Каденция канбан что это

Методология Kanban: доски, принципы и возможности управления

Управлять командой нелегко. Особенно в digital. Нужно организовать работу так, чтобы и дедлайны соблюдались, и заказчик был доволен.

Вы когда-нибудь собирали вместе группу людей, чтобы создать продукт или запустить проект? В качестве бонусов — жёсткий дедлайн, объемное техзадание и несговорчивый заказчик. Получилось? Всему этому мы учим на курсе «Руководитель digital-проектов».

Волшебной таблетки для решения всех проблем не существует. Но есть методы, которые упрощают работу команды. Один из них ― Kanban.

Пишет про управление в Skillbox. Работала координатором проектов в Русском музее, писала для блога агентства
CRM-маркетинга Out of Cloud.

Что такое Kanban

Kanban ― это метод улучшения процессов разработки и часть agile-философии. В его основе ― «Манифест гибкой разработки программного обеспечения».

Цель Kanban

Только одна ― получать готовый качественный продукт вовремя. Давайте разбираться, как этого добиться.

Kanban начинается с визуализации, чтобы процессы были на виду у команды. Для этого используют специальную доску и набор карточек или стикеров.

Доски Kanban

Доска ― это обязательный элемент для гибкой методологии. Она есть в Scrum, есть и в Kanban. Каждый член команды получает к ней доступ в любое время и видит, на каком этапе находится задача.

Доска подойдёт и реальная, и виртуальная: можно использовать простую пробковую или программы вроде Trello. Kanban-доска подстраивается под любой процесс и применяется в любой области. Например, чтобы составить список дел.

Как устроен Kanban в проектах

У каждого проекта есть план процесса работ. Сначала мы его анализируем и разделяем доску на столбцы, которые отражают этапы. Например, для процесса создания IT-проекта этапы могут быть такими:

Имена столбцов меняются в зависимости от проекта, но важно сохранять их последовательность ― это ключевая ценность Kanban, которую называют потоком.

Kanban-карточки ― это задачи, которые движутся по потоку и перетекают в другие столбцы в зависимости от их состояния. На карточке или стикере пишут название задачи и прикрепляют в начало доски.

C помощью kanban-доски легко вести несколько проектов одновременно, используя карточки разных цветов: один цвет ― один проект.

На доске отражаются все процессы. Команда их анализирует и устраняет слабые места. В Kanban это называется управлением потоком.

Чтобы использовать Kanban, одной доски недостаточно. Команда должна знать принципы, по которым работает.

Команда в Kanban ― единый механизм. Если кто-то не справляется, то страдает общее дело. Работу планируют на доске, поэтому каждый может увидеть свой вклад и ценность для проекта.

В Kanban смешались принципы agile-методологий и lean-мышления. Здесь нет жёстких правил, но есть принципы, на которые можно опираться.

Как помогает визуализация

Визуализация помогает видеть картину целиком и корректировать отдельные её части, понимая, как изменения затронут весь проект. Получить результат точно в срок возможно, если контролировать нагрузку команды. Определите количество задач: сколько команда реально способна решать в установленные сроки. Например, в «Проектировании» одновременно ― не больше двух задач, а на «Тестировании» ― только одна. Всё в зависимости от возможностей команды.

Ситуация: разработчик ещё не закончил с текущей задачей, а ему уже поступила следующая. Он не успевает и тормозит всю работу.

Решение: прекратить передавать задачи в разработку и дать программисту время закончить текущую.

Важно найти баланс: выбрать темп работы, который удобен команде и не вредит срокам проекта. Для этого в Kanban учитывают время выполнения каждой задачи. Так команда понимает, что занимает больше времени, а что ― меньше, и может правильно организовать работу.

Ситуация: на этапе тестирования продукта возникли трудности. Нужно больше времени.

Решение: выяснить, какую часть работы можно сделать быстрее, не потеряв в качестве. Или выделить сотрудника, который свободен и поможет тестировщику.

Чем отличаются
Kanban и Scrum

Kanban часто путают или объединяют с гибкой методологией Scrum. Но это не совсем так.

