Микродистрикт адлер что это
Гостиница ML Hotel
г. Адлер (Россия)
Адлер, Костромская Улица 79
ML Hotel
Гостиница
Гостиница «ML Hotel» расположен в центре города Адлер, в его историческом, культурном и деловом центре, который прекрасно сочетает в себе деловую активность, сферу развлечений и спокойную размеренную жизнь.
ML Hotel
Гостиница
Гостиница «ML Hotel» расположен в центре города Адлер, в его историческом, культурном и деловом центре, который прекрасно сочетает в себе деловую активность, сферу развлечений и спокойную размеренную жизнь.
ML Hotel
Гостиница
Гостиница «ML Hotel» расположен в центре города Адлер, в его историческом, культурном и деловом центре, который прекрасно сочетает в себе деловую активность, сферу развлечений и спокойную размеренную жизнь.
Номера в Гостинице ML Hotel
Гостиница располагает богатым номерным фондом и готова удовлетворить пожелания любого клиента, в Гостинице ML Hotel Вы можете забронировать как стандартные номера так и номера повышенного комфорта.
Одноместный номер с ванной комнатой Взрослых: не более 1 1 односпальная кровать. Номер для некурящих.
Одноместный номер с ванной комнатой
Цена от 2000 руб.
Двухместный номер Делюкс с 1 кроватью или 2 отдельными кроватями Взрослых: не более 2. Детей: не более 1 1 очень большая двуспальная кровать.
Двухместный номер Делюкс с 1 кроватью или 2 отдельными кроватями
Цена от 2500 руб.
Семейный номер с балконом Взрослых: не более 3 1 очень большая двуспальная кровать 1 диван-кровать. Номер для некурящих.
Семейный номер с балконом
Цена от руб.
Номер-студио с балконом Взрослых: не более 2 1 очень большая двуспальная кровать. Номер для некурящих.
Номер-студио с балконом
Цена от руб.
Номер-студио Взрослых: не более 2 2 односпальные кровати. Номер для некурящих.
Цена от руб.
Классический семейный номер Взрослых: не более 3 1 очень большая двуспальная кровать 1 диван-кровать. Номер для некурящих.
Классический семейный номер
Цена от руб.
К услугам гостей в Гостинице ML Hotel
Возможна оплата картой
Круглосуточная стойка регистрации
Услуги стирки и глаженья
Отзывы
Рейтинг Меготел / 10
Удобства:
Чистота:
Размещение:
Сервис:
О Гостинице ML Hotel
Гостиница ML Hotel Адлер – превосходный бизнес-отель лучших мировых традиций. Следует отметить, что «ML Hotel» является первым в Адлер представителем сети ML Hotel и полностью соответствует её высоким стандартам. Он уже успел заслужить одобрение со стороны своих клиентов, оценивших все его достоинства и преимущества. К фирменным особенностям сервиса ML Hotel можно отнести систему комфортного сна, которой оснащены все 6 номера: «Garden sleep system». Комфортная, приятная на вид, грамотно оформленная, с полным объёмом услуг, гостиница не оставит безразличным даже самого строгого критика
Порядок Рождения Детей Определяет их Черты Характера
Согласно теории Альфреда Адлера порядок рождения детей определяет их личностные качества, которые влияют на такие аспекты жизни, как любовь, дружба, работа. Существуют 5 категорий порядка рождения: первенцы, средние дети, самые младшие дети, единственные дети и двойни.
Ваш старший брат слишком часто берет на себя роль ваших родителей, или ваш друг, который является единственным ребенком, думает, что мир вращается вокруг него?
Почему некоторые черты характера объясняются порядком рождения?
Существует пять категорий порядка рождения детей, которые влияют на то, как человек рассматривает любовь, дружбу и работу.
Черты характера согласно порядку рождения детей
Первенцы: Лидеры
Дети, родившиеся первыми, склонны принимать черты могущественного лидера и испытывают желание помогать и защищать других людей.
Как только рождаются их младшие братья и сестры, первенцы, как правило, копируют поведение родителей и могут давать чрезмерную защиту своим братьям и сестрам.
Забота, которую они учатся предоставлять своим братьям и сестрам, делает их отличными родителями для их собственных детей.
У них есть высокое чувство собственного достоинства, поскольку они были первыми объектами пристального внимания их родителей и величайшей любовью.
Ревность приходит, когда эта любовь и внимание должны делиться с другим ребенком или детьми.
По теории Адлера о порядке рождения детей первенцы склонны быть консервативными, настойчивыми, амбициозными, беспокойными, ответственными и конкурентоспособными.
Средние дети: Посредники
Вторые, но не последние родившиеся дети часто не уделяют внимания первому и последнему.
Чувствуя, что им всегда нужно бороться за внимание родителей, средние дети рано развивают амбиции, и хотя иногда это означает постановку слишком высоких целей и большой риск неудачи, они чаще всего оказываются успешными предпринимателями.
