Международный менеджмент что это
Менеджмент в финансах и внешнеэкономической деятельности
Направление подготовки 38.03.02 Менеджмент
профиль «Менеджмент в финансах и внешнеэкономической деятельности«
Описание программы
Организовать или оптимизировать работу службы ВЭД на предприятии, планировать этапы заключения и документарного сопровождения внешнеэкономических сделок, предвидеть возможные финансовые риски внешнеэкономической деятельности предприятия, уметь свободно вести деловые переговоры на иностранном языке, — эти и многие другие профессиональные знания и навыки приобретают выпускники профиля «Менеджмент в финансах и внешнеэкономической деятельности» в ИМЭС.
Профиль «Менеджмент в финансах и внешнеэкономической деятельности», представленный в ИМЭС, – это менеджмент особого рода, главная цель которого – развивать компанию, используя ее конкурентные преимущества, за счет грамотного ведения бизнеса, в том числе и за рубежом. Сегодня именно такие специалисты, способные быть ориентированными на современные тенденции и оптимизацию бизнеса, наиболее востребованы и успешны на рынке.
В ходе прохождения программы профиля «Менеджмент в финансах и внешнеэкономической деятельности» обучающиеся:
Для поступающих на первый курс:
Очная форма обучения – 4 года. Занятия проводятся в Институте 5 дней в неделю с 9:00 до 16:00, некоторые занятия проводятся с применением электронного обучения и дистанционных образовательных технологий.
Обучающимся предоставляется отсрочка от службы в ВС РФ в соответствии с действующим законодательством на весь период обучения по очной форме.
Практика студентов проводится в отделах внешнеэкономической и валютно-финансовой деятельности предприятий и организаций, в подразделениях, связанных с управлением бизнес-процессами, органах исполнительной власти, в банках, компаниях различной организационно – правовой формы с участием иностранного капитала.
Примеры мест для прохождения практики:
Условия поступления
Поступление осуществляется на основании результатов ЕГЭ или внутренних вступительных испытаний ИМЭС по предметам:
В соответствии с правилами приема на 2021/2022 учебный год, ИМЭС принимает результаты ЕГЭ и/или вступительных испытаний (для лиц поступающих на базе среднего общего, профессионального или высшего образования) по математике (профильной), русскому языку и результаты одного из предметов пункта 3 (по выбору).
* Результаты единого государственного экзамена принимаются по иностранным языкам, изучаемым в школе. ИМЭС проводит вступительное испытание только по английскому языку.
Международный менеджмент. Краткий курс
Глава 1
Организация международного бизнеса
Одной из основных тенденций, характеризующих мировую экономику на современном этапе развития, является ее глобализация. При этом, во-первых, возрастает межгосударственная и межфирменная конкурентная борьба за экономические ресурсы и рынки сбыта, во-вторых, происходит поэтапное развитие межгосударственных союзов сопряженных стран, создаваемых с целью достижения глобальных преимуществ перед общими конкурентами на мировом рынке (ЕС, НАФТА, АСЕАН и др.). Интеграционные процессы на региональном, межгосударственном уровне постепенно приводят к ослаблению значимости отдельных национальных экономик. С другой стороны, глобализация вызвала новые стратегические подходы во многих отраслях.
Сотрудничая между собой, фирмы все чаще образуют стратегические альянсы. С середины 1980-х г.г. их число в мире ежегодно возрастало более чем на 25%, 6% всех доходов, получаемых 1000 крупнейших корпораций США, приходится на альянсы, что в четыре раза превысило показатель 1987 г.
Стремление к более глубокой интеграции проявилось в последнее десятилетие, в частности, в мощном всплеске сделок по слиянию фирм и банков в США, Европе и Азии, причем с точки зрения как количества слияний, так и их объема. К числу наиболее известных примеров можно отнести недавние объединения банковских групп Citibank и Travellers, телекоммуникационных компаний WorldCom и MCI, автогигантов Daimler и Chrysler, нефтяных компаний British Petroleum и Amoco. Важной особенностью таких сделок и соглашений, в особенности крупномасштабных, является их международный, межнациональный характер, в результате чего возникает транснациональная кооперация.