Представьте, что разработка ведётся по стандартному водопадному подходу. Много времени уходит на утверждение документации, а ошибки всплывают в самый последний момент. Команда понимает, что пора меняться. Scrum сейчас популярен, все говорят о его пользе. Но страшно: придется уйти от привычного процесса разработки, а вдруг не поможет.

В такой ситуации лучше начать с Kanban. Если команда заметит явные улучшения, то после сможет решиться и на Scrum.

Команда уже внедрила Scrum, но хочет продолжать совершенствовать процесс. Тут снова поможет Kanban.

Как внедрить Kanban

Если вы решили использовать Kanban, то запаситесь терпением и научитесь самодисциплине. Не думайте о радикальных переменах, не внедряйте все практики сразу. Kanban ― это про последовательные и плавные улучшения. Возможно, для достойного результата и не понадобится часть инструментов.

Заключение

Теперь вы знаете, что есть Kanban, как использовать метод и чем он отличается от Scrum. И уже готовы проверять всё в деле. Теория ― это хорошо, но нужна практика. И лучше практиковаться без опасений, что одно неверное движение может навредить проекту.

В Skillbox есть курс, который прокачает вас в управлении проектами. Вы сможете внедрять в свою работу любые agile-системы и будете уверены в результате.

Источник

Что такое Канбан-метод – максимально коротко

Максимально коротко о Канбан-методе, его основные термины и области применимости.

1. Что такое Канбан-метод?

Канбан-метод – это метод улучшения вашей работы. Чем бы вы ни занимались, есть гипотеза, что практики Канбан-метода позволят вам делать вашу работу еще лучше. С позиции Канбана это значит, что вы будете лучше попадать в ожидания заказчика.

Канбан, как инструмент в IT-менеджменте был представлен Дэвидом Дж. Андерсоном в компаниях Microsoft (2005) и Corbis. А широкое распространение и название, как метод, получил в 2007 году.

2. Канбан-метод и Канбан Тойоты – это одно и то же?

(Самая большая карточка). Не совсем так. Канбан на заводах Тойоты – это бережливое производство, определяющим принципом которого является понятие “точно в срок”. Канбан, как термин в управлении, действительно пошел от Тойоты. В переводе с японского это слово означает “сигнал” или “карточка”. На автомобильных заводах такие карточки использовались, чтобы передать информацию с одного этапа на следующий о том, сколько и каких деталей потребуется.

Давайте разберем короткий пример. Нам нужно сделать три автомобиля “точно в срок”. Это значит, что мы точно заранее можем определить, сколько нам потребуется деталей на определенных этапах, и начинаем с конца вытягивать необходимое количество деталей для создания этого автомобиля, отвечая на вопросы: “Сколько литров краски нам потребуется?”, “Сколько колес?”, “Сколько двигателей?” и так далее. Таким образом, мы не создаем излишки запасных частей в виде остатков и экономим на складах, логистике и прочих издержках.

Канбан-метод тоже придерживается понятия “точно в срок”, но в отличие от заводов Тойоты здесь речь идет об интеллектуальном труде. Иными словами, код программиста или идею маркетолога нельзя пощупать и увидеть обычному человеку, пока он(она) не превратится в конечный продукт или сервис. Таким образом, Канбан-метод используется для визуализации потока интеллектуальной работы и сокращения количества этой незавершенной работы. За счёт этого достигается равномерная и предсказуемая скорость оказания услуги конечному потребителю.

3. Можно ли использовать Канбан-метод не в IT?

Да. Канбан-метод подходит для визуализации потока любой творческой и интеллектуальной работы. Но гораздо эффективнее использовать его через призму сервисной парадигмы. Посмотрите на то, что вы делаете, как на сервис. Через какие стадии проходит работа, чтобы сервис был оказан? По каким критериям вы поймете, что сервис оказывается в соответствии с ожиданиями Заказчика? Это отправная точка в применении Канбан-метода. Канбан-практики называют эту точку “начните с того, что есть сейчас”.

4. Канбан – это как Скрам?