Кроме того, они чрезвычайно увлечены борьбой с несправедливостью и развитием крепкой дружбы вне семьи.
Порядок рождения детей определяет их как естественных посредников, которые стремятся избежать конфронтации.
Из-за отсутствия внимания в семье, чаще всего среднему ребенку труднее найти свой путь, из-за чего они чувствуют себя неуверенными и растерянными.
С другой стороны, эта борьба в конечном итоге превращает их в сострадательных и сильных людей.
Самые младшие дети: Артисты
Будучи «младшенькими», кажется, что самые младшие дети получают всю любовь и внимание от родителей, их братьев и сестер.
Это приводит к тому, что они развивают чувство собственного достоинства и стремятся достичь своих целей и мечтаний.
Все наблюдают за ними с самого начала, младшие дети становятся развлекателями семьи. Они также дружелюбны и общительны и, как правило, имеют много близких друзей.
Чрезмерная защищенность в семье может привести к трудностям во взрослой жизни самых младших детей. Согласно теории о порядке рождения детей они могут стать безответственными, зависимыми, эгоистичными и манипулирующими.
Единственные дети
Не имея родных братьев и сестер, с которыми можно было бы конкурировать, единственные дети часто конкурируют со своими отцами.
Единственному ребенку обычно уделяет слишком много внимания, что приводит к тому, что его балуют, в основном матери.
Они склонны к эгоцентризму и самообеспеченности, поскольку с раннего возраста они научились зависеть от самих себя.
Они либо развивают черты характера первого, либо последнего ребенка.
Они могут быть великими светскими людьми или совершенно довольными одиночками.
Ссылаясь на порядок рождения детей, единственные дети склонны быть целеустремленными перфекционистами, что может повлиять на непонимание со стороны сверстников.
Близнецы (Двойняшки)
Когда дело доходит до двойни, один из них обычно берет на себя доминирующую роль первенца.
Близнецы или двойняшки развивают близость друг к другу больше, чем другие братья и сестры.
Эта близость помогает им быть более уверенными, но также делает их зависимыми от общества другого.
Когда они растут и заводят свои семьи, разделение может вызвать сильное горе.
Если мы посмотрим на свою семью и семьи других людей, которые окружают нас, многие из нас узнают большинство типов и личностей в своем окружении.
Однако, несмотря на высокую точность, эта теория порядка рождения детей не применима к каждому человеку, так как есть много других факторов, которые должны быть включены, такие как воспитание, разница в возрасте между детьми и общее количество братьев и сестер.
Важность порядка рождения детей в семье по Адлеру
Исследования психологов показали, что на формирование личности ребенка влияет его порядок рождения в семье: единственный ли он, старший, средний или младший. Как оказалось, порядок рождения во многом определяет психологические особенности ребенка.
Важность порядка рождения
Влияние порядка рождения изучалось многими психологами. Так, классическим считается исследование Уолтера Тоумена, австралийского психолога. Ученый изучил тысячи семей, которые различаются материальным достатком, образованием, ценностями и взглядами, но при этом занимающие одинаковую позицию рождения в семье дети имеют схожие психологические особенности.
Порядок рождения влияет на формирование личности
Еще одно крупное исследование принадлежит Альфреду Адлеру, австрийскому психологу и психиатру, создателю системы индивидуальной психологии. В работах Адлера большое значение отдается влиянию порядка рождения ребенка на его личность и жизненный путь. Конечно, порядок рождения — не единственный определяющий фактор, влияющий на формирование личностных качеств, поскольку многое зависит не только от очередности ребенка в семье, но и от того, как он это воспринимает.
Особенности детей в зависимости от их положения в семье, выделенные Адлером, нашли свое подтверждение и в современной психологии
Исследования показали, что на формирование личности ребенка и его психологических качеств влияют две группы факторов:
Все это в комплексе и формирует личность.
Личностные качества первенца
Первенец — это всегда что-то новое, еще непонятное и непознанное для родителей, поэтому его психологические особенности сильно отличаются. Как правило, первенец — это «подопытный кролик» для родителей, которые еще не знают, как именно быть родителями, как воспитывать, поэтому они учатся на своем первенце. Старший сын или дочь, в отличие от последующих детей, получает наибольшее внимание со стороны взрослых, постоянно окружен заботой, поскольку родители (особенно молодые пары) еще не уверены в правильности своих действий. А потому первый ребенок — это всегда повышенное волнение, огромный интерес и энтузиазм.
Как правило, к первенцу взрослые относятся с большей нежностью, однако предъявляют к нему больше ожиданий, зачастую не слишком реалистичных, а потому и наказывают таких детей строже. С последующими детьми, когда у родителей уже появляется практика, взрослые ведут себе более спокойно.