1.1.Основные формы организации международного бизнеса
1.1.1. Международный стратегический альянс
Международный стратегический альянс (МСА) представляет собой относительно продолжительное по времени межорганизационное соглашение по сотрудничеству, которое предусматривает совместное использование ресурсов и/или структур управления двух или более самостоятельных организаций, расположенных в двух или более странах, для совместного выполнения задач, связанных с корпоративной миссией каждой из них.
В широком смысле к МСА относятся функциональные соглашения (например, по совместным научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, развитию производства, совершенствованию продукции, консорциумы и др.), соглашения об участии в активах как с созданием новой организации (например, совместные предприятия), так и без образования новой организации (взаимный обмен акциями, приобретение небольшой доли участия). Таким образом, МСА являются функциональными структурами, основанными на формальном или неформальном договоре. Организации-учредители осуществляют совместное управление и контроль за совместной деятельностью.
Международный стратегический альянс отличает: oпроисхождение партнеров по крайней мере из двух различных стран; oстратегическая значимость для каждого партнера.
Исторически международные стратегические альянсы предшествовали национальным. В то же время на пути к созданию общего рынка в странах Европейского Союза возникла гибридная форма международных и национальных альянсов. Ведущие национальные фирмы Европы вступили в консорциумы, чтобы совместно реагировать на вызов, брошенный конкурентами из США и Японии. Примером внутриевропейского межфирменного сотрудничества явился ряд совместных научно-технических программ, в том числе ESPRIT (информационные технологии), BRITE (новые материалы), RACE (телекоммуникации).
Стратегическая значимость альянса для участников достигается за счет межорганизационных соглашений, которые: oкомпенсируют слабые стороны или создают конкурентные преимущества участников; oсоответствуют долгосрочным стратегическим планам партнеров; oимеют целенаправленные «рациональные цели для связей одной фирмы с другой».
В прошлом союзы фирм, с точки зрения мотивации их создания, зачастую были ограниченными. В качестве цели могло ставиться достижение определенных объемов продаж на рынках отдельных товаров. Однако начиная с 1980-х гг. при создании альянсов компании все чаще ставят перед собой более далеко идущие цели. Посредством сотрудничества фирма-участница может внедриться на новые рынки, получить доступ к новым технологиям, обеспечить экономию за счет «эффекта масштаба», преодолеть государственные и инвестиционные барьеры либо быстрее, чем действуя самостоятельно и используя рыночные трансакции (сделки), либо дешевле, чем путем приобретения другой фирмы или слияния с ней. МСА стали жизненно важным элементом организационной структуры компаний, устойчивое преимущество которых в возрастающей степени зависит не только от способности оптимально использовать внутренние ресурсы для реализации стратегических целей, но и от характера отношений с партнерами, являющимися настоящими или потенциальными конкурентами.
Какими свойствами должны обладать международные межорганизационные соглашения, чтобы их можно было классифицировать как МСА? Во-первых, комбинация ресурсов партнеров должна быть направлена на создание ценности, общая величина которой превышала бы ценность, созданную при раздельном использовании ресурсов. Такой тип синергии распространен во многих современных видах деятельности, особенно в отраслях высоких технологий. Второй особенностью является то, что две или более организации, объединенные для реализации согласованных целей, остаются независимыми после формирования альянса. В-третьих, фирмы-партнеры совместно делят выгоды от функционирования альянса и осуществляют совместный контроль. Наконец, в-четвертых, организации-партнеры оказывают постоянную поддержку одному или нескольким стратегическим направлениям деятельности альянса, например развитию технологии, производству продукции и т. п.
1.1.2. Многонациональная компания
Многонациональная компания (МНК) является одной из наиболее сложных форм организации международного бизнеса. Такая компания использует международный подход в поиске заграничных рынков и при размещении производства, а также комплексную глобальную философию бизнеса, предусматривающую хозяйственную деятельность как внутри страны происхождения, так и за ее пределами.