Нет. Скрам – это фреймворк с жесткими правилами и границами. Вы можете использовать разные инструменты и методологии внутри Скрама, но если вы отказались от чего-то обязательного в Скраме, он уже не может считаться Скрамом. Канбан – это метод, инструмент с набором практик и принципов. Вы можете использовать все практики, часть практик или не использовать их вообще. В Канбане нет строгого понятия, что есть Канбан, а что не есть Канбан. Однако, разумное использование практик может существенно помочь вам сделать сервис максимально качественным и соответствующим ожиданиям клиентов. Подробнее об отличиях Scrum и Kanban.

5. У Канбана есть ценности?

Да. Их девять: прозрачность, баланс, сотрудничество, клиентоориентированность, поток, лидерство, понимание, согласие, уважение.

6. Вы написали о принципах Канбана. Какие они?

У Канбана действительно есть базовые принципы, которые еще называют принципами управления изменениями:

Так как Канбан-метод живет в сервисной парадигме, он придерживается ее принципов:

7. А что за практики в Канбане?

Это непосредственно практические приемы, которые мы используем для улучшения нашей работы и повышения качества сервиса.

8. О, каденции! Что такое каденции в Канбане?

Каденция – термин из музыки. В контексте Канбан-метода она обозначает ритм. Каденциями называют регулярные встречи, которые еще являются петлями обратной связи. Регулярность задает ритм, с которым течет поток работы. Каденций семь:

9. Я что-то слышал про классы обслуживания. Что это?

Канбан использует классы обслуживания для того, чтобы повысить приоритет определенным типам работ, заказчикам или нивелировать такое воздействие на бизнес, как стоимость задержки. Стоимость задержки – это недополученная прибыль или понесенные издержки из-за не вовремя оказанных услуг. Рассмотрим влияние стоимости задержки и соответствующий класс обслуживания на примерах:

10. Что на счет метрик? Как померять эффективность работы сервиса?

У Канбан-метода есть метрики, которые позволяют ответить на вопросы: какие проблемы в потоке работы, какая пропускная способность у сервиса, какое время выполнения, какое время разрешения блокировок, какое время цикла и по каким типам распределяется работа? Все это позволяет менеджеру сервиса принимать решения о развитии и улучшении качества сервиса на основе накопленных данных.

11. С какими проблемами сталкивается Канбан при внедрении?

Основная трудность – это объяснить людям на всех уровнях ценность практик Канбана: визуализации и ограничения незавершенной работы. Из-за того, что люди не видят объем интеллектуального труда, им сложно понять, какой нагрузке они подвергаются. А ведь мозг, к примеру, такая же мышца, как и бицепс. Представьте себе тренажерный зал: вы приходите и видите вес на штанге: “Так, это слишком мало. А сейчас – слишком много. А вот это в самый раз!” С мозгом нужно работать точно также: “Вот эта – большая задача, а эта – маленькая, да и вообще как-то много я на себя взвалил. Ограничу-ка я нагрузку”. Когда на всех уровнях мы делаем сквозную визуализацию потока работы и ограничиваем количество незавершенной работы, мы создаем вытягивающий принцип для интеллектуального труда и делаем равномерный поток его результатов для наших клиентов.

12. А какие есть программы для Канбан-метода?

Их тоже много. Перечислим только профессиональные, разработанные специально под метод. Наше сердце отдано российской разработке Kaiten. Кроме нее есть еще TargetProcess, SwiftKanban, LeanKit и другие.

13. И в каких компаниях уже используется Канбан-метод?

Среди российских это Альфа-Банк, Хоум Кредит Банк, Почта-Банк, Додо Пицца, HeadHunter, Clever и другие. Из иностранных: Wargaming, Microsoft, Automotive IT, Blizzard Sports, Dr Dobb’s, Siemens, Tupalo. Этот список можно продолжать долго.

14. Есть еще что-то важное?

Да. Напоследок хотелось бы отметить важность двух ролей в Канбан-методе. Это менеджер сервиса поставки (service delivery manager) и менеджер сервиса запросов (service request manager). Первый отвечает за устранение препятствий в потоке поставки. Второй – за управление потоком запросов к сервису от множества заказчиков. Очень важно, чтобы эти две роли были партнерами и работали в паре.