Первый ребенок получает больше внимания и заботы
Альфред Адлер считал, что первенец имеет особенное положение, пока он единственный ребенок. Он получает все внимание и заботу родителей, имеет особые привилегии. Но с появлением младшего брата или сестры его положение меняется, и это событие может стать для него травматичным: теперь другой ребенок отнимает внимание родителей. Согласно Адлеру, появление второго ребенка делает первенца более самостоятельным, поскольку забота родителей направлена теперь не только на него. У таких детей зачастую развиваются лидерские качества.
Однако эти обстоятельства могут и негативно повлиять на психику. С появлением брата или сестры у первенца может развиться тревожность. Ребенок может потерять сон и аппетит, стать нервным, у него могут появиться проблемы в общении со сверстниками.
В такой ситуации родителям нужно вовлечь старшего в процесс ухода за младшим – так первенец не будет считать себя ненужным
Адлер утверждал, что старшие дети привыкают к большей самостоятельности и ответственности, они рано начинают бороться за свои права, а потому во взрослой жизни, как правило, достигают большего. Исследования показали, что уровень их интеллектуального развития выше уровня младших детей.
Исследования Альфреда Адлера актуальны и сегодня
Второй ребенок в семье
Второй ребенок, по Адлеру, с самого начала следует за старшим братом или сестрой. Ему постоянно приходится самосовершенствоваться, чтобы догнать или даже перегнать старшего, а потому нередко он быстрее развивается – например, может быстрее начать разговаривать или ходить. Такие дети часто вырастают честолюбивыми, поскольку им с самого детства приходится постоянно доказывать, что они ничуть не хуже брата и сестры. Вместе с этим Адлер считал, что средний ребенок во взрослой жизни может ставить перед собой слишком высокие, даже недостижимые цели, а потому изначально обрекает себя на неудачи.
Второй ребенок обычно быстрее развивается
Младший ребенок
Согласно Альфреду Адлеру, положение младшего уникально. Он не привык быть единственным, поэтому наличие братьев и сестер не становится для него травматичным опытом. Последний ребенок всегда воспринимается как самый маленький, а потому к нему проявляется особенно нежное отношение – он купается в любви и заботе взрослых, а также братьев и сестер. Однако у младшего нет такой независимости и самостоятельности, как у старших детей, поэтому он пытается превзойти старших, выйти из опеки. Такое положение создает противоречие: с одной стороны он пытается стать более свободным, независимым, с другой — зависим от своего положения младшего, вечного «баловня». Такая неопределенность может вызвать во взрослом возрасте психологические проблемы.
У младшего может развиться чувство неполноценности, особенно если он рос в семье с малым достатком, где младшему приходилось пользоваться тем, что принадлежало старшим детям.
У младшего ребенка особенное положение в семье
Однако младший ребенок обладает наибольшей мотивацией – в будущем такие дети могут достичь больших успехов в выбранной профессии.
Разумеется, порядок рождения — не самый главный фактор влияния на личность. Многое зависит и от атмосферы в семье, и от стиля воспитания.
Восемь принципов, которые меняют мир Юрий Павлович Адлер
Восемь принципов, которые меняют мир Юрий Павлович Адлер
Пришел новый век. Началось новое тысячелетие. Но мир начал меняться, не дожидаясь наступления торжественных дат. Он, собственно, меняется всегда. Правда, перемены переменам рознь. Похоже, что мы вступаем в полосу перемен не совсем обычных. Необычность, собственно, появляется тогда, когда объединяются несколько вполне обычных обстоятельств и это приводит к резкому ускорению процесса перемен. Вот и появление новой версии международных стандартов на системы качества серии ИСО 9000:2000 /2/ можно рассматривать как одно из проявлений этого глобального процесса перемен, связанного с формированием новой парадигмы. В этой работе мы попытаемся прокомментировать восемь принципов, положенных разработчиками в основу этого семейства стандартов.
Рассмотрим сначала каждый из признаков в отдельности.
Восемь принципов, которые меняют мир
Пришел новый век. Началось новое тысячелетие. Но мир начал меняться, не дожидаясь наступления торжественных дат. Он, собственно, меняется всегда. Правда, перемены переменам рознь. Похоже, что мы вступаем в полосу перемен не совсем обычных. Необычность, собственно, появляется тогда, когда объединяются несколько вполне обычных обстоятельств и это приводит к резкому ускорению процесса перемен. Вот и появление новой версии международных стандартов на системы качества серии ИСО 9000:2000 /2/ можно рассматривать как одно из проявлений этого глобального процесса перемен, связанного с формированием новой парадигмы. В этой работе мы попытаемся прокомментировать восемь принципов, положенных разработчиками в основу этого семейства стандартов.
Рассмотрим сначала каждый из признаков в отдельности.
