30 минут.

По результатам проверки руководители формируют творческие группы — так, чтобы в каждой были и «сильные», и «слабые» участники.

Этап 3- Групповое тестирование методом мозгового штурма.

Цель проведения данного этапа — приобретение игроками знаний о стратегиях кредитных организаций в процессе: 1)

решения тестов методом мозгового штурма; 2)

обсуждения результатов тестирования и комментирования тестов руководителем группы.

Время проведения этапа — 60 минут.

На данном этапе деловой игры ее участники моделируют хозяйственную ситуацию, в которой оказался банк, использующий определенную стратегию.

Один из руководителей игры выдает каждой группе участников по два варианта стратегии из задания 4.8.2 и объясняет приемы моделирования ситуации на примере одной из стратегии.

либо моделировать каждую из двух ситуаций всем составом группы; —

либо разделиться на две подгруппы, каждая из которых будет моделировать одну из двух ситуаций; в этом случае на общем совещании участников группы модели ситуации корректируются.

Руководители анализируют ситуации для определения их адекватности предложенной стратегии и возможности их использования для разработки стратегий на следующем этапе игры.

Время проведения этапа — 60 минут.

Этап 5. Разработка стратегии кредитной организации.

Цель проведения данного этапа — приобретение ее участниками игры навыков формирования стратегии.

Игроки по группам получают описание двух хозяйственных ситуаций, разработанных на предыдущих этапах другой творческой группой.

Далее участники методом «мозгового штурма» выбирают стратегию, которая наиболее подходит кредитной организации, оказавшейся в той хозяйственной ситуации, описание которой они получили.

Время проведения этапа — 20 минут.

Этап 6. Обсуждение выбора стратегий, осуществленных творческими группами.

Этап проводится методом совещания.

Каждый руководитель группы на совещании всех участников игры зачитывает полученную его творческой группой хозяйственную ситуацию и обосновывает выбор стратегии, которую рационально применить организации в данной ситуации.

Оппонентом по каждому докладу выступает руководитель той творческой группы, которая разрабатывала хозяйственную ситуацию.

Участники на совещании должны определить и обсудить адекватность выбранной стратегии хозяйственной ситуации.

Игроки могут предложить другой вариант стратегии — более эффективный — в условиях предложенной хозяйственной ситуации.

Этап 7. Подведение итогов.

Руководители игры подводят итоги, отмечая лучших участников и лучшие творческие группы.

Источник

Вопрос 4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?

Использование концепции цепочек ценностей и других инстру­ментов стратегического анализа издержек для определения конку­рентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании.

3) имеет ли компания в настоящее время конкурентное преиму­щество или отстает по уровню конкурентоспособности от основ­ных конкурентов; 5) какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Таблица 4.3. Показатели сильных и слабых сторон в конкурентной позиции компании

Признаки конкурентной силы

• Важные главные достоинства

• Большая доля на рынке (или лидирующее положение на рынке)

• Лидирующая или отличительная стратегия

• Растущее количество потребителей и улучшение отношения потребителей к фирме и ее продуктам

• Компания улавливает тенденции на рынке лучше, чем ее конкуренты

• Компания входит в стратегическую группу с наиболее удачным положением на рынке

• Компания концентрируется на наиболее быстрорастущих сегментах рынка

• Сильно дифференцированные товары

• Более низкие издержки

• Уровень прибыли выше, чем в среднем на рынке

• Компания обладает технологическим и инновационным преимуществом

• Творческий, готовый к переменам менеджмент

• Компания готова извлечь выгоду из благоприятной ситуации

Признаки конкурентной слабости

• Компания столкнулась с конкурентными недостатками

• Конкуренты захватывают ее долю на рынке

• Рост доходов ниже, чем в среднем по рынку

• Нехватка финансовых ресурсов

• Репутация компании у потребителей падает

• Компания входит в стратегическую группу с ухудшающимся положением на рынке

• Положение компании слабо в наиболее перспективных областях

• Компания слишком мала, чтобы оказывать влияние на рынок

• Компания не в силах противостоять угрозе поглощения

• Низкое качество товаров

• Недостаток умений и способностей в основных областях

Систематическая оценка конкурент­ной позиции фирмы — насколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими конкурентами — необ­ходимый этап в анализе состояния фирмы.