Источник

Методология Kanban: введение

Одним из моих профессиональных интересов, как координатора команды тестировщиков, являются методологии разработки программного обеспечения. В настоящее время все большую популярность приобретают так называемые Agile-методологии, в особенности Scrum и Kanban. На «раcпиаренных» терминах играют недобросовестные «тренеры», семинары и сертификации («сертифицированный Scrum-мастер», «сертифицированный Product owner» и т.д.) растут как на дрожжах.

В большинстве недобросовестных статей и тренингах любая методология представляется как магическая серебряная пуля, которая мигом решит проблемы коммуникации, враз спасет от некомпетентности отдельных членов команды. В общем, поможет именно вам решить именно ваши проблемы. В текущем году я поступаю в магистратуру Белорусский Государственный Университет по специальности «технологии управления персоналом» и планирую рассмотреть подробно плюсы и минусы, а также ограничения применимости наиболее распространенных методологий разработки программного обеспечения.

В процессе работы я часто сталкивался с непониманием и неверным трактовкам инструментов методологий, применения модной методологии без учета контекста. После прочтения статьи я понял что проблема скорее глобальная, чем локальная. Предлагаю сегодня немного рассмотреть Kanban, его историю, основные принципы, и возможные границы применения.

Если вам не хочется читать — я сделал видео, где на пальцах описываю историю и основные принципы метода Канбан.

История термина

Kanban – японский термин, который начали использовать применительно к производству в 60-х годах 20-го века в компании Toyota. В основу данного принципа положен конвейерный метод производства, а также различные скорости выполнения отдельных технологических операций на производстве. Попробую объяснить на пальцах. При любом производстве есть основное производство («главный конвейер») и дополнительное производство («дополнительные конвейеры»). Темп выпуска конечных изделий задает главный конвейер, в то время как дополнительные конвейеры не могут ускорить темп выпуска изделия, но могут замедлить его, в случае несвоевременного выпуска требуемых деталей.

Дополнительно, при производстве может произойти смена приоритетов. К примеру выяснилось что станция, которая производила левые зеркала произвела 20 шт., а станция производившая правые зеркала — 10 шт., в то время как на конвейере находятся 15 автомобилей и необходимо 15 штук зеркал обоих типов. Налицо конфликт метрики — количественно производство не упало (дополнительные конвейеры выпустили 30 изделий в срок), но производство все равно рискует остановится. Kanban призван помочь с этой проблемой.

В упрощенном варианте, Kanban включает в себя два простых правила:

Настоящее время

В последнее время, Kanban набирает большую популярность в производстве программного обеспечения. Некоторые команды считают эту методологию исключительно полезной, некоторые используют по принципу «культа Карго». Основываясь на моем эмпирическом опыте чистый Kanban плохо работает для продуктовых команд (читай — «основной конвейер»), но отлично работает с командами поддержки, такими как:

Отдельно необходимо отметить, что Kanban хорошо работает в стартапах, не имеющих четкого плана, но активно работающих над разработкой. Предлагаю рассмотреть пример использования Kanban в разработке программного обеспечения. Заранее прошу простить за некрасивые иллюстрации. Давайте представим себе команду из одного разработчика, работающего над небольшим проектом. План разработки (backlog) отсортирован в порядке приоритета кусков работы, лимит команды на задачи в процессе — 1 шт.

В процессе работы может так произойти, что работа заблокирована (сломался хостинг, не скачан нужный framework и т.д.). В общем случае, заблокированная работа возвращается в backlog, и выбирается новая задача, с максимальным приоритетом. В зависимости от характера задач и типа команды лимит может быть увеличен или уменьшен. К примеру, наш разработчик может одновременно рисовать форму регистрации и смотреть за процессом развертывания нового сервера. Тем не менее, если время завершения задач будет меньше требуемого, руководитель проекта может уменьшить лимит, или увеличить команду. Таким образом, при грамотном руководстве, Kanban обеспечивает максимально возможную для данной команды скорость работы, максимальную скорость реагирования на изменения и в то же время сократить «расходы» на поддержку методологии. В общем все! Kanban — это не просто, просто. Это очень просто!