1. Ориентация (или фокус) на клиента (потребителя, покупателя). Заметьте, что здесь, как и во всех остальных случаях, формулировка, вроде бы не содержит ничего особенного. Но давайте посмотрим, какие появятся следствия. Мы ещё в детстве слышали, что «Покупатель всегда прав», да только кто же относился к этому лозунгу всерьёз? Правил бал продавец. Если лозунг о покупателе, который всегда прав, звучит всерьёз, значит, что-то происходит с рынками /3/. И действительно, рынок продавца, царивший в мире не одно столетие, как-то незаметно исчез где-то в середине 70-х годов прошлого века. Исчез так, что сначала этого почти никто не заметил. Мы даже не можем указать точную дату.
Такой подход, конечно, сопряжен с известным риском. Надо затратить значительные средства и время на разработку продукции, закупку сырья и комплектующих, запуск производства, да и на рекламу тоже. Затем надо заполнить склад, а когда начнутся продажи, поддерживать запасы на оптимальном уровне. Зато потом, при удаче, конечно, можно собрать урожай и насладиться его плодами. Главное, чтобы производство не останавливалось ни на секунду, пока есть спрос.
Какой же логики теперь должны придерживаться мы? Можно сказать, практически прямо противоположной. Ведь только в условиях дефицита клиента можно заставить покупать то, что мы хотим ему навязать. Форду было просто навязывать покупателям автомобили только чёрного цвета, поскольку другого просто не было. Попробовал бы он сделать это теперь, когда можно заказать автомобиль, например, под цвет нового платья. Значит, если мы хотим успеха, а мы его хотим, приходится до начала разработки новой модели нашей продукции идти к потенциальным потребителям и тщательно выяснять, чего именно они хотели бы купить. И только после этого приступать к разработке, стремясь мобилизовать все возможности современной техники и технологии для максимально возможного приближения к желаниям потребителя.
Теперь во главу угла ставятся маркетинговые исследования, анализ рынка, который служит механизмом, запускающим наше производство /3/. Начав производство, мы должны как можно более точно знать кто, когда и по какой цене купит то, что мы произведём. Иначе риск становится непомерным. Уже одного этого достаточно, чтобы вывернуть наизнанку нашу организационную структуру и изменить всю систему отношений между людьми в процессе работы. А дело этим не заканчивается.
Действительно, нас теперь не слишком интересуют отдельные случайные клиенты, купившие у нас что нибудь. Сам по себе факт покупки не плох. Но на таких покупках далеко не уедешь. Лучше всего иметь постоянных клиентов, которые не только всё время покупают только у нас, но ещё приводят своих друзей, родственников и знакомых. Таких клиентов принято называть лояльными или приверженными. Помимо того, что они дают нам работу, их действия служат нам самой лучшей возможной рекламой, эффективность которой несоизмерима со всем тем, что мы сами можем делать в этой области. Лояльность клиентов в десятки раз увеличивает коммерческие результаты бизнеса и его временную устойчивость.
Рачительное производство радикально меняет организацию всей производственной или обслуживающей системы, делая её гораздо более «поджарой», чем у традиционных предприятий. Это ведёт к существенной экономии всех видов ресурсов (примерно вдвое). Вот где таится возможность ресурсосбережения, и, в частности, энергосбережения. Именно здесь можно ожидать соединения стандартов ИСО 9000 со стандартами ИСО 14000, которого пока ещё не произошло. Важно не допустить даже признаков конфронтации между требованиями к качеству и к экологии.
2. Лидерство. Весь двадцатый век люди усердно совершенствовали производство. И вот уже замаячили призраки заводов-автоматов, роботизированных предприятий, куда не ступает нога человека. Увы. Как ни крутились, как ни вертелись, в конечном счёте, оказалось, что без человека обойтись не удаётся. Причём, человеку отводится самая активная роль, роль лидера /7/.
Мы не против заводов-автоматов и городов будущего, рождающихся в мечтах фантастов. Наверно всё это будет. Но всё, что делается на этой земле, делается, в конечном счёте, людьми для людей. Иногда приходится слышать противопоставление субъективных суждений какого-то человека (подумаешь!) и объективной Истины с большой буквы. Но это, видимо, заблуждение. На рынке решает субъект, а не робот-автомат.
Проблема лидерства тесно связана с проблемой власти. А власть обычно подразумевает силу. Так вот, в новых экономических условиях прямое применение силы вообще не ведёт, как правило, к достижению той цели, ради которой она применяется. Сила вызывает сопротивление, на преодоление которого расходуется энергия, время и иные ресурсы, столь нужные для удовлетворения потребителей, укрепления рыночных позиций, создания новой продукции и услуг.