Организация, формы и структурные особенности различных МНК могут быть достаточно разнообразными. Тем не менее можно выделить следующие основные принципы, лежащие в основе МНК и отличающие эту форму организации международного бизнеса от других форм международного бизнеса, в частности МСА: oкорпоративная целостность, основанная на принципе акционерного участия; oориентация на достижение единых для компаний МНК стратегических целей и решение общих стратегических задач; oналичие единой управленческой вертикали (с различной степенью жесткости) и единого центра контроля в виде холдинговой компании, банка либо группы взаимосвязанных компаний; oбессрочный характер существования МНК. Наряду с термином «многонациональный» для определения бизнеса, ведущего международные операции по всему миру, часто используют понятия «мировой» или «глобальный». При этом предполагается, что менеджмент глобальной компании: oприменяет глобальный, интегрированный подход к бизнесу с целью поиска новых рыночных возможностей, оценки возможных угроз для бизнеса со стороны конкурентов, поиска новых ресурсов для расширения деятельности (включая человеческие и финансовые ресурсы); oстремится закрепить присутствие компании на ключевых страновых (региональных) рынках; oориентирован на поиск общих черт, присущих различным географическим рынкам.
Наряду с терминами «многонациональная» и «глобальная» компания в научной, специальной и деловой литературе используется и целый ряд сходных понятий. Так, по традиции, ООН и правительственные организации развитых стран в течение десятилетий использовали применительно к фирмам, ведущим бизнес более чем в одной стране, термин «транснациональный» (транснациональная корпорация, ТНК). В последнее время ряд ученых стали использовать этот термин в отношении компаний, которые можно охарактеризовать и как глобальные, и как многонациональные, т. е. в отношении компаний, стремящихся к достижению эффекта масштаба за счет глобальной интеграции и, в то же время высоко адаптивных к специфической внешней среде (новый термин: «многокультурная МНК»). Видно, что это определение весьма сходно с введенным ранее понятием глобальной компании. Бизнесмены со своей стороны часто используют термин «транснациональная корпорация» в отношении бизнеса, образовавшегося в результате слияния (а не образования совместного предприятия или стратегического альянса) двух компаний примерно одинакового размера, однако представляющих различные страны. К числу наиболее известных и удачных объединений, завоевавших прочную международную репутацию, можно отнести англо-голландские компании Unilever и Royal Dutch Shell, шведско-швейцарскую компанию ABB, американо-швейцарскую банковскую группу Credit Suisse First Boston.
На сегодняшний день МНК, превратившись в транснациональные группы компаний производственного, торгового, финансового и научно-исследовательского профиля, не только остаются опорой экономик развитых стран, но и превратились в одну из главных сил мирового хозяйства. Так, если в 1976 г. число МНК оценивалось в 11 000 (с более чем 86 000 зарубежных подразделений), то к началу 1990-х гг. их число перевалило за 35 000 (147 000. зарубежных филиалов). Сегодня в мире действует порядка 40 000 МНК, имеющих около 200 000 подразделений в 150 странах.
По сути, именно МНК превратили мировую экономику в подлинно международное производство, дали импульс развитию научно-техническому прогрессу в различных его проявлениях, обеспечили повышение технического уровня и качества продукции, рост эффективности производства. Особо следует выделить значение МНК с позиции совершенствования форм менеджмента и организации предприятия, управления его коммерческим, производственно-технологическим и кадровым потенциалом. С этим связано значение, которое придается рассмотрению особенностей организации и управления формируемых МНК интегрированных структур в курсе международного менеджмента.
1.2. Цели международной интеграции
1.2.1. Доступ к новым рынкам
Эта цель достигается за счет преодоления правовых ограничений вхождения на зарубежный рынок, открытия благоприятных рынков с точки зрения каналов сбыта и поступления ресурсов, повышения эффективности использования производственных мощностей.