Заключение

В заключение, хочу добавить, что сравнение любых методологий по принципу «кто круче» не продуктивно и контр-конструктивно (капитан очевидность). Каждая, более-менее распространенная, методология имеет свои плюсы, минусы и границы применения. Дополнительно, Agile-методологии в принципе накладывают большие требования на сработанность и опыт членов команды.

В случае возникновения интереса к теме продолжу рассмотрение Kanban’a подробнее. В последствии, предлагаю разобрать по полочкам и картинкам Scrum и RUP.

Более подробно, и наглядно можно посмотреть в:

Источник

Как использовать Канбан для удобной работы не только менеджеров, но и программистов

Канбан — методология управления, которая используется примерно в 10 раз реже, чем Scrum, но от этого не становится менее интересной. В ее основе лежит представление процесса всей организации, как набора взаимосвязанных сервисов, которые в конечном итоге являются сервисом для конечного потребителя.

Канбан особенно легко внедряется начиная с топ-менеджмента и прекрасно комбинируется с теорией ограничений, изложенной в книге «Цель» Элияху Голдрата. Канбан выбирают для себя отделы техподдержки, системные администраторы, и даже менеджеры по персоналу и бухгалтеры, тесно работающие с IT.

Одной из основных отличительных черт являются принципы внедрения Канбана: «Начните с того, что имеете, визуализируйте процесс, договоритесь об эволюционном изменении процессов».

Заметьте, что речь идет не о том, чтобы громогласно объявить о внедрении Канбана, а лишь о том, чтобы эволюционно менять процессы в сторону улучшения. Наверное, вы подумали: «Звучит не страшно. Кто же от такого откажется?». И тем не менее, добиться заметных результатов с точки зрения бизнеса без серьезных изменений не выйдет.

Следом за невинной фразой «давайте договоримся об эволюционном изменении процессов» может поступить много разных предложений. И если внедряющий Канбан достаточно опытен, это все пройдет весьма аккуратно. Ниже описаны выгоды, ради которых стоит внедрять канбан, и практики, которые можно использовать для улучшения процессов.

Никто не научит программистов программировать быстрее с помощью этих методов, естественно. Но большую часть времени задачи скорее лежат в очереди или блокируются по тем или иным причинам, а иногда просто оказываются забытыми в гуще недоделанных дел. С наведением порядка в задачах канбан справиться вполне может.

Выгоды внедрения

В наше время, когда интерес к слову Agile, мягко говоря, перегрет, ее может и не предполагаться изначально. Но все-таки, даже если это было затеяно с целью выполнить поручения, из внедрения все еще можно извлечь пользу.

1) Канбан создан для того, чтобы увеличить прозрачность процессов внутри организации

Как часто происходит, что люди не понимают, как устроены процессы в той части компании, с которой им приходится взаимодействовать, но которая выполняет другую функцию? Например, как много маркетологи знают о работе программистов? А программисты о работе маркетологов?

Незнание устройства процессов другого подразделения часто вызывает иллюзии и пренебрежительно отношение к труду других, в таких условиях становится сложнее наладить контакт, и отделы могут даже превратиться во враждующие государства.

2) Канбан помогает бороться с «многозадачностью» в самых плохих ее проявлениях

Где-то на курсах учат «эффективных менеджеров», которые потом делают сами и советуют другим если задача не превышает 5 минут, отложить то, что ты делаешь прямо сейчас и сделать короткую задачу, чтобы навсегда избавиться от маленького балласта, а потом вернуться к основной, но самые догадливые заказчики начинают представлять каждую задачу как сверхмаленькую и требующую такого приоритетного подхода.

3) Канбан позволяет больше не заниматься оценкой сроков выполнения конкретной задачи

Вместо этого предполагается использовать статистические методы. Представьте себе, что вы измеряете диаметр сечения водопроводной трубы и скорость потока, а не занимаетесь предсказанием, как быстро конкретная капля(пусть даже помеченая синим красителем) пролетит через трубу из точки A в точку B.

Полезные инструменты, делающие Канбан эффективным

В отличие от Scrum, внедрение которого сопряжено с целым рядом ритуалов, внедрение Канбана происходит гораздо более плавно и незаметно. Однако оно также дает меньший экономический эффект в первое время, так как простая доска, какой бы красивой она не была, все еще не является внедренным Канбаном.