Лидера нельзя назначить, им можно только стать. С представлением о лидерстве тесно связана концепция ответственности. Дело в том, что, вопреки привычному мнению, ответственность нельзя назначить приказом. Её можно только взять на себя добровольно, лучше всего, проявив инициативу. Однако ответственность сама по себе мало чего стоит. Её надо подкреплять полномочиями. А полномочиями наделяет власть. При этом очень важно постоянно соблюдать баланс между взятой на себя человеком добровольно ответственностью и полномочиями, которыми его наделяет власть. Мониторинг и регулирование этого баланса становится одной из центральных задач менеджмента. Кроме соблюдения баланса надо ещё обеспечить взаимодействие (прежде всего, по горизонтали). Иначе предельная эффективность не будет достигнута.
В новой парадигме инициатива не наказуема, она приветствуется и поощряется.
По всему видно, что исчезают многие привычные функции начальника, руководителя. На смену администрированию и контролю приходит совершенно иная функция. Лидер становится учителем, советчиком, помощником, даже тренером /8, 9/.
Таким образом, ситуация, в которую попадает руководитель, желающий стать лидером, настолько необычна для него в большинстве случаев, что остро встаёт вопрос об обучении лидерству /11/. Время требует лидерства. Приравнивание лидерства к руководству, что часто встречается, представляется нам принципиальной ошибкой. К работам по лидерству, которые уже цитировались, добавим ещё несколько интересных ссылок /12-15/.
Одна из них связана с ростом объёма ресурсов, возможностей для гибких действий, силы воздействия на конкурентов, влияния не только на окружающую среду, но и на политическую ситуацию, возможностей лоббирования своих интересов. Всё это, в целом, положительные моменты для судьбы организации и успеха бизнеса.
Вместе с тем, усложняется структура, увеличивается число уровней управления, растёт число управленцев, быстро идёт процесс обюрокрачивания организации. И это, несомненно, отрицательно влияет на судьбу организации, на вероятность её выживания.
Вовлечённость команды усиливается при использовании принципов парсипативного управления, то есть, при предоставлении всем членам команды реальной возможности участвовать в управлении. На практике это означает систематическую возможность участия в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство сопричастности, которое резко усиливает мотивацию к творческому труду.
Посмотрите, какие удивительные возможности открывает такой подход. Во-первых, ясно, что сотрудников не имеет смысла наказывать ни при каких обстоятельствах. Поэтому следует провозгласить и неукоснительно выполнять принцип отказа от идеи наказания. Такой отказ изгоняет из организации страх, что развязывает инициативу и порождает энтузиазм.
В такой команде каждый хорошо понимает свою роль и стремится играть её как можно лучше. Возникает непреодолимое желание учиться и чувство командной игры. Каждый может гордиться своей работой, к чему призывал Э. Деминг /6/. Чтобы представить себе, насколько новая ситуация не обычна, обратите внимание на то, что в новом мире нет места такому привычному институту как профсоюзы. Действительно, если цели сотрудников совпадают с целями организации, то нет нужды в специальной прослойке, созданной для поиска компромиссов.
4. Процессный подход. Разработчики системы принципов, которую мы обсуждаем, полагают, что все виды действий, совершаемых в некоторой организации, имеет смысл рассматривать как процессы. Под процессами понимаются логически упорядоченные последовательности этапов (шагов, элементов), преобразующих входы в выходы. В некотором смысле такое понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. И это не случайно. Дело в том, что в жизни организаций всё большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, чем язык алгоритмов. Во многих сферах человеческой деятельности ИТ выступают как необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации оказывается вполне уместным. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ, прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации /19/, а значит и для вовлечения сотрудников /20/. Таким образом, речь идёт о феномене процессного мышления, то есть, такого взгляда на мир, который стремится всё, что видит, превратить в процессы.
В интересной работе /21/ для этого предлагается мета-процесс, состоящий из следующих 14 шагов (наша терминология и некоторые детали, не всегда совпадают с работой /21/):
1) Выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества,
2) Определить последовательность. Взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов,
3) С позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы (в соответствии с принципом Парето 80:20),
4) Найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса,
5) Определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, то есть, требования к качеству результатов его функционирования,
6) Определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, то есть, к ресурсам,
7) Определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители,
8) Спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса,
9) Описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учётом системы менеджмента процесса,
10) Определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.),
11) Обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса,
12) Вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу,
13) Систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса,
14) Определить порядок внесения в процесс изменений.
Такой мета-процесс обеспечивает систематический подход к выявлению и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества, как, впрочем, и для управления вообще. Однако особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы /22/. Бизнес-процессы характеризуются тем, что имеют конкретного потребителя, готового платить за их результаты. Они и существуют до тех пор, пока есть этот потребитель. И их организация и систематизация осуществляются не так, как удобно производителю, а в соответствии с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что традиционная организационная структура, как правило, будет разрушаться. Ей на смену придёт проектный подход и командная форма работы.