Одной из основных причин образования международной интегрированной структуры может являться установление долгосрочных отношений с местными фирмами для проникновения на зарубежные рынки. Организации принимающих стран могут принадлежать к сети местных поставщиков, дистрибьютеров, заказчиков, к которым иностранные партнеры могут присоединиться через альянс или путем включения в МНК.
Важным аспектом вхождения в новый рынок являются торговые ограничения со стороны правительства принимающей стороны. В частности, эти ограничения были первопричиной образования союзов МНК с фирмами и правительствами развивающихся стран. Кроме того, действующее (или ожидаемое) местное законодательство, требующее от иностранных компаний вступления в альянсы с местными партнерами либо определяющее их минимальный процент участия в местной организации, также приводит к созданию международной интегрированной структуры. Следует, впрочем, признать, что требования закона и протекционистские меры правительства являются меньшими по значимости факторами в сравнении с такими, как, например, получение доступа к новым ресурсам или достижение экономии на издержках за счет «эффекта масштаба».
1.2.2. Доступ к новым источникам ресурсов
На начальной стадии удовлетворяются потребности в сырье (комплектующих), производственных мощностях, зданиях, сооружениях, в финансовых ресурсах, а также потребности в персонале (за счет доступа к дешевой и квалифицированной рабочей силе, а также обеспечения предприятий кадрами линейных и функциональных менеджеров).
1.2.3. Достижение конкурентных преимуществ
Рост компетенции, лежащей в основе конкурентного преимущества фирмы, во многом зависит от ее способности воспринимать новые навыки и знания в области производства и менеджмента. Наиболее быстро «генерирующие» новую информацию компании оказываются более конкурентоспособными. В то же время помимо создания нового знания внутри организационных рамок самой фирмы существует возможность получать информацию от других участников рынка. Движимые конкуренцией на международных рынках фирмы создают интегрированные структуры бизнеса, в том числе с целью совершенствования совокупности своих знаний и опыта, как актива, имеющего большее значение для результатов деятельности, чем даже запатентованная технология.
Отметим, что развитие партнерских отношений между иностранными и местными фирмами может рассматриваться как жизненно важная функция организации, направленная на достижение конкурентных преимуществ. Практика подтверждает это мнение.
Чтобы преумножить знания и опыт, фирмы, зачастую вступают в тесное организационное взаимодействие с конкурентами. Поглощение конкурента в ходе экспансии МНК является распространенным способом достижения конкурентного преимущества. Более специфическим является сотрудничество с конкурентом на мировых рынках, вплоть до создания МСА.
В 1990-е гг. необходимым элементом преуспевания международного бизнеса стало организационное знание: совокупность представлений об изменении поведения организации в результате получения информации и опыта. Организационное знание становится особенно важными для фирмы вследствие сокращения жизненного цикла продуктов и технологий в условиях ускоренного развития и глобализации рынков. Как процесс организационное знание благоприятствует росту компетенции фирмы, а значит, и росту ее конкурентных преимуществ. При этом сотрудничество с партнером, занимающим сильные позиции в той области деятельности, в которой данная фирма желает быть более компетентной, является логичным шагом на пути достижения цели.
В рамках МСА международная компания получает возможность использовать знания и опыт своего партнера-конкурента путем их интеграции и внедрения для достижения некоторых общих целей. Одновременно посредством создания МСА потенциальная или существующая конкуренция для конкретной фирмы может быть ослаблена или даже устранена.
В середине 1990-х гг. МСА английской компании British Telecom и американской телекоммуникационной компаниии MCI Communications противостоял планам американского гиганта в области телекоммуникаций AT&T расширить спектр услуг, предоставляемых международным корпоративным клиентам. Оба партнера инвестировали более 1 млрд долларов на развитие голосовой почты. При этом партнеры поделили рынки продаж: MCI занималась маркетингом и предоставлением услуг на американском континенте, а British Telecom осуществляла аналогичную деятельность в странах Западной Европы и бассейна Тихого океана. Аналитики полагают, что, несмотря на свой потенциал, поодиночке ни одна из этих компаний не смогла бы создать серьезной конкуренции AT&T на глобальном рынке.