Канбан-доска

Канбан-Доска организации в целом и связанные с ней доски более низкого уровня для подразделений. Является важным аттрибутом, но ее наличие еще не гарантирует наличие гибкого мышления и наличия какой-либо методолоии в управлении организацией. Много внедрений в России заканчивается на этой стадии, впрочем также можно увидеть много внедрений скрама, из которых успели заработать только спринты.

Инструкция по внедрению:

1) Определите, через какие состояния реально проходит ваша типичная задача. Вариант «гнев, отчаяние, торг, депрессия, принятие», конечно, не принимается, но звучит поразительно часто.

Например, это могут быть такие столбики для общего IT-процесса(стратегический уровень):
В очереди | В работу | Анализ | Проектирование | Дизайн | Разработка | Тестирование | Выкладка

Или такие(для выделенного подразделения UX-дизайнеров):
В очереди | В работу | Макет | Прототип | Верстка | Передано в разработку

И вторая доска может быть расшифровкой слова «Дизайн» в первой доске, когда одна карточка на большой доске выглядит, как много мелких подзадач на дизайн в технической.

Физическое перемещение карточек по доске вместо электронного варианта дает определенное удовольствие, хотя и доставляет неудобства, особенно распределенным командам. Через 2-3 недели, когда вы поймете, какие именно состояния бывают у ваших работ на самом деле, можно перейти к электронному варианту.

Ограничение на количество работ в процессе. (WIP Limit)

Эта практика является важнейшей частью Канбана и без нее экономический эффект достижим с гораздо меньшей вероятностью. В практике автора внедрение лимита всегда происходит с серьезным сопротивлением, так как ограничение на задачи в каждом статусе воспринимается интуитивно как органичение прав и свобод трудящихся, что на самом деле конечно не так.

Как внедрить:

1) обсудите завалы недоделанных задач(если они есть) и примите решение с ними бороться;

2) введите ограничение на самый заваленный столбец и только на него;

3) как только мы начинаем уделять особенное внимание какой-то части процесса и ликвидируем «завал» в этом месте, то самым узким местом станет другой участок производства, найдите новое самое узкое место и поставьте ограничение и на этот столбик
(даже если для этого вам придется убедить смежное подразделение тоже обзавестись канбан-доской, почему нет);

4) последовательно внедрите и ужимайте ограничения по столбикам досок, связанных с нужным вам процессом, но не до такой степени, чтобы люди сидели без работы просто из-за введенного правила, небольшой целесообразный запас работ в любом статусе должен оставаться.

Инициатива по внедрению этой практики лучше всего принимается от самих исполнителей, ее почти невозможно внедрить «сверху», но она того стоит. Коучу достаточно легко подговорить ее использовать людей, показав ее преимущества на игре-симуляции Канбана.

SLA — Service level agreement, или соглашение об уровне сервиса

Несмотря на то, что название переводится как соглашение, на самом деле это элемент статистики, говорящий о том, как быстро в среднем раньше выполнялись задачи и позволяющий в связи с этим построить реалистичные ожидания.

Но, в отличие от статистики, этот уровень может включать небольшой запас при сообщении его внутренним или внешним заказчикам.

Внедрение

1) Подсчитайте статистическими методами, сколько времени в среднем проходит от постановки задачи в очередь заказчиком (внутренним или внешним). А также, в какой временной промежуток уложились наиболее быстрые 10% (назовем его X), и в какой уложились только 90% (назовем его Y). Подсчитайте также время Z для «долгостроев», сколько времени занимали самые длинные задачи.

2) Возьмите Х и прибавьте к нему Y, и вы получите реалистичные сроки выполнения 90% задач, даже если заказчики будут «набегать» со срочными поручениями, которые не могут ждать указанный срок и будут отодвигать ваши задачи. Скажем по секрету, что они наверняка приходят со срочными задачами и сейчас тоже в особом порядке. Автору известны случая «внутренней коррупции», где нарушение приоритетов стоило чашку кофе или шоколадку, некоторые рассказывают о реально заплаченных деньгах.