Естественно предположить, что каждое звено в бизнес-процессе, каждый его этап вносит добавленную ценность для конечного потребителя или клиента. Но на деле это оказывается не так. Лишь весьма незначительная часть этапов вносит свой вклад в осуществление мечтаний клиентов. Большинство же этапов обусловлено какими-то внутренними обстоятельствами производителя. Их устранение из процесса не произведёт на клиента никакого впечатления. А ведь на их осуществление расходуется и время и деньги, да и другие ресурсы. Вот где таятся неисчислимые резервы улучшений!
Но дело обстоит не так просто, как кажется. Допустим, что мы обрабатываем на станке некоторую деталь, дабы придать ей форму, желанную для клиента. Очевидно, эта операция вносит для него добавленную ценность. Следующая операция связана с просверливанием в этой детали отверстия, что тоже желанно для клиента. Но для осуществления этой второй операции мы кладём деталь на автопогрузчик и отвозим в соседний цех, где установлен сверлильный станок. Там мы складываем деталь в бункер, где она ждёт своей очереди. Все эти операции не нужны клиенту. Но для их устранения требуется значительная переделка нашего бизнес-процесса. Такая переделка, помимо прочего, требует ещё экономического обоснования.
Правда, процессная организация работ открывает перед учётом и экономическим анализом новые горизонты. Она позволяет перейти на методы прямого учёта затрат, например, в форме АВС-анализа /23, 24/ и пересмотреть традиционные подходы к оцениванию затрат на качество /25/.
Но этого мало. Системный взгляд требует координации всех аспектов деятельности организации. Прежде всего, это ведёт к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, её видением, стратегическими целями и т.п. /10/.
Одновременно это требует механизма для перманентного процесса планирования и доведения планов до каждого рабочего места с тем, чтобы можно было их корректировать по ходу дела. Для этой цели в Японии был разработан процесс, известный как «хосин канри» или «структурирование политики» /26/. С организацией процесса планирования тесно связана проблема оценивания результатов деятельности любой организации. Долгое время в этой области господствовал чисто финансовый подход. Но в последние 10 лет ситуация начала меняться. Стало ясно, что к финансовым результатам, имеющим значение, прежде всего, для владельцев, акционеров и инвесторов, следует прибавить оценки ещё трёх классов показателей, а именно, показателей удовлетворённости клиентов, показателей эффективности процессов в организации, и показателей удовлетворённости собственных сотрудников. Такая «сбалансированная система показателей» была предложена в работе /27/.
Системный подход ведёт к пересмотру наших представлений об организации /28/. Этот принцип, как и все остальные, ведёт к пересмотру логики бизнеса.
Находить любой документ за 30 секунд
Персонально отвечать за соблюдение чистоты
Визуализовать, размечать, прослеживать
Делать всё вышесказанное ежедневно
Прокомментируем кратко названные шаги.
Стандартизация всех элементов работы позволяет каждое движение довести до совершенства. Я видел рабочих на сборочном конвейере одного из японских автомобильных заводов. У нас они вполне могли бы выступать как гимнасты первого разряда. Стандартизации способствуют такие вещи как визуализация, о которой мы уже говорили /20/, ясные надписи на закрытых шкафах и полках с информацией о том, что в них храниться (иначе будет работать пословица: «с глаз долой, из сердца вон»), карты трудностей и квантификация. То, что нуждается в частом изменении, стоит представить в количественной форме и анализировать с помощью статистических методов.
Наконец, чтобы всё сказанное здесь воплотить в жизнь, нужна дисциплина. Причём, не привычная нам дисциплина, основанная на страхе наказания, а самодисциплина, основанная на внутренней уверенности в целесообразности именно такого поведения. Сочетание всех пяти «S» создаёт основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы.
Эти вопросы, вместе с их краткими интерпретациями, сведены в следующую таблицу:
Что именно делается в этом процессе или на этой операции?
Зачем это делается? Можно ли этого не делать?
Где это делается? Не лучше ли делать это в другом месте?
Когда это делается? Может быть лучше делать это раньше, или позже?
Кто это делает? Не стоит ли поручить это дело другим людям?
Как это делается? Всё ли рационально? Нет ли лишних движений?
Такой анализ помогает, в частности, понять, что кроме основных процессов есть ещё не менее важные сопутствующие, например, процессы обслуживания и ремонта оборудования. Ещё в начале 70-х годов прошлого века в Японии был разработан подход, получивший название «Всеобщей эксплуатации оборудования (ВЭО)» (Total Productive Maintenance, TPM) /37-39/. Этот подход, направленный на командную работу, предполагает систематическое вовлечение всего персонала в непрерывное совершенствование профилактики, обслуживания и ремонта оборудования. Благодаря этому удаётся организовать постоянное существенное давление на себестоимость продукции и услуг.