В большинстве случаев сотрудничество с конкурентом является защитной мерой. Вместе с тем альянс может быть создан и в наступательном духе.
Одним из мотивов соглашения о производстве и сбыте серии дешевых моделей автомобилей, заключенного между японской Mitsubishi Motors и южнокорейской Hyundai Motors, было предотвращение возможного подобного соглашения между конкурентами. Сходным образом меры заградительного характера, предпринятые американской администрацией против японской автомобильной экспансии на рынок США, явились одной из причин организации совместного предприятия компаниями General Motors и Toyota.
1.2.4. Повышение эффективности
Снижению затрат способствуют также уход от дублирования инвестиций и затрат на НИОКР, распространение и обмен технологиями и ноу-хау, открытие благоприятных сырьевых рынков, международное разделение труда, возможности финансового и налогового планирования с учетом особенностей функционирования финансовых рынков и государственной экономической политики в различных странах.
General Motors через созданные СП получает из Японии коробку передач и задний мост для дальнейшей сборки автомобилей на предприятиях в Канаде, Западной Европе, Южной Африке и Австралии. На принадлежащих МНК Ford заводах в Бразилии производятся двигатели малой мощности для американских и европейских рынков сбыта.
Минимальный масштаб размеров эффективного производства в большинстве отраслей значительно вырос. Так, например, производитель цветных телевизоров должен выпускать несколько миллионов штук в год, чтобы достичь экономии за счет «эффекта масштаба», позволяющей выдержать глобальную конкуренцию. Это более чем в 50 раз превышает минимальный размер эффективного производства, существовавший в данном секторе в начале 1960-х гг.
Объединение ресурсов с конкурентами в рамках стратегии сотрудничества является одним из средств для достижения фирмами необходимого масштаба деятельности. Распространение получили альянсы в области НИОКР в высокотехнологичных отраслях: являясь механизмом разделения затрат между партнерами, они позволяют фирмам осуществлять необходимые инновации. Характерно, что для проведения масштабных НИОКР фирмы предпочитают создавать СП, а не заключать функциональные соглашения. Совместному предприятию как организационной форме отдается предпочтение, поскольку она облегчает обмен информацией и обеспечивает повседневную координацию.
Следует отметить, что заданная технология производства неизбежно диктует некоторую оптимальную величину выпуска продукции. Значительное отклонение от этой величины как в одну, так и в другую сторону влечет за собой экономический ущерб. В таком случае как альтернатива вертикально интегрированной компании может использоваться сеть МСА. Фирма, создающая МСА с производителями комплектующих для своих изделий, имеет ряд преимуществ:
oудается избежать свойственного крупному бизнесу организационного разбухания;
oне нужно переучивать рабочих и вносить тысячи изменений в процедуры управления и организации внедрения новой технологии;
oсокращаются издержки адаптации к изменениям, вызванным научно-техническим прогрессом.
Современные высокотехнологичные отрасли отличает удорожание средств производства, рост затрат на НИОКР, разработку торговой марки, развитие сбытовой сети продаж. Высокие постоянные издержки требуют расширения объемов производства для того, чтобы максимизировать прибыли и сократить срок окупаемости инвестиций. При этом возможно создание альянсов, особенность которых заключается в том, что каждая из фирм-партнеров выполняет взаимодополняющие функции.
Примером служит СП немецкой химической компании BASF и американской Dow Chemical. BASF полагался на Dow Chemical в дистрибьюции своей собственной технологии на американском рынке, в то время как для Dow Chemical СП было средством сокращения затрат на НИОКР.
1.2.5. Снижение рисков
Снижение рисков в процессе международной интеграции достигается путем страновой (региональной) диверсификации операций, выхода на новые перспективные рынки, использования более разнообразных каналов сбыта. С другой стороны, возможно снижение риска капиталовложений при вовлечении в кооперацию партнеров из числа национальных инвесторов.