3) Договоритесь с заказчиком(не имеет значения, внутренним или внешним) о том, что в штатной ситуации задача обрабатывается за время X+Y, и лишь 10% задач могут выполняться крайне долго по тем или иным причинам вплоть до времени Z.

Классы сервисов

На самом деле мы немного схитрили, рассказав вам о классах сервисов на пару абзацев выше, но не назвав их. Это название звучит слишком сложно и местами пугающе, но сам подход является важнейшей частью внедрения Канбана для обеспечения гибкости в работе со внутренними и внешними заказчиками.

Как внедрить?

Обсудить эту возможность, написать официальное письмо и добавить разделение строк на доску, оно обычно называется Swimlines, и если в Jira с этим проблем не было в старой версии, то в Asana кажется без дополнительных скриптов это невозможно.

Роль Менеджера запросов(SRM)

В материалах по Канбану авторы изредка честно говорят, что эта роль нужна скорее для того, чтобы не увольнять Product Owner при переходе со скрама, но и в этой позиции (SRM) нет особенной нужды, если нет проблем с получением заданий от заказчика. Эта роль может быть полезна тем командам, которые страдают от отсутствия «единой точки входа» в продуктовых компаниях. Тогда этот человек может устанавливать формальные политики и разбираться с входящей очередью, но это точно не предполагается как работа на полную ставку. Как вариант, можно иметь одного реквест менеджера на несколько команд, и превратить в него бывшего менеджера проектов или руководителя группы разработки(в общем того, кто в новом процессе остался без лишней работы).

Роль Менеджера поставки(SDM)

Service delivery manager — гораздо более сильная роль, и в нее чаще всего ставят именно менеджера проектов, как того, кто нужен изначально, чтобы дела доводились до конца. При наличии деливери менеджера в большинстве случаев роль реквест менеджера практически не нужна, хотя формально они вместе обеспечивают двоевластие, реквест менеджер занимается теми задачами, которые еще не решили, нужно делать или нет, а деливери менеджер теми, которые уже точно нужно делать и доводить до конца.

Каденции. Различные встречи с изменяемой под процесс периодичностью

Таких встреч в канбане много, даже слишком много. Различные встречи от ежедневных до встреч планирования поставок и и планирования наполнения очереди(аналог планирования спринта в скраме).

Ежедневная «летучка» standup

На стендапах в отличие от скрама обсуждаются гораздо более приятные для исполнителей вопросы. Не нужно вспоминать мучительно, что же ты делал вчера, достаточно вместе со всеми посмотреть на доску и определить, что мешает каждой задаче справа налево перейти правее, и чему может помешать она

Operations Review

Как при работе не уйти в формализм и следование правилам в ущерб продукту?

В этом очень помогает проведение встречи Operations Review, отличающейся от аджайл-ретроспектив тем, что рассматривает процессы в организации в целом, чтобы не заниматься локальной оптимизацией на встречах ретроспектив каждой команды, так как в соответствии все с той же теорией ограничений локальная оптимизация скорее вредит эффективности организации, чем помогает ей.

Предсавьте себе инженеров техподдержки, которые без увеличения штата и других внешних признаков наличия проблемы все более и более эффективно и быстро отвечают нарастающему числу жалующихся пользователей, но поскольку им нужно отвечать быстро, не передают полученную информацию в команду разработки. Представить такое не сложно, такое происходит в техподдержках огромного числа российских и зарубежных компаний. Как бы эффективно, быстро, и красиво они не отвечали, если они не сигнализируют об источнике проблемы, то проблему сложнее обнаружить и исправить, а им будет все сложнее сравляться с нарастающей нагрузкой.

Планирование поставки

На этой встрече, которая не обязана происходить ровно раз в 2 недели, а происходит ровно тогда, когда есть какие-то проблемы с поставкой или неопределенность, например, в маркетинге, можно провести ревью того, что более готово к завершению и выбрать те задачи, которые являются более приоритетными на ближайшую поставку.

Наполнение бэклога

Честно говоря, особой необходимости в этой встрече у подопечных команд автора никогда не было, скорее была проблема в его переполненности из-за большого количества заказчиков, но тем не менее необходимость этой встречи легко понять тем, кто когда-либо делал продукт с нуля и помнит свежезаведенный например проект в Jira. На подобной встрече можно создать совместно наиболее приоритетные задачи в масштабах продукта или даже организации. С декомпозицией на технический уровень прекрасно справятся уже инженеры.