Обучение выполняет сразу несколько ключевых функций, среди которых:
Долгое время новации рассматривались как антипод качества, поскольку они разрушали документированную систему, созданную с таким трудом. Но без постоянного внедрения новшеств нет конкурентных преимуществ, нет развития, нет будущего. Поэтому гармонизация новаторства и качества была неизбежной. Можно полагать, что именно благодаря введению постоянного улучшения в число принципов системы качества решает в принципе задачу гармонизации.
В ткань постоянного улучшения постоянно вплетаются проблемы, связанные с наукой, с научными исследованиями и разработками, с организацией и проведением научных экспериментов, как в натуре, так и средствами имитационного моделирования. Наука, с одной стороны, обеспечивает создание и внедрение инноваций, то есть, обеспечивает запуск в производство конкурентоспособной продукции и услуг, а с другой стороны, она рассматривается как инструмент добывания и утилизации знаний, возникающих непосредственно в ходе производства. Среди научных подходов, важных для производства, особую роль играют методы планирования экспериментов, способные обеспечить получение требуемой информации самым эффективным и дешёвым путём.
Управление знаниями, которое появилось совсем недавно, в 90-е годы прошлого века, стремительно ворвалось в мир бизнеса, вызвав бурю обсуждений, которые всё ещё активно продолжаются. И ещё предстоит оценить роль этой концепции по достоинству.
Заканчивая этот затянувшийся раздел отметим, что до сих пор мы говорили о совершенствовании «в малом», без радикальных перемен. Однако, время от времени практически любое предприятие сталкивается с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, может быть, даже, природы бизнеса. Такое совершенствование обозначают словом «реинжиниринг» или словами «реорганизация бизнеса» /46-48/. (По-японски эта ситуация описывается словом «кайро».) Здесь, несмотря на юный возраст этого направления (всего, каких-то, 10 лет), мы тоже видим большое разнообразие подходов: от классической концепции /46/, через идею непрерывного реинжиниринга /47/, к «биологической концепции организации» /48/.
7. Принятие решений на основе фактов. Любой вид человеческой деятельности сопряжен с производством огромных массивов данных. Они накапливаются иногда целенаправленно, иногда сами собой, но всегда существует острая проблема превращения этих данных в информацию, позволяющую осознать факты, важные для принятия разнообразных решений. Конечно, здесь нет решений на все случаи жизни. Велик элемент неопределённости. Велико разнообразие ситуаций и задач. И всё же, можно попытаться нащупать некий алгоритм.
Прежде всего, возникает проблема показателей, которые представляют интерес для принятия решений. Некоторое время казалось, что для полной характеристики деятельности любого предприятия достаточно располагать его стандартными финансово-экономическими показателями. Однако, постепенно стало ясно, что показатели такого рода интересны, прежде всего, владельцам бизнеса, акционерам, инвесторам, наконец, конкурентам. Но это вовсе не все заинтересованные стороны и не все важные аспекты деятельности. Одно из предложений, направленных на выявление всех важных показателей, было сделано в работе /27/, где предложена сбалансированная система показателей.
Показатели, сформулированные на уровне предприятия, важно ретранслировать на все уровни, вплоть до каждого рабочего места. Для этого вполне подходит процесс, описанный в работе /26/. В таком виде сбалансированные показатели становятся мощным инструментом принятия управленческих решений. Точность и эффективность таких решений заметно повышаются, если для каждого показателя у нас есть ещё и эталон, то есть, такое значение, к которому следует стремиться. Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя. Ясно, например, что, чем выше рентабельность, тем лучше. Но как далеко стоит идти, каких значений достигнуть легко, каких трудно, а к каким, вообще, не стоит стремиться, вот вопросы, для ответов на которые полезно иметь эталоны сравнения.
Именно для поиска таких эталонов в начале 80-х годов прошлого века был разработан подход, получивший название бенчмаркинг /49/. В зависимости от ситуации и от уровня амбиций, можно выбирать в качестве ориентиров конкурентов, которые признаны лучшими в классе, то есть, в том сегменте рынка, где работаем и мы, либо ближайших к нам по показателям. Во всех случаях тщательное изучение показателей конкурентов позволяет наметить целевые значения, эталоны для нас. Иногда полезным оказывается сравнение не с прямыми конкурентами, а с организациями, работающими в совершенно других областях бизнеса. Сравнивались, например, медицинские учреждения с фирмой по производству коммуникационного оборудования. Конечно, сравнивать можно не только показатели, но и стратегии, технологии, подходы и т.п. Сама процедура бенчмаркинга представляет собой определённую технологию.