Действуя в рамках альянса, фирма может достичь договоренности с партнером о разделении рынка на сферы влияния. С другой стороны, альянс, в сравнении с фирмой, действующей в одиночку, может уменьшить риск каждого из партнеров путем распределения этапов большого проекта между несколькими участниками, диверсификации номенклатуры товаров, обеспечения быстрого вхождения в рынок и более коротких сроков окупаемости, снижения затрат
Сущность международного менеджмента
Проблематика международного менеджмента
Главной проблемой в определении термина «международный менеджмент» является вопрос о том, стоит ли считать данную сферу деятельности организации автономной, с характерными лишь ей чертами, либо же производной от менеджмента на внутреннем рынке, простой его трансформацией и усложнением применяемых в нем принципов.
Применяемые в национальном менеджменте принципы, инструменты, методика принятия решений являются характерными также и для международного менеджмента. Однако интернационализация мировой экономики переносит организацию в качественно новые условия осуществления своей деятельности. При выходе и функционировании на интернациональном рынке оно не может быть ограничено лишь трансформацией имеющихся в его распоряжении инструментов для исследования внутреннего рынка.
Наличие принципиально новой ситуации и увеличения числа факторов, которые оказывают влияние на принятие решений, стали причиной возникновения самостоятельных сфер международной деятельности организации (управление рисками ВЭД, международный финансовый менеджмент, международное торговое право и многое другое), а также новых требований относительно квалификации трудового коллектива организации.
Формы международного менеджмента
Сегодня международный менеджмент принято изучать в трех формах, которые будут более подробно описаны ниже:
В произведениях нашего времени по менеджменту зачастую описывается проблематика сравнительного менеджмента. До сих пор не существует однозначного мнения о том, имеют ли место разнообразные стили менеджмента либо стоит говорить об общепринятом стандарте.
Например, в трудах Г. Минцберга берет свое обоснование «гипотеза универсалиста», в рамках которой автор считает, что деятельность менеджеров в самых разных организациях, культурах и государствах является похожей и может описываться совокупным комплексом стилей поведения и взаимоотношений.
Согласно гипотезе Минцберга, на некотором первоначальном уровне люди в организациях действуют и думают схожим образом вне зависимости от своей национальности, и данные совокупные черты являются базой для ключевой теории менеджмента.
Углубляясь в гипотезу универсалиста, некоторые западные ученые предложили свою «гипотезу конвергенции», предлагающую в качестве главного ограничивающего фактора принимать во внимание степень индустриализации страны: по мере того как страна будет становиться более индустриальной и инновационной, работающие в ней менеджеры начнут применять самые лучшие практические уловки и инструменты управления, которые получили распространение по всему миру, вне зависимости от культурных особенностей своей родной страны.
Противоположной ей считается «гипотеза расхождения», напротив, утверждающая, что национальные особенности сильнейшим образом влияют на менеджмент и работу менеджера внутри страны, а также отображает ее культуру и установленные институциональные порядки. Но и при этом интернациональные взаимоотношения менеджмента будут в большей мере влить на менеджмент, нежели национальные характерные черты.
Мультинациональная стратегия принимает во внимание ощутимые различия культурных, хозяйственных, политических конкурентных условий в различных государствах. Разнообразные условия национальных рынков нуждаются в проведении мультинациональной стратегии, когда организация приспосабливает свой менеджмент к рыночной ситуации в каждой отдельно взятой стране.
При большом количестве различий между государствами совокупная международная стратегия организации является суммой индивидуальных стратегий, которые применяются в отдельно взятых странах. Но даже при наличии отличий между отдельно взятыми государствами всем стратегиям придается общий вектор посредством хорошо зарекомендовавших себя идей, технологий, знаний и возможностей. Действия компании в одном государстве в данном случае будут рассматриваться в качестве эксперимента, позволяющего приобрести нужный опыт и употребить его на рынках других стран.