Метрики

Существует стандартный набор метрик продукта: выручка, прибыль, ARPPU(average rate per paying user), чуть более нелюбимая ARPU(average rate per user, которая учитывает выручку в пересчете на всех пользователей, а не только платящих) и другие. Эти метрики очень полезны для любого процесса в продуктовой компании, немного другие, но весьма схожие — для аутсорсной. Но это конечно касается стратегического уровня.

На уровне функциональных подразделений важно внедрить те метрики или их косвенные проекции, которые действительно направят процесс в нужное русло. И это не всегда среднее количество задач, выполняемых в день, или время, за которое задачи делаются в среднем. Хотя эти метрики по умолчанию предлагаются в канбане, процесс априори должен подстраиваться под нужды конкретного внутреннего и внешнего заказчика. Только так компания сможет стать набором взаимосвязанных сервисов друг для друга с целью оказания сервиса конечному клиенту.

Взаимодействие с управлением продуктом

Профессия менеджера продукта сродни работе стартапера, с той только разницей, что у менеджера продуктов есть только зарплата и, если повезет, процент от прибыли, а вот у стартапера зарплаты нет, но зато потенциальная прибыль принадлежит ему полностью(или в доле с партнерами).

Менеджеры продуктов существуют в компании для того, чтобы развивать отдельные продукты, заботиться о повышении их прибыльности и в принципе причинять добро своим клиентам, через решения реальных проблем реальных людей, а не реализации очередного набора задумок генерального директора, у которого к тому же может быть уже давно закончилась фантазия или никогда не было особого видения именно для этого направления.

Менеджеры продуктов являются владельцами бюджетов и формируют стратегию, включая виды сервисов, оказываемых клиенту и зарплатные бюджеты на реализацию задуманного. Менеджеры продуктов определяют ключевые метрики, которые должны достигнуть продукты. Подразделения могут быть в прямом подчинении у менеджера продуктов, а также возможна традиционная матричная структура, что гораздо хуже для управляемости и повышает нагрузку на коммуникации отдельных людей(руководителей отделов, пытающихся заниматься ручным управлением).

Менеджер продуктов может спроектировать нужный ему процесс и задать нужные ему метрики. Он может выборочно использовать скрам или канбан или даже fast waterfall на разных участках своего процесса, ведь в конечном итоге любая методология — лишь способ достижения цели.

Кросс-функциональные команды

Вы можете использовать кросс-функциональные команды в скраме. Вы можете даже использовать кроссфункциональную скрам-команду, как ячейку общей канбан-структуры организации.

Но не стоит прямо противопоставлять канбан скраму и спешить заменять одно другим. Канбан лучше всего подходит подразделениям-сервисам, а не кросс-функциональным «боевым» командам, каждая из которых может все от маркетинга до техподдержки.

В кросс-функциональных командах лучше не разделять работы по разным типам и не создавать противостояние в духе «эта задача еще не в моей колонке», в подразделениях же с одинаковой функцией сотрудников и большим количеством однотипных задач этот подход покажет себя хорошо с меньшими усилиями.

И снова про доску, которую многие по ошибке принимают за сам канбан

Как сделать так, чтобы программиста, тестировщика или любого другого инженера больше не дергал менеджер или любой представитель смежных подразделений с вопросом «когда будет готово?»

Достаточно научить людей читать доску и ставить задачи на доску. Ведь в представлении многих канбан = доска, хотя это на самом деле не так.

Обычно внутренние заказчики приходят в восторг, а если показать им команду в которой используются все вышеперечисленные методы, а некоторые из них даже внедряют канбан у себя в подразделении, если им нравится результат, не дожидаясь никаких требований сверху, что дает возможность запустить канбан в качестве вирусной методологии управления внутри средних по размерам организаций.

В практике автора даже был случай потери клиента, так как канбан «довнедрял» себя сам силами начавших его подробнее изучать специалистов, и генерального директора отстранили от ручного управления процессами, чем он при этом остался доволен.

Источник