Располагая показателями и их целевыми значениями, теперь мы можем сосредоточиться на самом процессе измерения. Измерение можно определить как приписывание чисел вещам. Ясно, что измерение играет ключевую роль в процессе добывания фактов для принятия решений. Здесь в игру вступают теория измерений и метрология. Теория измерений /50, 51/ возникла в связи с тем, что жизнь заставила признать физические измерения слишком узким классом. Важно было включить в рассмотрение измерение психологических характеристик человека, экспертные оценки, да и просто школьные отметки. Всё это привело к разработке достаточно сложной математической теории, важной, однако, для решения проблем, связанных с качеством. Да и не все сбалансированные показатели можно измерить в метрических шкалах, характерных для физических измерений.
Метрология заботится о соблюдении принципа единства измерений, об их сопоставимости, воспроизводимости, точности, правильности и несмещённости. Она определяет правила калибровки, юстировки, настройки измерительных систем /52/. Важно добиться включения метрологии в круг интересов систем качества /53/, поскольку во взаимоотношениях этих направлений не всё гладко. Кроме того, важно учитывать метрологические характеристики человека как элемента измерительной системы, что часто недооценивается.
Обеспечив надлежащее качество измерений, можно, наконец, приступить к сбору данных. Этот шаг предполагает включение измерительных процессов в блок-схемы бизнес-процессов организации. Сами же процедуры сбора данных могут опираться на технологии планирования эксперимента в тех или иных модификациях /43, 51/, на «пассивный» сбор данных /54/ или на имитационное моделирование /55/. Выбор вида измерительных шкал и способа сбора данных влияет на методы обработки и представления данных.
Для сбора, представления и первичной обработки данных в Японии были разработаны знаменитые «семь простых инструментов статистического контроля качества» /56/. В их число обычно входят: контрольные листки, диаграммы Парето, схемы Исикава, гистограммы, графики, контрольные карты и стратификация (расслаивание) данных. В мире накоплен огромный опыт использования этих методов. Но семью простыми инструментами дело не ограничивается. Как уже «старые» методы Тагути /57/, так и самые новые методы «6 сигм» /58-60/, оказывают существенное влияние на обсуждаемый нами седьмой принцип. Конечно, оба этих направления имеют самостоятельное значение, выходящее далеко за рамки обсуждаемых здесь вопросов.
В некоторых случаях приходится проводить «раскопки» в больших массивах данных с использованием всего арсенала современных статистических методов и самые изощрённые компьютерные программы /61/.Кроме того, при регулярных больших потоках данных возникает потребность в разработке и внедрении информационных технологий и информационных систем, число, разнообразие и сложность которых быстро нарастает /62-64/.В связи с системами качества особую роль приобретают так называемые CALS-технологии /65/.
В основу анализа кладутся представления о вариабельности рассматриваемого процесса и её компонентах. Любой процесс подвержен вариабельности. Но она может иметь разную природу. Если наблюдаемая вариабельность суть проявление только присущего системе разброса, то можно ожидать, что результаты будут относительно стабильны и предсказуемы. В таких случаях отклонения каких-то показателей от эталонов можно рассматривать как случайные. Тогда в процесс не стоит вмешиваться. Не надо принимать управленческих решений! Это и будет оптимальным решением. Другое дело, когда на естественный разброс накладывается особая вариабельность, обусловленная действиями людей, участвующих в процессе. Здесь-то, как раз, управленческое решение было бы вполне уместно. Более того, такое вмешательство приведёт к желанным для нас результатом самым дешёвым и самым быстрым способом. А если нас не устраивает системный разброс, то надо принимать решения не изнутри, а снаружи, меняя саму систему. Такой механизм, основанный на диагностическом анализе с помощью контрольных карт Шухарта, существенно снижает риски принятия неэффективных управленческих решений.
Таким образом, принимая решения на основе фактов, мы снижаем до сих пор огромные потери от неэффективных управленческих решений и, одновременно, накапливаем информацию, которая постепенно превращается в знания.
8. Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками. Традиционные отношения поставщик-потребитель были очень удобны. «Козёл отпущения» в лице поставщика всегда был под рукой. Увы, эти счастливые времена канули в лету. Теперь настали иные времена и появились новые лозунги, даже такие странные, как «возлюбите своих поставщиков» /67/.
В этом новом мире не выгодно покупать «по дешевке», поскольку при ближайшем рассмотрении оказалось, что это себе дороже. При переработке низкокачественного сырья обычно ухудшаются расходные коэффициенты, увеличивается доля несоответствий и затрудняется реализация технологического регламента. Всё это ведёт к остановкам, задержкам, и, в конечном счёте, к росту себестоимости нашей продукции и услуг.
Получив некоторое представление о новых принципах менеджмента качества естественно задать вопрос о том, как они связаны с положениями старого стандарта ИСО 9000:1994. В работе /69/ содержится таблица, которую мы воспроизводим ниже. В ней можно проследить за взаимосвязями между нашими принципами и элементами старого стандарта.
Это различие представлено в следующей интересной таблице, заимствованной из того же источника /69/.