Сильной стороной мультинациональной стратегии можно считать адаптацию организации к условиям конкретно взятой страны. Мультинациональная стратегия применяется тогда, когда страны, в которых функционирует организация, ощутимо отличаются покупательскими традициями и предпочтениями, когда местные правительства хотят, чтобы продукция организации пребывала в соответствии с определенным техническим условиям либо потребительским стандартам, когда вводятся различные и сложные торговые ограничения, при которых единый, координируемый в рамках мирового масштаба рыночный подход не представляется возможным.
Невзирая на это, внешнеэкономическая деятельность организации, использующая мультинациональную стратегию, имеет два важных недостатка:
Главной ее целью является приспособление к условиям каждой из стран, а не создание единых и широко используемых компетенций и конкурентных возможностей на международном уровне, которые бы обеспечивали конкурентное преимущество над мультинациональными, глобальными и местными компаниями.
Мультинациональная стратегия привносит трудности в превосходство по издержкам, но дает возможность применять стратегию дифференциации и эффект масштаба. Производство товаров по индивидуальным заказам при относительно низком уровне издержек (хорошим примером являются компании Dell, Toyota) позволяет повысить эффективность мультинациональной стратегии организации.
Глобальная стратегия интегрирует усилия всех отделов организации для формирования конкурентно значимых компетенций и возможностей, которые не поддаются воспроизведению конкурентами. Международная стратегия организации с каждым годом все больше фокусирует свое внимание на возможности транснациональной компании формировать конкурентное преимущество посредством глобального подхода.
Однако, невзирая на то, что организации конкурируют на мировом глобальном рынке, а сырье, капитал и научные знания двигаются по миру свободнее, в обеспечении конкурентного преимущества компании важная роль отводится ее локальности, что можно объяснить с помощью трех описанных ниже причин:
Сущность международного менеджмента
Учитывая описанные в предыдущем пункте формы международного менеджмента, можем представить его обобщенный термин:
Международным менеджментом принято называть вид деятельности, который направлен на получение конкурентных преимуществ организации посредством ее способности активно применять возможности мирового рынка, обусловленные национальными особенностями различных государств (политическими, экономическими, социальными, демографическими, культурными и проч.).
Когда организация выходит на международный рынок, то в той или иной мере сталкивается с незнакомой, изменчивой в зависимости от характерных черт данного государства внешней средой, что обуславливает следующие последствия:
Итак, можно сказать, что международная деятельность компании объясняет изменение и усложнение задач менеджмента, например:
Для международного менеджмента характерными являются принципиально новые сравнительно с внутренним менеджментом особенности:
Основным различием является специфика внешней среды. Деятельность в иностранных государствах заставляет особенно внимательно относиться к изучению внешней среды, ее потенциальным возможностям и угрозам в таких сферах, как экономика, политика, право, культура, общественные отношения того или иного национального государства.
Одна из главных ролей отводится знанию и пониманию культуры страны и соответствующих поведенческих паттернов ее населения, что оказывает влияние на формирование принципиально новых конкурентных преимуществ организации.
Управление международным бизнесом крупных масштабов нуждается в использовании современных информационно-коммуникационных технологий, преодолении языковых барьеров и привлечении профессиональных интернациональных специалистов. Это является особенно актуальным для международного бизнеса с глубокой степенью проникновения на рынок.
Касательно внутренней среды компании, данные определяющие категории, как миссия, стратегия, цели, организационная структура компании и используемые технологии, не обладают значительными отличиями от национальной модели. Но и здесь главным являются люди, их потребности, восприятие, ожидания и, главное, ценности и мотивы поведения, что также нуждается в учете национально-культурных факторов.
К примеру, установлено, что около половины японцев рассматривает работу, прежде всего, в качестве способа добывания средств к существованию, в то время как среди бельгийцев либо немцев данный процент не достигает и трети всех опрашиваемых.
Либо другой пример: время, планы и программы – наиболее важный элемент западной культуры в целом и менеджмента в частности, в то время как восточная культура относится ко времени как к какому-то бесконечному ресурсу.