Менеджеры могут начать оценку прочности конкурентной позиции компании со сравнительной оценки по отношению к основным конкурентам, принимая в расчет не только издержки, но и такие важные с точки зрения конкуренции показатели, как качество товара, потребительские услуги, финансовая устойчи­вость, технологические возможности, продолжительность товар­ного цикла (время, необходимое для превращения идеи в про­дукт и затем в рыночный товар). Недостаточно лишь определить уровень издержек компании, нужно провести еще и комплекс­ный сравнительный анализ всех стратегически важных аспектов бизнеса компании. Оценка конкурентной силы

Наиболее многообещающий способ определения того, насколь­ко крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, — это количественная оценка по сравнению с соперниками каж­дого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. Большая часть информации вне оценки конкурентного положения фирмы поступает из преды­дущих исследований. В процессе анализа отрасли и конкурент­ного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конку­рентные критерии, которые и делят участников рынка на лиде­ров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнитель­ная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Первым шагом является составление списка ключевых фак­торов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточ­но 6—10 показателей).

На втором шаге проводится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использо­вать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (—) и примерно одинаково (=), если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной (обманчиво точной).

Высокие оценки показателей, характе­ризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущест­ва. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурент­ных недостатках.

Третий шаг представляет со­бой суммирование оценок силь­ных сторон каждого из соперников и расчет итоговых пока­зателей их конкурентной силы. Четвертый шаг — выводы о масштабах и степени конкурент­ного преимущества или недос­татка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.

В табл. 4.4 приведены два примера оценки конкурентной си­лы. В первом примере используются невзвешенные оценки. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успеха/конкурентная сила одинаково важны. Компания, которая име­ет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конку­рентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.

Таблица 4.4. Пример невзвешенной и взвешенной оценок конкурентной силы

(Шкала оценок: 1 — очень плохо; 10 — очень хорошо)

А. Пример невзвешенной оценки конкурентной силы

Грамотное использова­ние технологии (технологические

bgcolor=white>7/1,05

Суммирование оценок компании по всем факторам дает об­щую оценку.

Система взвешенных оценок силы фирмы более совершенна, чем сис­тема невзвешенных оценок, которой присущ серьезный недостаток: все показатели конкурентной силы пред­полагаются в ней одинаково значи­мыми (важными).

Тем не менее более грамот­ным будет использовать систе­му взвешенных оценок, так как различные показатели конкурент­ной силы неодинаково важны. При производстве потребитель­ских товаров, например, глав­ным показателем конкурентной силы практически всегда являются более низкие, чем у конку­рентов, издержки. В отраслях с высокой дифференциацией товаров наиболее важными факторами конкурентной силы являются популярность марки, объем рекламы, репутация ка­чества и возможности каналов распространения. В системе взвешенных оценок каждый показатель конкурентной силы имеет определенный вес в зависимости от того, насколько важным он нам представляется для формирования конкурент­ного успеха. Самый важный фактор может быть оценен в 0,75 (или выше), а может в 0,20, если два или три фактора являют­ся более важными, чем остальные. Другие факторы могут быть оценены в 0,05 или 0,10. В любом случае сумма весов должна равняться 1,0.

Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения оценки компании по данному показателю конкурентной силы (используя балльную шкалу от 1 до 10) на ее вес (например, оценка в 4 балла, умноженная на вес данного фактора 0,20, дает взвешенную оценку 0,80). И снова компания имеет по данному показателю конкурентное преимущество, размер которого коли­чественно выражается разницей между ее оценкой и оценками конкурентов. Сумма взвешенных оценок по всем показателям конкурентной силы компании дает ее общую оценку.

В части Б табл. 4.4 приведен пример оценки конкурентной силы компании АВС с использованием систем взвешенных оце­нок. Заметим, что места в случае использования систем невзве­шенных и взвешенных оценок распределились по-разному. В примере с использованием взвешенных оценок компания АВС переместилась со второго на третье место, а конкурент 1 переместился с третьего на первое место благодаря высоким оценкам по двум самым весомым факторам. Таким образом, взвешивая важность факторов, характеризующих силу фирмы, можно получить совсем другие результаты, чем при использова­нии невзвешенных оценок.

Приведенная система оценки конкурентной силы позволяет сделать полезные выводы о положении компании по сравнению с ее конкурентами. Оценки показывают положение компании в сравнении с конкурентами по каждому фактору, выявляя таким образом, где она сильна и где слаба, и по отношению к кому. Кроме этого, общая оценка конкурентной силы позволяет су­дить о том, имеет ли компания конкурентное преимущество или конкурентное отставание по сравнению с каждым из соперни­ков. Компания с самой высокой оценкой конкурентной силы имеет чистое конкурентное преимущество над каждым конку­рентом.

Знание слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, способной улучшить ее положение по отношении к конкурентам в долгосрочной перспективе. В целом же компания должна стараться превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и прини­мать стратегические решения, способные защитить ее от конку­рентных недостатков. В то же время оценка конкурентной силы показывает, какой соперник может быть наиболее уязвим при конкурентной атаке и каковы его самые слабые стороны. Когда компания обладает значительной конкурентной силой в облас­тях, в которых конкуренты слабы, имеет смысл подумать о на­ступлении, чтобы использовать слабости конкурентов.

Источник